Эксперты уверены, сегодня компании вынуждены конкурировать за одних и тех же людей // Фото: unsplash.com
Валовый оборот рабочей силы достиг исторического максимума за последние 30 лет. Место работы в России ежегодно меняют до трети сотрудников. Такие данные представил Центр трудовых исследований ВШЭ.
Эксперты уверены, что уже сегодня правила на рынке труда задают не компании, а соискатели, которые понимают свои преимущества и могут требовать выгодные условия. «Эксперт Юг» побеседовал со специалистами в сфере работы с персоналом и выделил актуальные решения для удержания коллектива.
Кадровый голод вызван последствиями демографического кризиса 1990-х годов и геополитической ситуацией. Бóльшая часть наиболее работоспособных сотрудников (30-39 лет) родилась в 90-е, но ее немногочисленность не может удовлетворить спрос рынка на рабочую силу. К 2030 году в России на 30% снизится число наиболее востребованных работников в возрасте от 30 до 39 лет, заявил Антон Котяков, глава Минтруда, еще в сентябре 2023 года.
Геополитическая ситуация также влияет на кадровый голод. По разным оценкам, с начала СВО из России уехало от 500 тысяч до 1,2 млн человек. Часть трудоспособного мужского населения, которое осталось в России, находится в зоне специальной военной операции. Работодатели испытывают сложности в найме как квалифицированных, так и линейных кадров. Superjob пишет, что число претендентов на одну вакансию в целом по стране снизилось до 3,6 на место. За год конкурс на вакансию снизился на 21%.
Екатерина Кочановская, директор по персоналу и организационным вопросам ГК World Dent // Фото предоставлено экспертом
«В такой ситуации вероятность конкуренции среди работодателей за одних и тех же людей крайне высока. У некоторых предприятий просто не остается выбора. Принимать на работу приходится любого соискателя, кто просто смог дойти или откликнуться на вакансию», — комментирует Екатерина Кочановская, директор по персоналу и организационным вопросам ГК World Dent, собеседница «Эксперта Юг».
За линейные кадры конкурируют сразу несколько сфер: армия, ВПК и e-commerce, считает Руслан Галифанов, основатель сети копировальных центров Copy.ru. Наибольший удар на себя принимает малый и средний бизнес, который работает честно. Не имея большой рентабельности, он не может несколько раз в год увеличивать зарплаты, чтобы соревноваться с теми же сервисами доставки. Часть компаний в таких случаях минимизирует издержки на социальные отчисления и переводит работников на ИП и самозанятость, но это временная мера и повод для визита налоговой службы, комментирует эксперт.
Эксперты считают, что импульс к решению проблемы должен задавать работодатель. Наталья Шонина, эксперт по управлению персоналом, руководитель студии консалтинга и обучения «Коннектикум», считает, что многие СЕО живут в парадигме понимания рынка 15-летней давности, когда на одну вакансию выстраивалась очередь из соискателей. Сегодня эти руководители не видят «печальных трендов» рынка труда и списывают неудачи на безынициативность и инертность рекрутеров.
Что изменилось в поведении соискателей
Соискатели четко заявляют свои требования и не боятся задавать работодателю неудобных вопросов о компании и условиях работы, считают эксперты. В «райдер» входят: гибридный или удаленный график работы, высокая зарплата, обучение и развитие за счет компании, корпоративные льготы. Исследование hh.ru показало, что 48% россиян не готовы снижать зарплатные ожидания, чтобы ускорить поиск работы.
Молодые соискатели заранее изучают репутацию компании, читают отзывы сотрудников и рейтинги и во время собеседования оценивают работодателя в той же степени, в которой работодатель оценивает их, считают специалисты по маркетингу и коммуникациям Acsour.
Представители молодого поколения не готовы долго ждать решения от работодателя и проходить многоступенчатый отбор, они легко отказываются от одних вакансий в пользу других. Руководители могут столкнуться с ситуацией, когда во время подготовки к очередному этапу отбора кандидат принимает оффер от другой компании, скорость реакции которой была выше, говорят в компании Acsour. Все чаще встречаются случаи «гостинга» — бесследной пропажи кандидата на разных этапах отбора. Также пропорционально росту числа молодых кандидатов растет количество сотрудников, которые уходят из компании после испытательного срока.
