Поделиться

Компания «Русский стиль-97» уже много лет присутствует в различных рейтингах аналитического центра «Эксперт ЮГ» — и как одна из крупнейших южных компаний, и как «газель». Согласно данным СПАРК, с 2006 по 2010 годы выручка краснодарского дистрибьютора выросла с 1,5 до 7 млрд рублей, а розничный проект компании ООО «Санги Стиль» за тот же период нарастил выручку более чем в 10 раз, с 0,5 до 5,6 млрд рублей. Пока рынок стагнировал, магазины «Санги Стиль» открывались один за другим — и волна спроса на недорогие товары для дома сразу же подняла компанию на несколько уровней выше. Руководство ООО «Санги Стиль» решило отказаться от аренды площадей: компания будет инвестировать в собственные помещения. Совместно с транснациональным гигантом L’Оreal было принято решение создать новый «санги-формат» — магазины красоты, ориентированные на массового потребителя. Параллельно с этим развивается внутренняя логистика.

Прыжок в розницу

— За пять лет, с 2006 по 2010 годы, выручка «Русского стиля» выросла более чем в 4,5 раза, а «Санги Стиля» — более чем в 10 раз, и если в 2006 году оборот опта был втрое больше розницы, то в 2010 году разрыв между ними составил всего 25 процентов. Как пришло понимание, что именно в рознице заложен значительный источник роста?

— Действительно, сейчас основной драйвер нашего роста — это компания «Санги Стиль». Как и «Русский стиль-97», она была создана ещё в девяностых, но первый эксперимент с собственной розничной сетью после кризиса 1998 года оказался не слишком удачным — в тот момент были хорошо развиты рынки, розничные же магазины не очень востребованы. Основной рост по рознице пошёл в 2007–2008 годах. Сказать, что это была долгосрочная, долгоиграющая стратегия, нельзя — скорее это был ответ на вызов дня. К тому времени мы имели все контракты с поставщиками, какие только можно, но у нас закончился естественный источник роста. Такая ситуация постоянно повторяется в бизнесе: сначала ты прилагаешь 20 процентов усилий и получаешь 80 процентов результата, а потом всё наоборот — тогда ты упираешься в потолок. Но мы понимали, что нужно куда-то двигаться дальше. Те же банки говорили нам: вот вам деньги, вы должны их осваивать. И когда мы увидели, что в преддверии начала кризиса резко стала падать арендная плата, то быстро вошли в розницу — это было естественное решение. Как результат — огромный рост продаж. Насколько я помню, мы вторые или третьи в России по многим категориям.

— Насколько существенным фактором вашего развития стал кризис? Вы и «Магнит» были теми компаниями, которые, кажется, могут утверждать, что никакого кризиса не было.

— В период кризиса мы оказались перед ситуацией потери клиентов по оптовому направлению и стали вкладывать в магазины, которые, в отличие от клиентов, никуда не денутся, а банки начали вкладывать в нас. Оказалось, что попали в спрос. Вообще, расти можно только во время кризиса. Всегда нужно плыть против течения — это гораздо проще. Если все плывут по течению, получается давка. Когда все говорили о том, как всё плохо, мы приходили и говорили: у нас всё хорошо. К тому же нас поддерживал Сбербанк, 90 процентов наших кредитов сосредоточено там. Портфель достаточно большой, мы находимся в пятёрке крупнейших получателей кредитов Юго-Западного Сбербанка. Во время кризиса нам давали деньги, потому что мы их возвращали. Все вокруг закрывались, а мы показывали, как открываются наши новые точки. В итоге у банков осталось вместо сотен клиентов несколько, в том числе и мы. Денег стало меньше, но и претендентов на них — тоже, банки в какой-то момент уже не могли продать свои деньги.

— В 2008 году у вас было 120 магазинов, к концу 2011 года их стало 700. При этом утверждалось, что компания намерена замедлить темпы открытия новых магазинов, в том числе потому, что из-за растущей стоимости аренды принято решение покупать и строить собственные помещения. Сколько вы намерены вложить в это направление?

