Энергия, экспертность и бедность — скрепы романтического периода в развитии НКО юга России

45
23 минуты
Энергия, экспертность и бедность — скрепы романтического периода в развитии НКО юга России

Аналитический центр «Эксперт ЮГ» и АНО «Инновационные гуманитарные про-екты» при поддержке Фонда президентских грантов провели исследование «Социальные инвестиции юга России: лучшие практики управления в некоммерческом секторе». Здесь мы публикуем только главные его выводы, полный вариант выйдет в этом году отдельной книгой. Главная цель исследования — посмотреть на некоммерческие организации с управленческой точки зрения, проанализировать устойчивость НКО и возможности расширения их поля деятельности. Исследование предполагало анкетирование и интервьюирование. В анкетировании приняли участие 63 некоммерческие организации из регионов ЮФО и СКФО, кроме того, мы взяли десять интервью у руководителей некоммерческих организаций.

Есть и дополнительная база для обобщений — конкурс лучших социальных проектов юга России, который мы проводим четыре года, в 2018 году собрал более 70 заявок. И раз в год мы проводим большую конференцию «Социальные инвестиции юга России», на которую съезжаются руководители НКО со всего макрорегиона.

Основные выводы, связанные с работой «третьего сектора» на Юге, пока такие: при явном росте общественного интереса к благотворительности, волонтёрству и социальным проектам большинству классических некоммерческих организаций на Юге трудно расти — у них стабильно маленькие годовые бюджеты и штаты из двух-четырёх человек. Сотрудники НКО чаще всего хорошо знакомы с проблематикой той социальной области, в которой работают, но организациям хронически не хватает управленческих и маркетинговых навыков, чтобы увеличивать финансирование и укрупняться. Главная задача для тех, кто думает о развитии «третьего сектора» — понять, как вывести этот сектор — или просто свою организацию — из ловушки стабильной бедности. Уже есть НКО, которым это удаётся, но пока таких единицы.

Наше пристальное внимание к некоммерческому сектору региона связано с убеждённостью в том, что у этой сферы — большой потенциал роста, влияющего как на повышение качества жизни, так и на развитие предпринимательства. Ведь любая живая НКО — это организация, созданная для решения социальной проблемы, которую ни государство, ни традиционный бизнес пока решить не могут.

Чем больше таких НКО, тем больший круг конкретных проблем региона если не решается — многие из них вообще в обозримом будущем нельзя решить, — то хотя бы получает неравнодушных кураторов со стороны общества. Это прямое влияние на качество жизни, а не косвенное, как у бизнеса, который хочет платить налоги и в ответ в идеале иметь за окном обустроенную страну. В то же время некоммерческий сектор требует предпринимательских компетенций, более того — он способен и сам образ предпринимателя сделать привлекательнее для граждан. Ведь социальное предпринимательство никак не назовёшь примитивным или спекулятивным: такой образ бизнеса, как кажется, обладает несколько большим потенциалом вовлечения. Кажется, что запуск реального обмена опытом и ценностями между некоммерческой и коммерческой сферами способен принести максимальную пользу обеим сторонам диалога.

Главный тренд «третьего сектора» — выплеск гражданской энергии

Начнём с оценки внешней среды. Мы попросили руководителей НКО сказать, какие тренды в развитии некоммерческого сектора сегодня они считают верными. Показательно, что все три самых популярных ответа относятся к готовности людей придумывать социальные проекты, создавать НКО, подключаться к их работе в качестве волонтёров. В частности, 57,1% респондентов считают, что количество людей, которые инициируют социальные проекты, существенно выросло. Как следствие 49,2% наблюдают значительный рост числа некоммерческих организаций, ещё 46% — существенный рост числа волонтёров (см. график 1). Заметно скромнее оценки роста числа людей, готовых участвовать в благотворительности, и роста объёмов господдержки некоммерческого сектора. Это примечательно, поскольку исследования по благотворительности фонда «Нужна помощь» показывают хоть и невысокий, но продолжающийся рост вовлечения в благотворительность, а объёмы государственного финансирования социальных проектов НКО, прежде всего через Фонд президентских грантов, за последние два года выросли кардинально. И, тем не менее, для руководителей южнороссийских НКО главное не это, главное — продолжающийся рост активности снизу. А самое тревожное в этом графике — почти никто не отмечает роста финансирования социальных проектов бизнесом в качестве тренда последних лет.

