Как вырастить аптеку

46
14 минут
Как вырастить аптеку

Людмила Шаповалова

Сеть аптек «Фарммедсервис» занимает треть аптечного рынка Сочи и входит в число южных компаний-«газелей». Генеральный директор сети Михаил Рубанов считает, что его бизнес мог бы расти ещё больше и интенсивнее — необходимо только применить к нему более продуманное законодательство

Это не обычное интервью из серии материалов о самых динамичных компаниях Юга. «Газели», как правило, не собираются останавливаться в росте и стремятся постоянно набирать обороты, расширять географию присутствия. Однако о сети аптек «Фармада» уже известно, что её ждёт инерционное развитие в рамках той доли рынка, которую она занимает. Группа акционеров приняла решение не выходить с аптечным бизнесом за пределы сочинского рынка и диверсифицировать бизнес, вложив средства в создание завода по разведению осетровых, — новое предприятие называется «Кавиар Кубани».

Разговор с Михаилом Рубановым выявил структурные проблемы фармацевтического бизнеса, и озвучиваются они редко. Возможно, в силу слабой консолидации отрасли, возможно, в силу того, что голос её представителей звучит пока слишком тихо, скажем, в сравнении с банковскими деятелями или представителями телекоммуникационных компаний. Так или иначе, «Фарммедсервис» — успешная компания, и опыт её последовательного упорного роста помогает понять причину если не постоянного бурного развития, то как минимум стойкости бизнеса.

Всё — на вырост

— Ваша группа компаний имеет разнообразные активы. Как пришла идея развивать сеть аптек?
— В 1997 году мы купили небольшое обанкротившееся предприятие, у которого на балансе находились аптека и два аптечных киоска. Это был наш дебют в аптечном бизнесе, но мы понимали, что при таких маленьких объёмах конкурентными мы не будем — и практически до 2003 года всё, что удавалось заработать, вкладывали в развитие. На 2011 год у нас 36 аптек и киосков во всех районах Сочи, и, по нашим оценкам, мы занимаем больше 30 процентов рынка в объёмах продаж.

— Когда вы приобретали тот актив, каков был горизонт планирования — вы предполагали, что сеть настолько расширится?
— Тогда, конечно, не предполагали — было интуитивное ощущение, что это перспективный бизнес, пусть и не с точки зрения доходности, а с точки зрения стабильности. В 1998 году наступил кризис, который достаточно сильно всех пощипал, и когда к 2000 году мы оправились, появилось понимание того, что если хотим серьёзно заниматься этим бизнесом, то его необходимо развивать. Формального плана развития не было, он в большей степени выстраивался в голове, и рост сети определялся скоростью, с которой мы находили помещения. В торговле ведь самое главное — это три вещи: место, место и ещё раз место. Это достаточно случайная вещь: находилось помещение — мы выстраивали программу применительно к этому конкретному объекту. Прогнозировать будущее можно только в более или менее замкнутой системе, например, в производстве. У нас так не совсем получается.

— Насколько была плотной конкурентная среда, когда вы стали активно развивать сеть?
— Конкуренция была плотной всегда, свободной ниши не существовало. Наше преимущество состояло в том, что мы были новичками. Я, например, не специалист в этой области, по образованию — педагог. Поэтому какое-то время ушло на осмысление специфики этой работы. Как правило, предприятие, которое давно работает, накапливает некий отрицательный опыт, появляются привычки, трудно оценить свою деятельность со стороны. А новому предприятию легче: оно учится у конкурентов, может оценить их сильные и слабые стороны. Те, кто начинает позже, имеют определённые преимущества.