— Давайте не будем говорить о цифрах — поясню, почему. У нас сейчас очень сложная ситуация в правовом поле. Из ста предлагаемых объектов — неважно, магазин это или земля — где-то 98 являются ненормально оформленными, плюс в сфере недвижимости работает очень много аферистов. Поэтому, начиная переговоры, мы даже не спрашиваем цену — первым идёт юридический отдел, оценивает качество документов, и только после этого начинаем обсуждать стоимость. Так что ответить, сколько мы будем в это направление инвестировать, я не готов — мы не знаем, сколько мы можем купить. Поиск идёт постоянно, хотя я не могу сказать, сколько мы покупаем объектов, скажем, среднемесячно — это нестабильные цифры. Но я действительно могу подтвердить, что решение покупать недвижимость в собственность связано с ростом арендных ставок. Когда рынок начал расти, стали соответственно расти и запросы арендодателей. Один из них мне сказал прямо: раньше у меня была одна знакомая — теперь другая, она хочет ехать не в Анапу, а в Турцию, поэтому ты раньше платил сто тысяч — теперь давай двести. В итоге мы приняли решение: раз у нас есть серьёзный оборот и хорошие отношения с банками, то мы начнём скупать и строить магазины.

— Почему первоначально вы решили сделать акцент на размещении магазинов именно в небольших городах?

— В крупных городах — Ростове, Краснодаре, Воронеже, Волгограде — гораздо больше конкуренция, есть мировые лидеры: «Ашан», «Метро» и другие. А маленькие города — это меньшие издержки. Благодаря тому, что мы занимались дистрибуцией на территории Краснодарского края, а потом подключили Ставрополье и Ростовскую область, у нас появилось конкурентное преимущество — качественная логистика. И когда мы начали возить продукцию по малым населённым пунктам, то воспользовались именно этим. А другим преимуществом было наличие дистрибьюторских связей. Мы совместили одно с другим и получили нормальные на тот момент магазины.

— Каков минимальный набор требований для появления ваших магазинов в том или ином населённом пункте?

— У нас есть подход, который позволяет делать прогнозы. На нашу группу товаров человек в среднем тратит сто рублей в месяц. Исходя из этого, мы развиваемся по принципу «10 тысяч человек — один магазин» с поправкой на уровень доходов. В Краснодарском крае и на юге Ростовской области, где уровень жизни выше, это населённые пункты от 5 тысяч человек. Волгоградская область — от 10–12 тысяч. Воронежская, Саратовская, Курская, Липецкая области — от 15 тысяч человек. При этом есть дальнейшая градация населённых пунктов: до 20 тысяч жителей, от 20 до 50 тысяч, от 50 до 200 тысяч и выше. Понятно, что магазин в Ростове или Краснодаре — это совсем не то, что нужно в небольшом городе. При этом мы не должны быть дискаунтером, иначе впечатление от посещения магазинов будет негативным. Может быть, вы видели, как в «Ашане» на одну полку выкладывают товары разной ценовой категории, и часто самое дешёвое не берет никто.

Дрогери продвинулся

— «Русский Стиль-97», как следует из названия, существует уже 15 лет. Вы сразу определили для себя тот сегмент, в котором сейчас работаете?

— Нет, мы достаточно поздно пришли на этот рынок — в 1997 году «Тандер» и «Трансазия» уже существовали. До этого была торговля водкой, возили товары из Турции. Но бизнес, связанный с товарами для дома, показался более продвинутым. Там, где больше мирового опыта, больше и возможностей для обучения — не случайно же наиболее продвинутой считается фармдистрибуция. Там сплошь зарубежные компании, которые вносят свои стандарты и показывают своим партнёрам: делай так и так. А следующим по продвинутости в сфере дистрибуции является действительно наш бизнес, потому что по многим категориям мы работаем в основном с западными производителями, а российский потребитель во многих категориях видит только их. Поэтому тот же Procter&Gamble, когда пришёл в Россию, сразу сказал: мы выделяем такие-то фирмы и будем их обучать. Мы, конечно, не всё принимали — казалось, что можем делать лучше, но в целом двигались по этой линии. То есть вначале к нам пришли производители и спросили: кто будет продавать? А продавали тогда те, кто имели свои точки на рынках в Краснодаре, Ростове или Пятигорске. Прошло некоторое время, конкуренция стала жёстче, пока кто-то не придумал: давайте будем возить продукцию по клиентам; к этому подталкивали и сами производители. Так началась дистрибуция, и мы оказались в числе тех, кто покупал машины, находил торговых представителей. Время, конечно, было весёлое. Торговый представитель мог, например, сказать: это моя клиентская база, и я её просто не отдам.