НКО сегодня — микроскопический масштаб и огромная харизма

Большинство опрошенных нами организаций реализуют свои проекты в сфере помощи социально незащищённым слоям населения (57%), в сферах поддержки образования и науки (33%), а также семей (30%) (см. график 2). Доля таких тем, как спорт и создание здоровой среды или социальное предпринимательство, оказалась на удивление невысокой. Это подчёркивает общее впечатление о тех, кто сегодня идёт в некоммерческий сектор — это люди, которые осознанно идут туда заниматься решением социальных проблем, поэтому лёгких путей они там не ищут.

Наш опрос впервые даёт возможность увидеть годовые обороты региональных НКО. У 60% организаций годовой бюджет составляет до двух млн рублей, планка выше 2-5 млн рублей — у 19% НКО (см. график 3). Всего две некоммерческие организации из 63, принявших участие в анкетировании, имеют бюджет в 10-20 млн рублей (3,2% от общего числа), а о бюджетах в 20-40 млн рублей и более 40 млн рублей заявили по одной организации на каждую категорию.

В ответ на предложение оценить текущее положение своей НКО большинство респондентов (60%) назвали свои организации стабильно работающими, понимающими свои бюджеты и штат (см. график 4). Только 22% опрошенных признали, что имеют нестабильное финансирование и большие колебания в его интенсивности. Всего 8% организаций работают, когда получается привлечь деньги под проект — это небольшой процент, скорее говорящий о том, что анкеты заполняли «живые» организации, количество которых, согласно неофициальным оценкам участников этой сферы, оценивается примерно в четверть от всех зарегистрированных НКО. То есть небезосновательна версия о том, что на самом деле «спящий» режим работы НКО, «просыпающейся», когда удаётся получить финансирование, гораздо ближе к реальной норме. Но для тех, с кем мы провели работу, норма выглядит иначе — это важно отметить. Надо сказать, что при ответе на этот вопрос довольно велик процент респондентов, выбравших ответ «Другое» — почти 10%. Чаще всего там указывали несколько парадоксальную формулу работы: стабильная работа на волонтёрских началах, то есть практически без финансирования.

Более 60% опрошенных организаций за последние два года увеличили количество проектов вместе с объёмом привлекаемых средств, 17% НКО работают примерно на одном и том же уровне. Только 13% некоммерческих организаций увеличивают количество проектов без роста объёма привлекаемых средств. И всего 8% НКО сокращают количество проектов и не наращивают объём средств (см. график 5).

Некоммерческие организации, принявшие участие в анкетировании, — участники конкурса лучших социальных проектов юга России. Многие из них реализуют сложные системные проекты, работают с проблемами, которые требуют постоянного внимания: инклюзивное образование, реабилитация инвалидов, социальное сиротство и многие другие. Есть основания полагать, что мы опросили цвет «третьего сектора» на Юге. Организации с выручкой до 2 млн в год, как правило, могут себе позволить содержать штат численностью до 5 человек. Если пользоваться общепринятой классификацией коммерческих организаций, то сферу НКО невозможно назвать даже микробизнесом. Верхняя планка микробизнеса — 120 млн рублей — фантастический оборот по нынешним меркам некоммерческой сферы Юга. В институциональном смысле этот сектор едва прошёл стадию формирования, его способность привлекать ресурсы и создавать рабочие места пока только потенциальна.

Общая миссия НКО — новый уровень решения социальных проблем

Мы попросили руководителей НКО указать те показатели деятельности организаций, которые являются для них ключевыми. Примечательно, что абсолютное большинство (68%) выбрало качественные показатели проекта (см. график 6). У ответа «Количество получателей адресной помощи» вторая позиция — 52%. Далее по степени важности идут показатели вовлечения в проекты граждан и партнёров. Картина вполне красноречивая: лидеры в сфере НКО идут в эту сферу прежде всего для того, чтобы задать определённое качество работы с определённой проблематикой. Рискнём предположить, что на поддержание необходимого уровня решения той или иной социальной проблемы и уходит сегодня основная часть усилий. Важность расширения осознаётся, но это пока задача второго ряда, на неё, по большому счёту, не хватает ресурсов. Немаловажно то, что осознание себя в качестве платформы для волонтёров и партнёров уже присутствует в тройке самых популярных ответов, но не менее важно то, что это пока не главное, за что держится «третий сектор», — он держится за то, что именно он привносит в решение социальных проблем.