— Чем характеризуется конкурентная среда сейчас — больше беспокойства доставляют федеральные сети или небольшие частные торговцы?
— Федеральные сети у нас представлены, но они не играют решающей роли в конкурентной борьбе, как, впрочем, и мелкие частные аптеки. Сейчас главный конкурент — это региональные сети. Для иногородних сегодня цена входа на рынок Сочи очень высока — во-первых, стоимость аренды или покупки помещения в несколько раз выше, чем в Краснодаре. Недавно мы осматривали помещение площадью 44 квадратных метра по цене 20 миллионов рублей. Получается, что квадратный метр стоит 10 тысяч евро — особняк в центре Лондона, наверное, дешевле. Во-вторых, само количество таких мест ограничено — сказывается сложный рельеф местности и города. Кто успел освоить места с хорошим трафиком, тот и имеет преимущество. Ну, и в-третьих, есть демографические ограничения: активная часть населения города — это 300–350 тысяч человек, так что плотность и ёмкость рынка не настолько велики, чтобы развивать новые проекты. А ведь для федеральных сетей долгое время приоритетными были города-миллионники, так что к моменту, когда они дошли до таких городов, как Сочи, региональные сети там окрепли, встали на ноги, отработали свою логистику. Иногда крупные игроки покупают такие сети, получая их инфраструктуру и логистику.

— Вам поступали предложения о покупке бизнеса?
— Конечно. Но на сегодняшний день мы не рассматриваем продажу этого актива.

— Рост требует немалых инвестиций. Вы росли на собственные средства или привлекали кредиты?
— Я не стесняюсь сказать, что с самых первых шагов мы живём на кредиты. Мы очень болезненно пережили кризис 1998 года: у нас не было оборотного фонда, и поставщики тогда давали товар с отсрочкой, под реализацию. Когда курс рубля рухнул в несколько раз, поставщики разделились на две группы. Часть из них требовала закрытия долгов, а часть понимала, что все мы в одной лодке. Те, кто не менял условия и продолжал снабжать нас товаром, выжили, а те, кто требовал денег, ушли с рынка. Утонули. Поэтому после кризиса мы поняли, что лучше брать кредит, чем оказаться должником поставщиков. Наша кредитная история — это листов десять мелким шрифтом, и за всю историю компании не было ни одного раза, чтобы мы задержали выплату.

— Вы берёте кредиты только на оборотные средства или продолжаете развивать сеть?
— За последние три года в количественном плане мы практически не выросли. Уже некуда расти: на протяжении шести лет наш товарооборот ежегодно практически удваивался. Теперь, когда мы имеем такую долю рынка, наша основная стратегия связана с внутренней оптимизацией — оптимизацией внутренних процессов, направленных на уменьшение издержек, на мотивацию персонала, чтобы он лучше выполнял работу. Как единая компания «Фарммедсервис» мы существовали до 2009 года, работали на вменённом налоге. Теперь, в связи с изменением налогового законодательства, когда для организаций, работающих на вменённом налоге, установили предел численности сотрудников в 100 человек, мы разделились на две компании. Когда в 2010 году был введён лимит ценообразования, мы создали оптовую компанию в рамках структуры группы компаний. Поскольку всем этим хозяйством надо ещё и управлять, создали управляющую компанию. Более того, мы продолжаем делиться, потому что вменённый налог вообще закончит своё существование к 2014 году, поэтому мы каждую аптеку регистрируем как юридическое лицо, получаем на неё отдельную лицензию. В перспективе у нас будет структура, состоящая из 35–40 компаний.

Преимущество — в деталях

— В чём основное преимущество компании — хорошие места, которые вы успели вовремя занять, отлаженные процессы, хорошие поставщики?
— Думаю, основным конкурентным преимуществом является то, что мы быстрее других поняли, как необходимо развивать бизнес. Сейчас все идут по этому пути, а мы получили преимущество за счёт уже имеющегося масштаба. Мы — одна из первых компаний региона, которая полностью автоматизировала свой документооборот. У нас уже с 2000 года автоматизированы все основные бизнес-процессы товародвижения: мы ежедневно получаем прайсы от дистрибьюторов, приводим их к единому формату, машина выбирает минимальные цены, и мы закупаем. Это позволило нам при одних и тех же условиях добиваться максимальной товарной наценки. У нас был софт собственного производства, но с 2011 года перешли на систему «М-Аптека». Помимо этого, когда в 2010 году возникли проблемы с рентабельностью, мы поменяли структуру управления — раньше у нас был свой склад, собственная логистика, но мы отказались от них. А самое главное конкурентное преимущество — это люди, которые у нас работают, это ведь они реализуют нашу стратегию. Есть известное выражение: основная задача руководителя — правильно расставить кадры. А если руководитель вынужден заниматься ещё чем-то, значит, он неправильно решил первую задачу.