— Если бы не упавшие во время кризиса 2008 года ставки аренды, ваша розница всё равно бы выросла из опта?

— Конечно. В какой-то момент и в дистрибуции наступила ситуация жёсткой конкуренции, поэтому снова нужно было думать, что делать дальше. Простейшее решение — открывать собственные магазины; мировой опыт подсказывает этот путь. Вся сетевая розница, та же крупнейшая немецкая сеть формата дрогери «Шлекер», начиналась с дистрибуции — правда, она остановилась в своем развитии на первоначальном уровне, поэтому недавно и обанкротилась. Но в любом случае было логично, что и в России компании такого уровня, как наша, стали бы открывать собственные розничные сети.

— В рейтинге крупнейших компаний юга России мы отнесли «Русский стиль-97» и «Санги Стиль» к региональным компаниям, вышедшим на федеральный уровень. Вы можете сказать о себе то же самое?

— По объективным показателям — да, поскольку мы находимся в четырёх федеральных округах. Если же говорить о своём внутреннем ощущении, то мы считаем себя маленькой и динамичной региональной фирмой, которая чётко отслеживает рынок юга России. Это заметно даже по продажам того или иного товара. Например, турецкая продукция очень популярна на Черноморском побережье, в кавказских республиках, на юге Ростовской области, а дальше её популярность стремительно падает.

— Вам более комфортно работать на Юге?

— Нет, это связано прежде всего с логистикой. Сейчас в её развитии мы достигли потолка.

Свои среди чужих

— Всем крупным торговцам мы обычно задаём один вопрос: что вы думаете об идее перехода торгового капитала в промышленный? Во-первых, об этом говорит экономическая теория, а во-вторых, новая индустриализация — это сейчас важный тренд в региональной экономике. Вы не планируете обзаводиться своими производственными мощностями?

— Пока мы только размещаем заказы на производство собственных марок, но планы по собственным мощностям есть — всему своё время. Раньше было много незагруженных мощностей, и производители с удовольствием за небольшую сумму выпускали наши марки. Сегодня к ним стали обращаться не только мы, но и те же «Ашан», «Магнит», Х5 — мощности загружаются, стоимость растёт. И мы начинаем подходить к вопросу: не проще ли сделать самим? Сейчас мы уже интересуемся, сколько стоят производственные линии, от чего зависит качество продукции. В случае с производством главное, что privatelabels, или частные марки, нельзя сделать, если у тебя нет объёма продаж. Наше естественное преимущество заключалось в том, что у нас было 700 магазинов. В этом случае мы приходим на любой завод и спрашиваем: какая минимальная партия? — Миллион штук. — Пожалуйста, мы готовы. Но ни на одном таком товаре вы не найдете надпись «Сделано для “Санги Стиль”». Например, марка Big Power продаётся не только у нас, но и в сети «О’Кей».

— Тогда есть ли смысл в вашем случае говорить о частных марках?

— А мы уже уходим от этого понятия, потому что оно не совсем правильно отражает суть дела. Мы используем аббревиатуру ПМ — перспективные марки.

— Как вообще вы пришли к пониманию значимости этого направления?

