Консервы, произведённые краснодарской компанией «Техада», можно встретить от Камчатки до Калининграда. Предприятие не побоялось заняться «грязной» работой, создав собственную сырьевую базу, что стало одним из главных факторов роста компании

Молодое кубанское предприятие ООО «Техада» было создано в 2004 году, однако за счёт высоких темпов роста уже успело стать крупным переработчиком овощной и плодовой продукции. Компания не только не перестала расти во время кризиса, но даже увеличила свои производственные мощности в этот период за счёт покупки нового оборудования. Одним из главных факторов успеха компании генеральный директор ООО «Техада» Иса Дакаев называет наличие собственной сырьевой базы — большую часть продукции для переработки компании поставляет контролируемый «Техадой» сельхозпроизводитель ЗАО «Колос». Подобная схема работы сегодня есть только у крупных транснациональных компаний, работающих в крае, — Cecab и Bonduelle. Однако, в отличие от этих компаний, «Техада» работает под чужими брендами. По словам г-на Дакаева, пока клиентская база предприятия насчитывает порядка 20 компаний, создавать собственную марку нет смысла, однако в будущем это возможно.

Не уступать французам

— Важнейшим условием эффективного функционирования любого перерабатывающего предприятия является его встроенность в производственную цепь. Как этот вопрос решён на вашем предприятии?
— Мы наработали свою базу поставщиков и клиентов. У нас есть собственное предприятие ЗАО «Колос» — сельхозпроизводитель, который выращивает для нас сырьё. Оно почти полностью обеспечивает наши нужды. Небольшую часть сырья мы закупаем у фермеров Краснодарского края, Ростовской и Волгоградской областей.

— Но ведь все эти источники сырья — сезонные. Всё остальное время завод простаивает?
— Нет, мы занимаемся не только сезонной продукцией. Вне сезона мы работаем на полуфабрикате — закручиваем фасоль и делаем джемы. Для джемов мы закупаем клубнику и малину импортного производства, покупаем на оптовых рынках апельсины и лимоны. Здесь мы тоже работаем с постоянными поставщиками.

— А зачем вам тогда собственная сырьевая база? Раз вы и так закупаете часть сырья у фермеров, то почему бы полностью не сдать эту деятельность на аутсорсинг?
— Мы начинали с того, что проводили семинары с частниками, с мелкими фермерами для того, чтобы они стали поставщиками сырья для завода. Мы бились два года, а потом поняли, что наш отечественный фермер не готов к тому, чтобы выращивать сырьё для промышленной переработки. Наверное, лет через десять он будет готов. Поэтому в итоге мы пришли к мысли о том, что проще самим выращивать сырьё для себя. Мы выращиваем огурцы, помидоры, кукурузу, горох. «Техада» — единственная российская компания, которая выращивает сахарную кукурузу и сама её перерабатывает. Кроме нас, этим занимаются только французы — Cecab и Bonduelle.

— Заводы этих двух транснациональных компаний тоже находятся в Краснодарском крае. На вас не давит такое соседство?
— Они работают под своими брендами, а мы работаем на заказ, поэтому у нас разные площадки.

— Работаете на заказ? Что это значит?
— Мы берём заказы от владельцев торговых марок. Заранее набираем портфель договоров, чтобы в сезон выработать для них продукцию. И мы каждый год имеем полный портфель заказов. У нас есть несколько крупных заказчиков и ряд мелких. Среди крупных можно выделить GreenRay, «Десан», «Тандер». Всего наша клиентская база насчитывает порядка 20 компаний. Нам приходят письма из Калининграда, с Камчатки, из Челябинска, из Красноярска и других регионов. Эти компании забирают продукцию прямо на заводе и сами решают все вопросы с логистикой и реализацией продукции, изготовленной нами под их маркой. Например, у того же «Тандера» много разных распределительных центров по всей России. Они забирают товар у нас на заводе и везут, допустим, в Саратовскую область, в Пермь, Челябинск. Но сейчас мы достраиваем склады площадью 7,5 тысячи квадратных метров, в 2012 году сдаём их в эксплуатацию. Мы поняли, что нам нужны такие помещения, потому что клиентам удобно в течение восьми месяцев забирать у нас консервы согласно заявкам. Не все имеют возможность одномоментно отгрузить весь изготовленный нами объём, а мы дорожим своей клиентской базой. У нас есть ещё ряд новых инвестпроектов, но пока о них рано говорить.

— А вы не думали о том, чтобы создать свою торговую марку?
— Мы задумывались об этом, но сейчас нет необходимости на это тратиться. Пока заказы есть, да и предприятие ещё молодое. Однако в перспективе мы рассматриваем такую возможность.

Запланированный рост

— В 2008 году выручка компании увеличилась на 30 миллионов рублей. За счёт чего вы так удачно пережили кризис?
— Во время кризиса мы не принимали каких-то особых мер, потому что мы его на себе никак не почувствовали: продажи у нас не падали. Более того, у нас в кризисный период была намечена тактика увеличения мощностей и приобретения оборудования, потому что его тогда можно было получить по более низкой цене. Кризис никак не отразился и на планах по развитию компании.