Мы прямо спросили руководителей южнороссийских НКО, что их побуждает заниматься некоммерческой деятельностью (см. график 7). Более половины (57%) выбрали ответ «Личное ощущение своей полезности». Заметно меньше набрали ответы «Обратная связь от получателей помощи» (43%) и «Общественный резонанс от нашей работы» (43%). Меньше всего опрошенных дали самый прагматичный ответ: «Возможность сочетать заработок и социальную работу». В этой сфере пока, судя по всему, прагматики не очень много. И главный драйвер — личное включение, готовность браться за непростое дело. Очень показательно, что результаты работы пока остаются в оценках на втором месте.

Источники финансирования разные, но перспективны не все

Когда мы смотрим, из чего сегодня складывается финансирование некоммерческих организаций, обнаруживаем положительный тренд: доходы НКО довольно сильно дифференцированы. Некоммерческие организации могли указать несколько основных источников финансирования. Исследование показывает, что сегодня нет единого монопольного источника финансирования НКО, и что руководители некоммерческих организаций используют все доступные каналы для реализации проектов. Это видно по равномерным долям различных вариантов ответа (см. график 8). Большая часть доходов приходится на пожертвования физических лиц — 54%. 44% всех источников доходов составили президентские гранты (Фонд президентских грантов ежегодно выделяет 4,5 млрд рублей для финансирования некоммерческих проектов). На пожертвования компаний пришлось почти 40% доходов НКО, столько же — доходы от деятельности самих организаций.

А вот наиболее перспективными руководители НКО считают всего три источника финансирования — президентские гранты (62%), пожертвования компаний (56%) и доходы от деятельности самих организаций (54%) (см. график 9). И напротив, потенциал лидирующих сегодня по факту пожертвований физлиц оценивается достаточно скромно.

Самая популярная задача, которую сегодня ставят перед собой южнороссийские НКО, касается увеличения объёмов привлекаемых средств (70%). На второй позиции — улучшение качества проектов (47,6%), далее — более эффективное привлечение граждан (44,4%). Но в целом можно сказать, что НКО видят необходимость работы по всему фронту (см. график 10). Хотелось бы сказать, что НКО готовы переходить к стадии расширения, но, судя по ответам, инвестиции нужны прежде всего для повышения качества существующих проектов. Задача увеличить количество проектов — одна из самых непопулярных в этом ответе.

Вера в кадры как главный конкурентный ресурс

Ресурсы, которые нужны некоммерческим организациям сегодня более всего — финансы (68,3%), поддержка СМИ и поддержка власти (по 46%) (см. график 11). И только потом — сильные кадры (36%), поддержка местного сообщества (23,8%), компетенции (21%), волонтёры (15,9%). Конструкция получается примечательной — НКО верят, что власть и СМИ сделают их устойчивыми. А на собственный профессионализм и поддержку локальных сообществ надежды заметно меньше. Со стороны легко можно было бы предположить, что приоритеты должны быть строго обратными. Только дефицит денег оспорить трудно.

Такие приоритеты в оценке ресурсов разъясняются, когда мы видим ответы на вопрос о том, какого рода ресурсы сегодня обеспечивают конкурентные преимущества самих НКО. На первом месте компетенции (57%), на втором — сильные кадры (52%) (см. график 12) — поэтому и дефицит по этим позициям, надо предполагать, оценивается как некритичный.

