Нынешним летом Zuzex вывел на рынок мессенджер собственной разработки. Это нечастое событие даже для мировых компаний. Главный офис компании, в которой работают более 110 сотрудников, находится в Ростове-на-Дону, но представительства работают в Сингапуре и Австралии. Компания много лет развивается как разработчик решений для бизнеса, в том числе на основе искусственного интеллекта.
Совместно с Ростовским региональным агентством поддержки предпринимателей «Эксперт Юг» реализует проект «Новые цифровые лидеры Ростовской области». О цифровизации сегодня говорят очень много, но мало кто может назвать людей, которые являются лицом этой сферы прямо у нас в регионе. А между тем они не только существуют — они активно действуют. Это одна из немногих бурно растущих сфер деятельности. При этом в Ростовской области сложилась уникальная ситуация — регион стал одним из ключевых региональных центров развития ИТ, если не считать Москвы, конечно. И нам очень интересно поговорить с нашими героями не только об их историях успеха, но и о том, что влияет на появление таких историй. Иван Усачёв считает, что есть только один способ избежать перегрева регионального рынка: лидеры должны объединиться вокруг общей задачи —готовить вдвое больше кадров.
Почему проседают классические разработки
— Как вы чувствуете себя в этом году?
— Катастрофы в ИТ-отрасли не случилось, я это вижу по рынку вокруг, по другим компаниям, но были удивительные моменты, когда гигантские компании внезапно прекратили работу. Не навсегда, но, например, компания MAN в какой-то момент распустила сотрудников. Казалось бы, тяжёлое машиностроение — основа основ, но они свернули инновационные проекты, которые касаются ИТ-отрасли. Что было очень удивительно, потому что им уж точно нельзя останавливаться — в спину дышит Китай. Но, тем не менее, такое случилось.
Специфика многих айтишных компаний в том, что динамика развития зачастую продиктована рынком. И сейчас есть, как мне кажется, избыток работы для ИТ-компаний, разработчиков ПО, и недостаток специалистов. В 2018–19 годах мы прирастали по 20 процентов. В связи с этим сформировалась такая картина: мы перестали искать работу, работа идёт сама, мы же занимались в основном привлечением специалистов. Но случился коронакризис, многие привычные нам клиенты отвалились или сократили бюджеты. Поэтому динамика в 2020 году у нас пока — минус 30 процентов. Не просели очень высокотехнологичные направления, такие как data science, искусственный интеллект — всё, что связано с околоматематической разработкой. Такие суперинновации часто не касаются текущей рыночной ситуации — это инвестиции вообще в будущее.
— А какие секторы просели?
— А проседающий сектор — это объёмные классические разработки. Например, большое архитектурное решение, для которого необходимо большое количество программистов. И то, что они делают, — не такая важная вещь для бизнеса компании. Я упоминал уже компанию MAN — например, для неё делалась система работы с документацией, то есть фактически система учёта, кто где расписался.
— Разве это не предыдущий век? Это же скорее автоматизация, чем цифровая трансформация, верно?
— Да, это то, чем занимались в нулевые годы. Как выясняется, на каких-нибудь больших производствах собираются архивы бумажек, с подписями — кто что сделал, кто какой болт закрутил. Очень забюрократизированное производство, хотя для нас Германия — это образец, казалось бы. Уж там-то автоматизация должна была пройти в начале нулевых. Но нет. Многие сферы настолько прибыльны и настолько плотно сидят в своём сегменте, что их сильно не заботит необходимость избавить сотни человек от бюрократии, им от этого ни холодно, ни жарко. Им важны стоимость металла, который они закупают, и то, как их быстро догоняют китайцы. Поэтому неудивительно, что во многих сферах не уделяется особого внимания автоматизации. Взять сельское хозяйство, которое только сейчас начало с дронов рассматривать свои поля и принимать решения о том, что давайте пестицидов потратим чуть-чуть меньше. И они экономят. Но если сравнивать с объёмом выручки, то это копейки. И всё же сейчас, когда конкуренция плотная, эти копейки могут повлиять на решение, покупать у них зерно или нет. И они начинают применять технологии, хотя могли это сделать очень давно.
Как найти нишу на рынке мессенджеров
— Есть компетенции или темы, на которых ваша компания специализируется?
— Мы давным-давно выбрали очень сложный путь не специализации в чём-то, а постепенного накопления опыта во многих отраслях. У нас много медицины, но медицины — её вообще много, там много всего, что можно автоматизировать. Раньше было много проектов, связанных с арбитражем трафика. Сейчас основные направления у нас — это разработка чат-ботов и мессенджеров. Многие компании говорят о том, что они разрабатывают, но фактически представить какой-нибудь мессенджер и чтобы им пользовались — таких примеров единицы.
— Можно о мессенджере чуть подробнее? Это свой продукт?
— Да, это первый год, когда мы начали делать конкретные шаги в разработке собственных продуктов. Мессенджер — это пример первого серьёзного шага, серьёзной инвестиции, которую мы сделали. Мессенджер — это первый не внутренний продукт.