— Но ведь в тот период предприятиям было довольно сложно получить банковский кредит под хороший процент .
— Когда компания успешно развивается, то она постоянно работает на кредитах, так было и у нас. К началу кризиса у нас была хорошая кредитная история, а банки, соответственно, всегда стараются такого клиента держать, так что и с этим у нас не возникло никаких трудностей. Инвестиционные кредиты обслуживаются за счёт прибыли, соответственно, доходная часть была большая, а прибыль уменьшилась.Поэтому, несмотря на рост выручки, в 2008 году чистая прибыль компании сократилась. А в 2010 году по этим же причинам чистая прибыль компании практически не увеличилась, несмотря на продолжающийся рост доходов. По итогам 2011 года у нас также сохраняется рост по сравнению с 2010 годом — порядка 25–26 процентов.

— Размер предприятия при этом изменяется?
— Конечно. Мы выросли с 60 человек до 200 — постоянно, а в сезон — до 400. Однако большее количество персонала не осложняет систему управления кадрами.

— Наверняка в условиях роста предприятия вам приходится менять систему управления компанией?
— Да, методы управления постоянно меняются. Например, мы начали внедрение автоматизированной системы управления производственным предприятием (АСУ УПП) параллельно с восьмой версией «1С бухгалтерия». Это позволяет руководителю оперативно вмешиваться в деятельность предприятия в любое время.

— Нынешний рост компании был запланирован, или это результат действия каких-то других факторов?
— С самого начала планировался поэтапный рост производства. Мы учимся работать в процессе и каждый год ставим себе планы расти на 20–30 процентов. Этот рост достигается как за счёт ввода сырьевых ресурсов, так и за счёт новых мощностей. Схема выглядит примерно следующим образом. Допустим, мы купили новое оборудование. На этом оборудовании можно выработать 100 процентов продукции, но в связи с отсутствием сырья мы в этом году отработали на 50 процентов. В следующем году мы подготовились лучше — больше посеяли, больше выработали, больше получили, больше заготовили, соответственно, использовали больше ресурсов мощности — увеличили, допустим, до 80 процентов. Через год — ещё существеннее увеличили урожай и поехали дальше. Мы планируем, что существующие темпы роста будут у нас сохраняться в течение ближайших пяти лет.

— А какие первоочередные задачи вы сейчас ставите перед компанией?
— Основная задача для нас сейчас заключается в развитии сырьевой базы. А уже за счёт увеличения сырьевой базы станут наращиваться дополнительные мощности. Всё это и будет происходить в ближайшую пятилетку.

— А потом? Вы остановитесь в своём росте?
— Естественно, предприятие не может бесконечно развиваться, на каком-то этапе оно остановится и займёт свою нишу на рынке. В этом случае нам нужно будет думать о смене ассортимента, возможно, о его сужении или даже о полном пересмотре ассортиментной линейки.

— Почему именно сужение ассортимента? Многие компании, наоборот, говорят о диверсификации своей линейки как о действенном инструменте развития в случае замедления роста.
— Дело в том, что чем меньше ассортимент, тем более целенаправленно можно вести дальнейшее развитие компании. Это значительно уменьшает риски.

— Вы этот следующий этап как-то уже для себя планируете?
— Конечно. Мы уже выбираем определённые позиции, смотрим, за счёт чего можно на одном и том же оборудовании увеличить количество производимого продукта, — допустим, за счёт смены формата банки. Однако это всё нюансы, на которые мы будем обращать больше внимания тогда, когда не будет перспектив ни по расширению сырьевой базы, ни по росту производства. Тогда мы просто окажемся вынуждены заняться горизонтальным изменением компании.

Чувствуем себя комфортно

— Для вас важны взаимоотношения с местной властью?
— Конечно, важны. Я, по крайней мере, ощущаю себя в регионе комфортно и чувствую, что взаимоотношения нормальные.

— Вы получали какие-то специальные преференции от властей? Например, на стадии запуска — считается, что это очень сложный этап для любого предприятия.
— Всё было стандартно. Есть стандартные субсидии, которые положены всем производителям в данной отрасли, а каких-то особых привилегий, типа «вы построили новый завод — и вот вам освобождение от налога на прибыль или на имущество», — такого не было. К тому же эта отраслевая ниша может быстро развиваться и без особой поддержки. Вот вы сами возьмёте дома три кастрюли, сварите 100 банок консервов и пойдёте на рынок их продавать — и вы уже наш конкурент, вам оказалось достаточно трёх кастрюль. Это не тяжёлая металлургия или переработка нефти — в эту отрасль войти несложно.

— То есть, по логике, в отрасли должна быть очень высокая конкуренция?
— Конкуренция, конечно, есть, и сильная. Но пока мы чувствуем себя вполне комфортно. Это всё-таки производственная отрасль, и, например, если торговая компания начинает серьёзно заниматься вопросом создания собственного производства, то она понимает, что это совсем другой бизнес: нужно найти подходящую строительную площадку, обеспечить её коммуникациями, закупить оборудование, найти специалистов, которые бы могли это оборудование эксплуатировать. Поэтому наши клиенты сюда не рвутся. Они понимают, что у нас есть собственная сырьевая база и гарантированное производство — а это гарантия качества продукции. Оценивают уровень нашего качества наши покупатели — те, под чьими торговыми марками мы выпускаем продукцию. Если они в прошлом году у нас размещали заказы и покупали продукцию, то, значит, они на моих продуктах заработали, раз возвращаются к нам на второй год. Наш высокий уровень качества достигается благодаря наличию импортного оборудования и, конечно же, за счёт наших специалистов. У нас есть хорошие старые кадры, которые раньше работали на других пищевых предприятиях в районе, а молодых специалистов мы обучаем — часть на предприятии, а часть посылаем учиться в Краснодар.