— Сложно ли подбирать персонал для такого бизнеса?
— Очень трудно. Мы называем Сочи тупиковым городом. Здесь дорогая жизнь, и люди редко сюда переезжают, разве что в силу семейных обстоятельств. А у нас обязательное требование к сотрудникам — это должны быть специалисты с фармацевтическим образованием. Их очень мало, и мы вынуждены были купить три служебные квартиры в разных районах города, чтобы размещать там иногородних сотрудников. Такие проблемы на нашем рынке испытывают все. Другое дело, что далеко не все готовы предложить такие социальные условия, потому что это сильно отразится на рентабельности бизнеса.

— Как складываются отношения с поставщиками — не выкручивают ли они вам руки?
— Нет, абсолютно. Сегодня поставщики в рознице заинтересованы гораздо больше, чем розница в них. Это связано с тем, что на рынке появляется много аналогов лекарственных препаратов, и если не у одного, так у другого мы всегда сможем купить. Не случайно, кстати, крупные дистрибьюторы пошли по пути формирования собственной розницы, а производители переводят маркетинговые бюджеты с оптового звена на стимулирование конечного потребителя.

— Вы сказали, что поменяли механизм логистики, переложив доставку на дистрибьюторов. Это вообще стандартное для отрасли решение?
— Да, нестандартным было именно наличие у нас собственного склада. Он был нам нужен, чтобы обеспечить бесперебойную работу всех аптек, поскольку почти весь товар завозился из Краснодара, а Сочи — город, сильно растянутый вдоль побережья. Когда начался кризис 2008 года, мы стали анализировать свои издержки и поняли, что склад — это наше слабое место. Можно было бы, естественно, поиграть маркетинговыми инструментами или ценами, увеличить ассортимент. Но всё это в итоге влияло на нагрузку того же склада. Сейчас бы мы, конечно, его и не открывали — дистрибьюторы уже наладили всю логистику. Но в конце 90-х годов такой отлаженной поставщиками товарной логистики не существовало, и нам пришлось создать свой аптечный склад. Конечно, поставщикам было удобнее работать по старой схеме, их издержки были меньше. Но мы заранее предупредили их и на новую схему работы переходили в течение года.

Государство как ограничитель

— В западных аптеках широко представлены нелекарственные товары: декоративная косметика, ветеринарные препараты, продукты питания. У нас нет такой практики. Как вы считаете, почему?
— Это особенность действующего законодательства, и мне самому непонятен механизм, по которому оно работает, и почему Минздравсоцразвития занимает такую позицию. По идее, разрешено должно быть то, что не запрещено. Но этот принцип на аптечные сети не распространяется. В законе о лекарственных средствах указан перечень товаров, которые можно продавать в аптеке — и за пределы этого списка выходить нельзя. Это вообще-то парадокс нашего законодательства, потому что мы коммерческое предприятие, для нас точно так же важна рентабельность, как для продовольственного магазина или магазина промтоваров. Но, тем не менее, там можно продавать, к примеру, моющие средства, а мы не можем торговать косметикой. Это, на мой взгляд, непродуманное ограничение.

— Сегодня активно меняется законодательство — и в фармацевтической отрасли, и в отношении предпринимательской деятельности в целом. Как вы оцениваете государственную политику в отрасли?
— В последние два года тренд складывается отрицательный. У меня такое ощущение, что государство, пытаясь всех и вся держать в своих руках, наносит этим вред. После вступления в действие пресловутого закона, ограничивающего товарную наценку в аптеках, две трети собственников аптечного бизнеса признали, что первые шесть месяцев 2011 года они закончили либо с нулевой рентабельностью, либо с отрицательной. Сейчас они думают о том, будут ли вообще заниматься этим бизнесом. Мне не очень понятна государственная политика, ведь аптеки работают в тех же рыночных условиях, что и все остальные предприятия торговли. Мы платим арендную плату по тем же расценкам, мы выплачиваем рыночную зарплату — более того, она у нас выше, чем в среднем по рынку, поскольку, согласно законодательству, мы должны держать специалистов. Мы платим те же налоги, что и остальные, но при этом нас ограничивают в ассортименте и в ценообразовании. Конечно, мы понимаем, что аптеки играют большую социальную роль. Но если мы являемся социальным предприятием, то государство должно подумать о предоставлении нам каких-то льгот. Иначе подавляющее большинство аптек не выдержит работы в таких условиях. Сейчас они лишены ресурсов для своего развития, а это, в конце концов, скажется и на возможности осуществления ими своей социальной функции. Помните, как не так давно цены на товары были низкие, но их не было в свободной продаже? То же может ожидать и аптеки.