Мы задали руководителям НКО вопрос: считаете ли вы, что в вашей организации сложилась команда профессионалов в области управления социальными проектами? И самый популярный ответ на этот вопрос — «однозначно да» (41%). Вообще-то, учитывая финансовое состояние организаций, в ответах на этот вопрос можно было бы ожидать большей самокритичности. Но профессионализм команды у работников сектора ещё, видимо, не всегда ассоциируется со способностью наладить её работу, от стабильности которой зависит способность заявлять новые проекты, привлекать профессиональные кадры и т.д. Впрочем, 37% руководителей соглашаются с тем, что опыта в управлении социальными проектами им не хватает. Ещё 17,5% прямо признают, что нехватку опыта компенсируют пока повышенной мотивацией и готовностью вникать в проблему.

Долгосрочные цели как стратегический ресурс

Важно понять, как сегодня в некоммерческих организациях осуществляется планирование (см. график 13). Нужно заметить, что и для сферы МСП планирование очень часто — экзотика. Между тем половина респондентов от НКО (48%) заявили о том, что их организации имеют долгосрочные цели, к которым они стремятся. Ещё 30% имеют долгосрочные цели при явно краткосрочных ресурсах. А у 17% опрошенных общий горизонт планирования — не больше года. Как ни парадоксально, но в сфере планирования у НКО явное преимущество перед малым бизнесом, в котором как раз долгосрочные цели просматриваются далеко не всегда. В «третий» же сектор идут люди, понимающие, чем они в принципе хотят заниматься — и это значительный стратегический ресурс, цену которому сами представители НКО до конца не понимают.

Создать НКО не столь тяжело, как может показаться

Проводя конкурс лучших социальных проектов, мы регулярно в качестве команды, реализующей проект, видим не НКО, а городское сообщество или даже нескольких активных граждан. Более того, по нашим наблюдениям, на стадии неоформленного сообщества многие предпочитают и оставаться, не понимая, зачем создавать структуру, заводить бухгалтерию, если проект можно делать и так. Опасность такого подхода состоит в том, что, как только уходит энтузиазм, от проекта не остаётся и следа. Если вовремя не создан работающий институт, то благое начинание, полностью зависящее от энергии одного или нескольких человек, не только не получает ресурсов для роста, но и склонно к угасанию. По этой причине мы задали несколько вопросов, которые бы позволили судить о том, насколько вообще сложно перешагнуть на следующую стадию — стадию создания НКО. И, кажется, результаты опроса развеивают несколько мифов.

Например, на вопрос о том, насколько сложным для руководителя социального проекта было решение о создании НКО, 73% ответили, что несложным — «достаточно один раз разобраться». Только 4,8% респондентов выбрали ответ «Очень сложным, сопротивлялся до последнего». Ещё 19% признались, что вопрос был умеренно сложным, потому что нужно было приучить себя заниматься документами.

Что мотивировало представителей некоммерческого сектора создавать организацию? Самый популярный ответ на этот вопрос: «Это позволяет более эффективно позиционировать проекты» (54%) (см. график 14). Второй по популярности — «Это позволяет подавать заявки на государственные гранты» (47,6%). Значительно скромнее оценены возможности эффективнее привлекать частное финансирование и формировать команду. То, что такие возможности создание НКО даёт, это очевидно, но показательно, что сами руководители организаций пока их не особенно видят. При ответе на этот вопрос необычно много голосов отданы за ответ «Другое». Чаще всего там писали, что НКО создано много-много лет назад, и тогда всё было иначе. Некоторые так и писали: «теперешние цели не совпадают с прошлыми».

На вопрос, насколько осознанно выбиралась форма НКО (фонд, общественная организация, ассоциация, автономная некоммерческая организация и т.д.), 73% респондентов ответили, что чётко понимали, почему выбирали определённую форму. Ещё 11% понимали примерно, вникали уже потом, столько же считают, что выбор формы на деятельность их НКО особенно не влияет.

На всякий случай мы рассмотрели версию о том, что отпугивать от регистрации НКО может сложность работы с Министерством юстиции, которое курирует работу с сектором. Мы попросили руководителей охарактеризовать свою работу с этим ведомством — и 59% респондентов выбрали ответ: «Знаем, в какой отдел обращаться, если что». Почти 16% хорошо знают своих кураторов, регулярно общаются с ними по разным поводам, почти 10% не были в Минюсте с момента регистрации. Иными словами, нет никаких оснований делать из ведомства цербера на страже «режима». Регистрация и работа с НКО всецело зависят от стадии организационной зрелости управленца в сфере социального проектирования.