Что поможет удержать ценных сотрудников
Эксперты считают, что устарела сама концепция удержания любой ценой. Прежде чем принимать меры, нужно понять, зачем удерживать конкретно этого сотрудника и возможно ли получить долгосрочный эффект от принятых мер. Требуется сопоставить КПД сотрудника и расходы, которые понесет компания при удержании и при поиске нового специалиста.
«Уже через три месяца после значительного повышения оклада сотрудник теряет мотивацию и жаждет еще больших сумм», — отмечает Наталья Шонина. Материальные инструменты особенно бесполезны на этапе, когда сотрудник заявил о желании покинуть компанию, считает Александра Калинкина, ведущий менеджер по персоналу iConText Group. Они никак не учитывают глубинных причин ухода, которые не связаны с зарплатой.
Руслан Галифанов напротив уверен, что нефинансовые попытки мотивировать сотрудников заведомо проигрывают денежным. С зарплатами и системой мотивации необходимо регулярно и грамотно работать: «Руководителям нужно быстро реагировать на среднее рыночное предложение по зарплате и ежемесячно его отслеживать, вовремя регулировать ценообразование, чтобы иметь возможность повышать фонд оплаты труда. Большое значение нужно уделить системе мотивации, которая продемонстрирует сотруднику реальные инструменты того, какими путями можно увеличить собственный заработок».
Ирина Екимовских, основатель Аудиторско-консалтинговой компании «Капитал», рассказывает рабочий кейс модернизации системы мотивации. Компания пересматривает систему грейдов (Прим. Ред. — система ранжирования сотрудников по должности) и делает ставку на компетенции сотрудников. «По грейду на позиции “Руководитель группы” предусмотрен оклад в 100 тысяч рублей, а премиальная квартальная часть — 50 тысяч. Но, если компетенции, навыки и опыт кандидата позволят нам со старта вверить ему ответственные и высокодоходные проекты, мы предложим небольшое увеличение оклада и премиальной части. Возможно, мы даже останемся в рамках той же суммы, просто перераспределим их: например, оклад 120 и 30-35% от премии», — поясняет Ирина Екимовских.
Эксперт считает, что из двух работодателей в более выигрышной позиции не тот, кто предлагает более высокую зарплату, а тот, кто предлагает продуманный трек развития и повышение профессиональных компетенций. С этим помогает грейдовая система мотивации. Грейды формируются на основе знаний и зон ответственности сотрудника, но важно их пересматривать и подстраивать под изменения на рынке труда: «Чтобы работник быстрее выходил на больший доход, мы сократили сроки перехода на следующий грейд. Если раньше мы обсуждали с сотрудниками их развитие в на ближайшие 3-5 лет, то сейчас этот срок существенно сокращен до 1-2 лет».
Прозрачность вместо «семьи и печенек»
Александра Калинкина считает устаревшим подход «молодой дружный коллектив и печеньки» и позиционирование команды как одной дружной семьи. С этим соглашаются и другие собеседники «Эксперта Юг». Руслан Галифанов добавляет: «Компании, где постоянно говорят про общее дело, долг, ответственность и семью чаще похожи на секты, чем на нормальную корпоративную среду».
Сотрудники ценят четкую прозрачную коммуникацию с коллегами и руководством. Главные ингредиенты: one-to-one встречи с руководителем для снижения барьеров, командные сессии для выработки общих решений, короткие исследования в формате пульс-опросов и сборы обратной связи в рамках совещаний.
«Просто выслушать человека бывает достаточно, чтобы вернуть его на прежний уровень эффективности», — считает Екатерина Кочановская. Более 70% опрошенных россиян готовы уволиться из-за нездоровой атмосферы в коллективе, чаще всего так отвечают молодые люди в возрасте от 25 до 34 лет.