— А как на вашем бизнесе скажется закон, разрешающий продавать безрецептурные препараты в продуктовых магазинах?
— Крайне отрицательно. Более того, я думаю, что он напрочь подорвёт всю розничную аптечную сеть.

— Но у вас же за прилавком специалисты-фармацевты — разве это не серьёзное конкурентное преимущество?
— А что мешает тому же «Магниту» получить лицензию, отгородить помещение и продавать средства с помощью таких же специалистов? Кстати, они сейчас идут по этому пути: пока что заключили долговременные отношения с аптечными сетями, которым сдают в аренду часть помещений. Но я не исключаю, что они и сами займутся этим бизнесом, это хорошее средство привлечения покупателей. Они просто рискованный период раскрутки отдали нам. Покупатель впоследствии может и не узнать, что новый специалист, который сидит в «Магните», не из аптечной сети, а из самого «Магнита».

— Есть ли отраслевые ассоциации, с помощью которых вы могли бы лоббировать свои интересы?
— Есть, и мы являемся их членами. К сожалению, весомость этих ассоциаций и влияние на принятие государственных решений, на наш взгляд, очень невелики, потому что наше государство слушает только себя. Оно выстраивает политику, а все остальные вынуждены под неё подстраиваться. Оптимизма это пока не внушает.

Рыба вместо таблеток

— Почему вы приняли решение заняться таким далёким от фармации проектом, как строительство завода по разведению рыбы?
— Наверное, это следствие тех проблем, с которыми мы сталкиваемся в фармацевтической деятельности. Непредсказуемые решения в области госрегулирования порождают неуверенность в ближайшем будущем. Поэтому хочется как-то распределить риски. Идея разведения рыбы показалась нам достаточно интересной, и мы сейчас строим такой комплекс в Горячем Ключе. Посмотрим, что из этого получится.

— На какой стадии находится проект?
— Мы приступили к строительству первого этапа — это создание инженерной инфраструктуры и мальково-маточного модуля. В дальнейшем на протяжении нескольких лет этот комплекс будет расширяться.

— Какие ещё у вас были варианты развития бизнеса?
— Не только были, но и есть. Мы вынашиваем идею построить в Сочи крупный современный логистический комплекс. Для этого имеется подходящий земельный участок, в настоящее время ищем серьёзного партнера. Если брать Кубань в целом, то потенциал экономического развития региона огромен. Надо только создать людям, которые желают работать, соответствующие условия, в первую очередь минимальные бюрократические ограничения и максимальную свободу деятельности. Если хотите, надо объявить в России второй НЭП.

— Насколько для вас принципиальны взаимоотношения с региональными властями, удаётся ли вступать с ними в конструктивный диалог?
— Попытки организовать диалог есть. В принципе, бизнесу вообще ничего не должно быть нужно от властей. Бизнес — это саморегулирующаяся структура, он должен развиваться самостоятельно. Не должен бизнес получать разрешение на каждый чих. Ведь что такое подпись чиновника? Это минимум тридцать дней ожидания. И если надо пять подписей собрать, то сколько на это уйдёт времени? Какой бизнес выдержит это? В качестве примера: рыбоводную часть нам проектируют специалисты из Финляндии и Голландии, и на этапе проектирования мы просим их представить проект размещения оборудования и рабочую документацию. Так вот, они не понимают, чего мы от них хотим, — у них так никто не строит. Там согласовывается общая концепция размещения оборудования, и затем сам подрядчик всё рассчитывает, сдавая готовую систему. Они удивляются тому, сколько сил, времени и средств у нас уходит на различные согласования, разрешения и прочее. Я думаю, государству надо оставить за собой безусловно необходимые функции, которые нужны для нормальной жизни народа. Всё остальное бизнес сможет сделать сам.
  • Комментарии
Загрузка комментариев...