Формула эффективного социального проекта

Дальнейший блок вопросов предлагал обсудить специфику эффективного социального проекта. Что такое эффективный проект? Какие критерии должны выходить на первый план? Дискуссию на эту тему мы наблюдали в экспертном совете конкурса лучших социальных проектов юга России последние четыре года. Абсолютное большинство опрошенных руководителей наиболее важным критерием эффективности социального проекта назвали понимание проблемы, на решение которой направлен проект (74%) (см. график 15). На втором месте — чёткость цели и задач (55,6%), далее — измеримость и адресность результатов (38%), соответствие потребностям местного сообщества (38%). Менее значимые критерии: наличие детального плана работы (33,3%), понимание реальных возможностей своей команды (28,6%), чёткое распределение ролей в команде (20%), вовлечённость местного сообщества (20%). Здесь впервые настолько недвусмысленно звучит мысль о том, что представители НКО считают себя прежде всего экспертами по решению отдельных социальных проблем. Глубокое понимание проблемы позволяет чётко поставить цели и задачи проекта — без этого эффективный проект непредставим, остальные критерии уходят на задний план.

Миссия организации и степень её осознанности

Ещё одна специфическая характеристика любой НКО — обязательное наличие у организации устава, в котором непременно должна содержаться формулировка миссии. Напомним также, что формальное отличие некоммерческих организаций от коммерческих состоит в том, что всю заработанную предприятием прибыль НКО обязуется тратить на мероприятия, связанные с выполнением миссии. Но является ли миссия реальным инструментом работы — или это просто формальность, о которой забывают сразу после регистрации?

Мы попросили руководителей южнороссийских НКО при заполнении анкеты привести формулировку миссии своей организации. Из 62 ответивших 13 в этом пункте не написали ничего. Миссии остальных — очень разные, от весьма общих («содействие развитию региона») до очень конкретных («изменение отношения общества к научно обоснованным методам увеличения продолжительности жизни»), лозунговых «каждый ребёнок должен жить в любящей семье»), чисто ценностных («город — это люди»). Мы выбрали 10 наиболее интересных формулировок миссий южнороссийских НКО (см. таблицу).

НКО Формулировка миссии
ККОО «Центр поддержки семей, воспитывающих детей с особенностями в развитии "Дети Лучики"» Изменить к лучшему жизнь людей с синдромом Дауна и их семей
АНО социальных и благотворительных программ «Синяя птица» У нас нет цели спасти весь мир, но есть цель быть рядом с теми, кто в этом действительно нуждается
Благотворительный фонд помощи детям с онкогематологическими и другими тяжёлыми заболеваниями «Детям на здоровье» Поддержка семей, где онкологический диагноз был поставлен ребёнку. Информирование обществнности о проблемах детской онкологии.
Ростовская региональная экологическая общественная организация «Порядок» Формирование культуры раздельного сбора отходов
Краснодарская региональная благотворительная общественная организация «Здоровое поколение» Оказание психологической помощи в реабилитации и социальной адаптации граждан, освободившихся из мест лишения свободы.
Автономная некоммерческая организация помощи детям с тяжёлыми и множественными нарушениями развития «Все дети могут» Мы верим, что каждый человек неповторим, ценен для общества, обладает человеческим достоинством. У детей с тяжёлыми нарушениями развития все те же права, что и у сверстников: на жизнь в семье, развитие и участие в жизни общества.
Общественное движение «Помоги городу» (АНО ОЦ «Помоги городу») Улучшение качества городской среды с вовлечением в созидательный процесс представителей власти, бизнеса, экспертов, городских активистов, горожан и общественных организаций за счёт развития локальных сообществ и реальной прикладной деятельности.
Благотворительный фонд поддержки научных исследований «Наука за продление жизни» Изменение отношения общества к научно обоснованным методам увеличения продолжительности жизни, улучшение качества жизни через укрепление здоровья независимо от возраста.
Благотворительный фонд социальной поддержки «Семейный центр» Реализация идеи преобразования мира путём построения прочных связей между поколениями для передачи ценности взаимопомощи, сплочённой семьи, сохранения истории и традиций еврейского народа.
Благотворительный фонда помощи детям «Доброе дело» Каждый ребёнок должен жить в любящей семье