— Мы быстро пришли к потолку в рознице — развивать сеть за пределами своих логистических параметров крайне сложно, издержки на логистику превышают разумные. Тогда мы поняли: зачем продавать чужую марку, где маржинальность не более одного-двух процентов? Мы исходили из того, что в каждом сегменте есть лидеры, а есть марки, которые занимают третью-четвёртую позицию. Но зачем их продавать с маленькой маржей, когда можно продавать свои ПМ с хорошей? Вот эти категории мы и заменили. К тому же мы упёрлись в некую сложившуюся модель поведения поставщиков — есть сети федерального уровня, куда вкладывается больше денег, а есть сети менее значимые, в них вкладывают меньше, а в итоге наши цены растут. Мы понимаем логику крупных производителей: условно говоря, должен быть один Fairy, а остальные все умрите. И потребителю тоже нужен Fairy. Но если мы будем продавать только его, то разоримся. К тому же одни категории растут, а другие сокращаются — например, одно время мы увлекались стиральными порошками, а сейчас их, наоборот, сокращаем.

— Кстати, не раз приходилось слышать и читать про «Санги Стиль», что цены у вас сильно завышены. Как вы это прокомментируете?

— Когда вам говорят, что у вас дорогие магазины, это значит, что дороже некоторые позиции, а не всё вообще. Возможно, это работа конкурентов, хотя для нас сейчас действительно важно, что о наших магазинах пишут и говорят. Мы пришли к выводу, что маржинальность надо считать не исходя из какого-то отдельного бренда, а по всей категории сразу. Тот же Fairy, насколько я знаю, во всех сетях убыточен или на грани убыточности — планово, непланово, неважно, такой рынок у нас в России. Конечно, в сегменте моющих средств Fairy занимает 44 процента, но если раньше мы пытались поставить Fairy в центр, что обеспечивало бы нам какой-то уровень наценки, то сейчас понимаем, что нас интересует не только эта марка, а вся категория. А в пределах категории есть марки, на которых мы зарабатываем больше, и это как раз те самые перспективные марки. То есть наша задача — иметь Fairy и вообще все транснациональные бренды как трафикообразующие, реперные позиции, которые будут стоить на уровне рынка. На них мы сможем зарабатывать меньше, но больший упор станем делать на собственные марки — и зарабатывать, соответственно, больше. Поэтому сейчас во всей сети цены снижены. Производители, с которыми мы работаем, на переговорах не раз ставили вопрос, нельзя ли в вашей сети поднять наценку, — мы отвечаем, что нельзя. Причём сначала мы работали с теми, кто делал свои бренды, а потом нашли тех, кто был готов делать наши — естественно, цена здесь совершенно другая.

— На какой уровень продаж перспективных марок вы планируете выйти?

— Я часто бываю в Германии и вижу, что там большое количество полок в магазинах дрогери занимают именно собственные торговые марки. Поэтому, когда мы начинали это направление, я поставил задачу добиться 20 процентов продаж собственных брендов. Смотрел на совещаниях по глазам: никто не верит — кому это вообще надо? Теперь, когда стало получаться, все стали говорить: да, мы этого добились. 20 процентов — это очень хороший показатель, потому что возникает совершенно другая рентабельность. Но многое зависит от конкретных точек. В населённых пунктах, где живет до 50 тысяч человек, при помощи грамотных консультантов можно добиться 40, а то и 50 процентов объёмов продаж по своим маркам, а в более крупных городах нужны другие инструменты работы с клиентом.

Как в футболе

— После того, как на рынок товаров для дома вышел «Магнит» со своей сетью «Магнит Косметик», сложилось общее мнение, что произошёл перелом рынка, потому что «Магнит» — это синоним очень агрессивного развития, и многие другие сети могут просто не выдержать конкуренции. Вы это ощутили на себе?

— В приходе «Магнита» есть очень большой плюс — это внимание общественности, а не только инвесторов, к данному фрагменту рынка. Формат дрогери, в котором мы работаем, раньше действительно был незаметен, а теперь благодаря «Магниту» он стал популярен, получил хороший пиар, о нём говорят, его пытаются изучать. Но не могу сказать, что внутри рынка ситуация стала хуже или лучше. Да, «Магнит» имеет серьёзные финансовые возможности и кадровый ресурс профессионалов, хорошо понимающих рынок. Но для нас это — возможность для конкуренции, для понимания того, где мы сами сейчас находимся. Видя те сильные стороны, которые принёс «Магнит», мы ищем свои плюсы и наблюдаем минусы. Здесь как в профессиональном футболе: есть клубы более финансово обеспеченные, есть менее, но в конечном итоге всё решают креатив и тренер — не всегда первое место получает самый обеспеченный. Да и мы себя не считаем бедной компанией, у нас тут всё нормально. Поэтому приход «Магнита» пойдёт на пользу всем участникам рынка.

