Поделиться

Будущее успешного регионального банкинга состоит именно в тщательной разработке стратегии и в точечном выборе инструментов для её реализации – в таком случае есть шанс пройти кризис с математической точностью. Для крупных банков региона стратегией станут дальнейшая диверсификация деятельности и умение предложить линейку услуг, сделав её не меньшей, чем та, что есть у федеральных или государственных банков. Эти и другие выводы прозвучали от участников третьей межрегиональной банковской конференции «Региональные стратегии банков на 2014 год», которую провёл журнал «Эксперт Юг» при поддержке Ассоциации региональных банков России. Генеральным партнёром конференции выступила компания «Инверсия», партнёры – банк «Центр-инвест» и КБ «Кубань Кредит».

Конференция собрала более ста участников, представителей южных банков Ростовской области, Краснодарского и Ставропольского краёв, Дагестана. Это единственная коммуникационная площадка для представителей отрасли, которым есть что обсудить в наступившем этапе развития отрасли. Этот этап характеризуется замедлением развития практически всех сегментов банковской деятельности, усилением надзора Банка России и усугубляется неблагоприятным макроэкономическим климатом.

Юрий Сухецкий, заместитель руководителя инспекции по Ростовской области Главной инспекции Банка России

Сегодня подходы к проведению проверок в банках изменились: мы смотрим более глубоко. Это касается и направления использования кредитных ресурсов, и достоверности информации, используемой при оценке финансового заёмщика. Мы хотим видеть, что можем доверять информации, предоставленной банком. Несмотря на килограммы документов, предоставляемых нам банками, мы нередко сталкиваемся с тем, что используемые ими подходы при оценке финансового состояния заёмщика, далеко не всегда оказываются адекватны. К примеру, заёмщик показал отрицательный результат своей деятельности, а банковская оценка по сумме баллов соответствует категории «хорошее финансовое состояние». Как следствие, банк формирует минимальный резерв под этот актив, так как балльные показатели высоки. Если мы приходим в банк и видим, что качество внутренних документов низкое, мы не позволяем работать по таким стандартам.

Василий Высоков, председатель правления банка «Центр-инвест»

Давайте не питать иллюзий: прежняя модель банковского развития исчерпала себя. Она строилась на том, что временно свободные остатки денежных средств использовались для кредитования. Но сегодня не существует не только временно свободных остатков: нет ни дневных, ни ночных денег. И чем быстрее мы примем это обстоятельство, тем скорее мы избавимся от процессов, приводящих к стагнации. Деньги, которые поступают по платежам и расчётам, постоянно находятся в обороте. И суета по поводу создания национальной платёжной системы мне даже нравится: это движение в правильном направлении. Надо стремиться к тому, чтобы из 100 рублей, которые бабушка приносит в банк, чтобы положить на счёт, 90 рублей постоянно находились в платёжной системе, в виде электронных денег. А оставшиеся 10 рублей бабушка с помощью наших консультантов инвестировала бы в “голубые фишки”, муниципальные облигации или бизнес своего внука». Правда, такой сценарий доступен только для региональных лидеров – банкам поменьше придётся искать себе более узкие коридоры развития.

Герман Крашенинников, заместитель директора регионального представительства ВЭБа в ЮФО

Если анализировать причины, почему не удаётся профинансировать компании, заявляющие проекты, то их, как правило, несколько. Первая: у инициаторов есть идеи, но нет средств для их реализации. Вторая: общее финансовое состояние, поскольку, если компания уже работает, то она могла за прошедшие годы взять на себя кредитные обязательства, и вынуждена обслуживать их. И третья – это собственно подготовка этих проектов. Порой частный инвестор пытается самостоятельно решить вопросы по структурированию проектов, составлению бизнес-планов, и зачастую этого недостаточно. А привлечь профессиональных консультантов, которые запросят за эту услугу несколько миллионов рублей, не всем под силу.