Но уже то, что подавляющее большинство руководителей воспроизводит миссию навскидку, ещё раз подтверждает повышенную проработанность долгосрочных целей у этой аудитории. На прямой вопрос, реальным ли инструментом для работы является миссия, чаще всего респонденты отвечали «Однозначно да» (46%), ещё 30% выбрали «В основном да» (см. график 16). Правда, 17% сказали, что многое из того, что они делают, зависит не от миссии, а от финансирования. А на вопрос, кто в организации является основным носителем миссии, самый частый ответ не «лидер-руководитель», как это можно было бы ожидать, а «команда».

На вопрос о том, какую функцию выполняет миссия в организации, только 14% выбрали ответ «миссией почти никто не интересуется», для остальных это живой инструмент (см. график 17). Два самых популярных ответа на вопрос о функции — «убеждает партнёров в серьёзности наших намерений» (32%) и «облегчает понимание с аудиториями наших проектов» (30%). Оба пункта — о взаимодействии НКО с внешним миром, которому надо помочь быстрее разобраться, с кем он имеет дело.

При богатстве выбора внешних партнёров немного

Кто сегодня главный — стратегический — внешний партнёр НКО? Абсолютное большинство (73%) указывают активных граждан (см. график 18). На втором месте — региональные и муниципальные власти (52%), третья позиция — у партнёров из сферы НКО (49%). У всех остальных значительно меньшее количество голосов. Нужно ли говорить о том, что эта конструкция сегодня по факту не может обеспечивать стабильной работы некоммерческих организаций? И кажется, что главный пробел в ней — бизнес всех категорий, ресурсы которого сектор сегодня использует очень незначительно. Хотя компании финансируют социальные проекты, некоммерческим организациям не хватает долгосрочности в этих отношениях.

Основной канал взаимодействия со стратегическими аудиториями — социальные сети (76%), а также специальные или публичные мероприятия (71% и 65% соответственно).

Важно понимать, в какой конкурентной среде работают южнороссийские НКО. На просьбу оценить уровень конкуренции в своей сфере 64% респондентов отвечают, что их тематикой занимаются единицы, 11% говорят, что не знают ни одной организации в регионе, которая бы занималась той же темой, что и они. И только 25% способны назвать более десятка организаций, которые занимаются той же тематикой. Мы можем с уверенностью сказать, что речь идёт в основном о благотворительных организациях.

Экспертность — основа профессиональной НКО

Мы попросили наполнить своим смыслом определение профессиональной некоммерческой организации. В порядке убывания ответы руководителей выглядели так: 52,4% за интерпретацию НКО как организации, которая объединяет людей определённой сферы. На втором месте по значимости (49,2%) — экспертность, то есть профессиональное НКО прежде всего лучше всех разбирается в той или иной проблеме. Влиятельность некоммерческой организации в своей сфере выбрали 43% респондентов (см. график 19). Как ни странно, но все варианты ответов, которые предполагали способность НКО организовать стабильное финансирование — их как минимум три — набрали наименьшее количество голосов. Не на этом держится сейчас идентичность некоммерческого сектора.

То, что некоммерческие организации чувствуют себя прежде всего экспертами, говорят и данные о том, что НКО в большинстве своём изучают общественное мнение местного сообщества о той проблеме, которой занимаются (51%), прежде чем начать проект (см. график 20). Остальные же 49% фактически заявили о себе как о локомотиве, формирующем общественное мнение. Так, 24% НКО сверяются с общественным мнением, но более важным считают собственное понимание проблемы. А 22% НКО прямо говорят, что их задача скорее — формировать общественное мнение по данной проблеме.