— Появление сети «Магнит Косметик» как-то повлияло на стратегию вашего развития?

— Скорее на тактику. Например, где-то были перестроены ассортиментные матрицы. С приходом «Магнита» мы просто столкнулись с ещё одной моделью поведения на рынке и вынесли из неё то, что даст в наших магазинах что-то интересное.

— У вас сейчас большое совпадение ассортимента с «Магнит Косметик»?

— Товары транснациональных лидеров есть везде. Нравится нам это или не нравится, Fairy будет в любом магазине — и у нас, и в «Магните». Вопрос в наценке. Поэтому наша задача — обеспечить нахождение рядом с, условно говоря, Fairy чего-то другого, например, Big Power, и сделать так, чтобы люди шли в наш магазин, потому что там представлена продукция, связанная с красотой, есть сервис. Неважно, есть рядом «Магнит» или нет, хотя раньше мы в своей стратегии часто привязывались к «Магнитам» и другим продовольственным сетям — все наши магазины находились на их трафике.

— Вас не посещали мысли о проведении IPO, как это сделал «Магнит»?

— Мы рассматривали такую возможность, вели работу с компанией БКС и даже думали, что в 2012 году начнём, но отложили. Перспективы в этом направлении неплохие. Но есть важный момент: нынешнюю ситуацию в экономике мы рассматриваем как всё ещё кризисную, а выходить на IPO есть смысл, когда все растут и инвесторы рвутся что-нибудь покупать. Поэтому сейчас мы решаем более приоритетные задачи, чем выход на биржу. К тому же есть теория, что не всегда это лучше, чем кредит банка, тем более за IPO с тебя тоже возьмут деньги консультанты, а их услуги стоят очень прилично — это же рынок с пропускной системой. На нём есть профессионалы, которые говорят: мы за вас всё сделаем, хотя мы сами, может быть, сделали бы лучше. А в банках у нас безупречная кредитная история, мы показываем постоянный рост — значит, есть возможность кредитоваться и дальше. То есть IPO — это ни в коем случае не единственный путь развития.

— Почему вы существуете за счёт кредитов, а не прибыли?

— Здесь не может быть готовых рецептов, во главе угла всегда стоит цель. Можно жить и от прибыли, но если бы тот же «Магнит» так делал, они бы создали сейчас максимум магазинов 50, ну 100. Но они брали кредиты, рисковали — и результат мы видим. Кредиты позволяют развиваться гораздо быстрее, но за это ускорение приходится платить. Хотя кредиты — это лишь одна из сторон роста, мы никогда не заходили за 50 процентов кредитных средств в обороте, а прибыль инвестировали.

Тонкая настройка

— Какова текущая ситуация в вашем оптовом бизнесе? Насколько он вырос за 2011 год?

— В опте наша выручка в 2011 году осталась примерно такой же, как и годом раньше — рост в дистрибуции шёл за счёт увеличения территории. Нам как сильным игрокам давали те территории, в которых другие не смогли соответствовать определённым параметрам — мы получили большое количество контрактов по Волгоградской, Ростовской и Астраханской областям с компаниями Henkel, Unilever, Colgate, «Невская косметика». Это хорошее достижение в ситуации, когда в рынок входит всё больше сетей. Тот же «О’Кей» за 2010–2011 годы открылся не только в Краснодаре, Ростове, Астрахани и Ставрополе, но и в таких городах, как Волжский, Новочеркасск и Новороссийск. Все развиваются, и это идёт за счёт других участников рынка. Большинство сетей федерального уровня снабжаются, минуя дистрибьюторов, по прямым контрактам. Но и у нас за счёт качества сервиса сильные позиции — в дистрибуции сейчас порядка семи-восьми тысяч клиентов.