Здоровая коммуникация должна сохраняться на всех этапах рабочего цикла. Екатерина Кочановская считает важным подход компании к прощанию со специалистами. Когда руководство и сотрудники демонстрируют уважение к решению коллеги — это отличный пример для всего коллектива. «Это говорит о том, что, если я когда-нибудь решу уйти, мне не будет стыдно. И в такой конструкции сотрудники реже решают покинуть компанию. Когда рабочая среда эмпатична, не возникает мысли посмотреть, как живется в других компаниях», — говорит Кочановская.
Опрос «Работы.ру» и СДЭК показывает, что 47% опрошенных россиян поддерживают отношения с бывшим руководителем на случай повторного трудоустройства.
Индивидуальный подход к каждому сотруднику
Чтобы удержать сотрудника, корпоративные бенефиты и типы коммуникации должны подбираться индивидуально, считают эксперты. Нужно обращать внимание на особенности личности ценного кадра, его приоритеты и ценности в настоящий момент и их соответствие компании, стиль жизни. Поколению Х подходит формальный стиль общения, зумерам и миллениалам — более свободный и неформальный.
В разработке системы мотивации универсальный подход тоже исчерпал себя. Трек развития необходимо рассчитывать, опираясь на пол, возраст, профессиональные и социальные роли сотрудника, считает Екатерина Кочановская. В программах well-being (Прим. Ред. — программа повышения уровня благополучия сотрудников) компании должны учитывать не только физическое здоровье сотрудников и их семей (оплата страховок и санаториев), но и возможность прокачать свое ментальное состояние. Наталья Шонина приводит в пример компании, которые приглашают зож-спикеров и врачей, проводят тренинги по йоге и медитации, покупают подписки на специальные приложения, организуют ретриты. 82% компаний, внедривших заботу о персонале, оценивают well-being как рабочую стратегию. 15% респондентов расценивают отсутствие бонусной программы и страховки как причину для увольнения.
На июнь 2021 года только 27% российских компаний развивали направление well-being. В 2023 году число компаний, которые предлагают программы благополучия выросло на 58% по отношению к показателю 2022 года. Исследование hh.ru охватило 2,5 млн вакансий с упоминанием well-being.
Как расширить воронку поиска новых кандидатов
1. Обратить внимание на старшее поколение. Компании часто отказываются от кандидатов старше 50 лет, однако в эту категорию входят опытные специалисты, которые готовы активно работать и развиваться, считают эксперты компании Acsour. Кроме того, представители поколения X, в отличие от молодого поколения, ищут стабильную работу, поэтому они склонны идти на компромиссы.
По данным hh.ru, за I квартал 2023 года число вакансий для людей в возрасте 50-60 лет выросло в 2,5 раза в сравнении с тем же периодом в 2021 году. Общее число таких вакансий в 2023 год составило 50 тысяч, это на 39% больше, чем в 2022 году.
2. Обработать базу уволившихся сотрудников. Эксперт, который несколько лет назад покинул компанию, может находиться в поиске работы и рассмотреть предложение. Важно предложить выгодные условия и отработать ключевые возражения, которые спровоцировали увольнение.
Исследователи «Авито Работы» выяснили, что примерно треть сотрудников возвращается на предыдущее место работы. В 2023 году этот показатель вырос на 2% в сравнении с предыдущим годом. 23% специалистов вернулись из-за более приятного коллектива и руководства, 22% — из-за выгодных условий работы, 18% — из-за комфортного графика, 17% — из-за рабочей обстановки и 15% — из-за более высокой зарплаты. Дружелюбное и вежливое прощание с сотрудником, который решил уволится, повышает его лояльность и, как следствие, шанс возвращения.
3. Применить реферальную программу. Реферальная программа может быть односторонней и предлагать выгоду только рефереру (сотруднику, который привел кандидата), а может быть двусторонней и давать бенефиты обеим сторонам.
По данным ERE Media, через год удержание сотрудников, которые пришли по рекомендации друзей и знакомых, составляет 46% против 33%, привлеченных через сервисы по поиску работы. Через два года — 45% против 20%. Кроме того, реферальные программы повышают вовлеченность в процессе найма: и реферер, и реферал чувствуют бóльшую занятость и ответственность.