Дефицит — только на внешних фронтах

Однако следом на вопрос о том, какое препятствие вы считаете главным для некоммерческого сектора, руководители массово голосуют за ответ «Дефицит финансов» (60%). Ещё 46% набирает ответ «Дефицит понимания темы обществом» и 41% — «Дефицит господдержки». Все варианты, которые возлагают ответственность на собственно НКО — в части компетенций, кооперации, готовности генерировать проекты — набирают минимум голосов. По ответам выходит, что ответственность за уровень развития «третьего сектора» всецело лежит на обществе, государстве и на остальных, кто даёт мало денег. Оно, может, отчасти и справедливо, но картинка получается очень уж плоской (см. график 21).

Что же сами руководители НКО считают необходимым делать для развития «третьего» сектора — какие задачи нужно ставить? На этот вопрос 59% респондентов сказали, что сектору необходимо развитие инфраструктуры для коммуникации НКО с властью и бизнесом (см. график 22). Чуть менее популярный пункт — увеличение регионального и муниципального финансирования социальных проектов (52,4%). Остальные ответы собрали заметно меньшее количество голосов. А там были и обучение руководителей НКО управленческим компетенциям (33,3%), и развитие кооперации в некоммерческом секторе (27%), и программы популяризации благотворительной деятельности (25,4%), и программы обучения социальному предпринимательству (19%).

Организации, которым удаётся вести бизнес в социальной сфере, сегодня принято относить к социальному предпринимательству. Мы попросили руководителей НКО оценить потенциал его тиражирования в регионе (см. график 23). Ответы получили вялые: 38% признали, что потенциал есть, но желающих его использовать немного. Ещё 33% сказали, что потенциал есть только в отдельных нишах. Большой потенциал видят всего 17% отвечавших.

Наконец, на вопрос о том, кто сегодня является локомотивом развития некоммерческого сектора, 41% респондентов отвечают — сами НКО (см. график 24). Второй по популярности вариант — активные граждане (волонтёры) (30%). А у тех, кто должен поддерживать этот сектор, совсем небольшие доли — 13% у федеральных властей, 4,8% — у региональных и муниципальных властей. 5% — у крупного бизнеса. И микроскопические 2% — у городских сообществ и малого и среднего бизнеса. Результаты ответа на этот вопрос можно трактовать двояко. С одной стороны, НКО в их нынешнем состоянии — так себе локомотив, и плохо, что другого не просматривается. С другой, руководители понимают, что ситуация в их руках — и с этим сложно не согласиться.

Парадоксы романтического этапа развития НКО

Интерпретация полученных результатов может быть разной. Но кажется очевидным, что некоммерческий сектор, сконцентрировавшись на своих узкоспециализированных компетенциях, пока с большим трудом справляется с той работой, которой требует внешняя среда. В результате мы имеем микроскопические НКО, которые рассчитывают только на самих себя и энтузиазм граждан. Они очень слабы, но при этом считают, что им особенно нечему учиться, им надо просто дать денег, но дают почему-то мало. Они сами называют главной чертой профессиональной НКО умение объединять людей, но почему-то это пока не предполагает способности объединения ресурсов. Они превыше всего ценят свою экспертность, а не умение построить стабильно работающую организацию. Они умеют определить долгосрочные цели лучше, чем бизнес, но зарабатывать на этом пока не умеют. Они имеют годовые бюджеты в размере 2-5 млн рублей в год, но при этом в большинстве своём считают себя стабильно работающими. Они считают собственные средства одним из самых перспективных источников в будущем, но перспективы социального предпринимательства оценивают невысоко. И перечень парадоксов можно было бы продолжать.

Этот период в развитии южнороссийских НКО можно было бы охарактеризовать как романтический. В этой характеристике, впрочем, не стоит слышать осуждение. Сектор прошёл этап выплеска гражданской мотивации, и этот выплеск ещё продолжается — именно он отмечен в качестве главного тренда. Без него некоммерческого сектора в регионе не было бы вообще. Но, на наш взгляд, очевидно: если «третий сектор» хочет нарастить «мускулы», нужно двигаться к людям, к партнёрам, к стабильной работе через объединение ресурсов. Когда мы видим, что, по мнению руководителей НКО, главной задачей, которая должна ставиться в секторе, должно стать формирование коммуникативной инфраструктуры, объединяющей всех участников, мы понимаем, что задачи следующего этапа развития уже осознаны.

  • Комментарии
Загрузка комментариев...