— Как сегодня соотносятся внутренняя дистрибуция для «Санги Стиля» и внешняя для других клиентов? Насколько это изменчивый параметр?

— В среднем соотношение 70 к 30, но есть очень большой разброс по разным позициям. Например, существуют высокомаржинальные товары, до 90–95 процентов которых продаются через собственную сеть, потому что иначе их сложно продать. Есть, наоборот, продукция широчайшего спроса — там через свою сеть реализуется 42–45 процентов. Такое соотношение мы планируем оставить и в дальнейшем. Если мы подстраиваем логистику под собственную розничную сеть, то происходит качественное падение — когда постоянно работаешь с сильными игроками, это позволяет держать себя в тонусе. Те же «Ашан», «Метро» или «О’Кей», с которыми мы работаем, приучают нас к серьёзным требованиям к уровню сервиса. А в поставках для собственной розничной сети есть риск начать работать по принципу «и так сойдёт». Кроме того, сегодня порядка 25–28 процентов продукции в сеть «Санги Стиль» поставляется не «Русским Стилем», а другими дистрибьюторами — это, к примеру, касается продукции Proctor&Gamble, у которой свои дистрибьюторы, и они считаются одними из самых продвинутых.

— Каковы ваши планы по развитию логистического направления?

— После ряда поездок в Германию мы поняли, что этот бизнес нужно модернизировать, и заключили договор с немецкой фирмой «Шаффер» на монтаж роботизированной линии для наших складов. Покупка этой линии стоила примерно 30 миллионов рублей. В России сейчас всего три или четыре компании, которые пользуются такой технологией складского учёта, пока это только фармдистрибьюторы. К апрелю у нас должен завершиться переход всех торговых представителей на нетбуки, мы отказываемся от бумажных носителей — это позволит сэкономить и повысить качество заказов. Логистика вообще всегда была и будет проблемой на Юге, потому что есть такой фактор, как летний сезон. То количество людей, которое работает на складе сейчас, летом всегда уменьшается — появляются новые возможности со стороны курортов, люди уходят туда. Поэтому роботизация нашей логистики — это как раз решение проблемы сезонности.

— Будете ли вы строить новые складские мощности? В этом сегменте на Юге сейчас существует значительный дефицит.

— Да, мы планируем строить новый логистический терминал на федеральной трассе Ростов — Баку. Строительство предусматривается поэтапным: сначала будем вводить площадь 10 тысяч квадратных метров и каждый последующий год такую же — всего порядка 50–60 тысяч метров. Это в том числе связано и с планами по развитию собственных производств, и с расширением ассортимента. Сейчас у нас по опту около 10 тысяч наименований, и мы планируем это количество увеличивать. Текущие возможности склада позволяют довести объём до 20 тысяч наименований, хотя столько вряд ли будет.

— Вы можете вывести краткую формулу роста своего бизнеса?

— Нет такого рецепта успеха, который можно применить — и всё станет хорошо. Есть вызовы — и есть ответы на них, каждый временной промежуток рождает какие-то новые вызовы. Раньше, когда у нас был маленький бизнес, казалось, что дистрибуция — это большое достижение. Купили свои «газели» — ещё один шаг вперед. Потом пришло понимание, что надо работать не только в Краснодаре, но и в крае — стали открывать филиалы. Взяли аутсорсинг — другой шаг. Когда этот этап прошли, поняли, что надо больше денег зарабатывать — появились собственные марки, выросли здесь. Теперь стоит задача увеличивать трафик, а это значит, что нужно повышать интерес к сети — соответственно, больше вкладывать в людей, менять ассортиментную матрицу, развивать склады. Сейчас бизнес стал ещё больше, поэтому растём уже по многим направлениям. Но растём не только мы — растёт весь рынок. И дальше всё зависит от постоянной работы — если помните, основатель Wal-Mart всю жизнь ходил по магазинам конкурентов и смотрел, что покупают люди. Так же дело обстоит и у нас — нужно просто понимать, зачем в какое-то место пришли покупатели.