Сергей Власов, председатель правления банка «Восточный экспресс»

Наш банк развивался на волне роста банковской розницы, но с марта 2012 года наблюдается рост объёма просроченной задолженности по отношению к основному долгу, и стало ясно, что время бурного развития подходит к концу. В IV квартале 2013 года рынок практически встал, и сейчас мы живём с девизом «Завтра будет хуже, чем сегодня». Мы начали корректировать свою бизнес-стратегию: перестали открывать новые отделения, закрыли часть старых, повысили ставки. Начали менять продуктовую линейку, делая упор на продажу кредитных карт, поскольку доходность по ним выше. Мы снизили аппетиты к риску.

В Российской Федерации наступила новая экономическая реальность, с которой надо считаться. Она характеризуется, прежде всего, кризисом загруженности населения долгами. И это несмотря на то, что банки уже два года закручивают, ужесточают, ограничивают кредитную политику. Пока это не помогает – и не поможет, до тех пор, пока кредитный портфель объёмом в 10 триллионов не проживёт весь свой цикл.

Мы видим потрясающие перспективы в управлении клиентскими отношениями. Мы, в отличие от торговых организаций, очень мало занимались этим, а теперь настало время, когда необходимо управлять жизненным циклом клиента, его лояльностью, работать со всеми показателями. И правильное использование этих инструментов даст примерно 40-процентный рост эффективности.

Динара Юнусова, заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании «МигКредит»

39% процентов всего объёма займов, полученных в микрофинансовых организациях России приходятся на ЮФО, при этом 50 процентов из них выданы не в городах-«миллионниках», а в малых населённых пунктах региона. И наша стратегия строится как раз на развитии в городах и сёлах с населением от 5 до 50 тысяч человек.

Для многих микрофинансовый бизнес сегодня выглядит как очень сексуальная высокодоходная история. Нам самом деле это очень сложный бизнес, потому что привлечение клиентов нам стоит столько же, сколько и банкам, средняя сумма займа составляет порядка 26 тысяч рублей, и это очень маленький заём. При том, что операционные издержки очень высоки, МФО, даже те, которые очень качественно относятся к рисковой политике, начинают зарабатывать лишь со второго займа.

Дмитрий Жданухин, генеральный директор Центра развития коллекторства

Коллекторство в России спокойно развивалось при полном отсутствии законов, чем его неоднократно попрекали – и продолжит развиваться. При этом его развитию сопутствует сложный социально-психологический фон. Государство, по сути дела, не ограничивает коллекторский бизнес в работе, но, с другой стороны, патерналистически относится к гражданам, вследствие чего они считают, что можно не платить. Многие работают над сбором долгов с розничных клиентов при помощи колл-центра: операторы постоянно звонят должникам, как Паниковский бегал за миллионером Корейко, со словами «Дай миллион!» Практика показала, что это не вполне оправдывает себя, равно как и хард-коллекшн. Личное взаимодействие сегодня нерентабельно.

Что касается корпоративного коллекторства, то наиболее эффективно оно тогда, когда ведётся по правилу, написанному Сунь Цзы в «Искусстве войны»: «Знающим в нападении мы назовём того, чей противник не знает, что ему защищать». Оппоненты-бизнесмены готовы защищаться от юридических, психологических и даже неформальных методов решения проблемы. Мы предлагаем немного другой вариант. Это информационное воздействие и юридические методы, а лучше всего в сочетании. Часто представление у должника переворачивается, если найти верную точку опоры. В Южном федеральном округе было такое взыскание: индивидуальный предприниматель купил экскаватор, не расплатился за него, а когда началось взыскание, не реагировал на него. Он понимал, что в крайнем случае может спрятать экскаватор, занятый на тот момент на стройке аэропорта в Геленджике. Мы отправили этому предпринимателю проект письма в дирекцию строящегося аэропорта с просьбой не занимать данную технику в работах, так как на неё может быть наложено взыскание. Мы показали ему возможность парализовать его бизнес – или создать дополнительные расходы на коррупционное удержание сотрудничества. Направлять это письмо в адрес дирекции не потребовалось. И подобные примеры чаще всего актуальны для малого бизнеса.