— Звучит круто, но нужны пояснения. Все пользуются вотсапом, телеграмом, возможно, какими-то другими мессенджерами — за счёт чего можно конкурировать с очень популярными уже решениями?
— Модель, которую выбрали мы, — это решение для бизнеса, внутренний мессенджер для компаний. Потому что для многих компаний сейчас очень актуален запрос на безопасность, на хранение данных у себя, чтобы бизнес мог сам решать, где конкретно будет храниться история переписки. Как ни странно, на рынке, который занимают вотсап, телеграм, скайп, тоже есть место. Есть рынок, это не домыслы, были проведены исследования. Я сразу выбрал направление, которое называется enterprise.
— Это готовый продукт, которым компании уже могут пользоваться?
— Это готовый продукт, мы буквально в конце июля закончили процесс избавления от багов. Решение делается прямо под компанию, там есть разные варианты. Если это крупная компания, она может появиться, например, в Apple store, и купить сервис там, если они хотят, могут сделать полностью закрытый продукт, чтобы его нигде никто не мог посмотреть. Чтобы это был мессенджер, который можно установить только работая в данной компании. А мы даём инфраструктуру, чтобы они могли развернуть у себя на базе своей компании этот мессенджер и ставить его сотрудникам самостоятельно.
— Когда начинаются продажи?
— Они уже начались. Просто я в силу ковидных обстоятельств не мог этим заниматься лично. Продукт новый, я, конечно, хочу лично участие принять в первых шагах, в первых коммуникациях.
Как выглядит уберизация в ИТ-секторе
— Хотелось бы вернуться к теме конкурентных преимуществ компании. Тем более, что интернет — самый доступный ресурс. Все могут подключиться, и кажется, что это очень доступная история предпринимательского успеха. В результате в сфере разработки конкуренция колоссальная. Какие конкурентные преимущества реально работают?
— Сейчас надо немного вернуться в прошлое. Конечно, многие хотят работать в высоком ценовом сегменте, предоставлять элитные услуги и работать вне конкуренции. Мы шли сначала именно этим путём. Мы хотели предоставлять суперразработку, супернавыки, суперэкспертизу. Продавать такое из России очень сложно, особенно с 2014 года, когда начались политические обострения. Мы открывали офисы — в Сингапуре, в Австралии — и пытались там продавать услуги, управлять проектами, давать хорошую коммуникацию. Мы грезили о том, как у нас будут всё покупать по заоблачным ценам. Но выяснилось, что вот эти суперпрограммисты и суперрешения людям не нужны. Это наш субъективный опыт. В заказной разработке ПО главное сейчас — этот тренд хорошо виден, — чтобы вы управляли проектом. Часто клиенты сразу говорят: нам нужен ваш менеджмент, нам важно, чтобы команда сидела в одном месте. У нас в результате сейчас большой опенспейс, в котором все сидят рядом — и это очень важно для клиента. Зачастую это даже бывает решающим аргументом, когда ты просто видео показал — вот, мы здесь все находимся. Клиенту важно, чтобы были не удалённые команды какие-то, а всё было в одном месте, потому что тогда разработка настолько эффективна, насколько она может быть эффективной.
Последние лет восемь мы видим тренд так называемой уберизации экономики — то есть минимальные издержки и доступность разработки. Ни для кого не секрет, что все эти суперпродукты Силиконовой долины разрабатываются в Восточной Европе — может, за исключением топовых каких-то. Это понятно — в 2016 году рабочая сила в России стала дешевле, чем в Китае. А ведь всё-таки у нас инженерная школа и математическая школа посильнее, чем в Китае. И, конечно, взоры обратились вот сюда, в Восточную Европу, в Россию. И цены в мире существенно просели. Компании, которые продают очень дорого, стали терять клиентов. Мы увидели, что уберизацию уже не победить, люди уже увидели, что такое дешёвое такси. Я думаю, самое главное конкурентное преимущество — это итоговая стоимость для клиента, низкая стоимость. Потому что сейчас, я знаю, многие разработки, даже с учётом больших инвестиций в долларах, всё равно в итоге оказываются космическими по цене. И люди отказываются от таких инвестиций.
— Я часто слышу о том, что на старте вообще довольно сложно рассчитать стоимость разработки. У вас прогнозирование так построено, что вы чётко понимаете, сколько времени понадобится на работу?
— Прогнозирование действительно очень сложное, но какой-то опыт, конечно, есть. Чем больше опыта, тем точнее будут расчёты. На крупные компании со штатом из 100 человек сейчас появился большой спрос. Я помню, какой был взрывной рост ИТ-компаний в России и по всему миру лет десять назад. Появилось очень много конкурентов, и стало страшно, что сейчас рынок станет дешеветь и дешеветь, и мы зарабатывать вообще не сможем. Но возник обратный эффект: если дать человеку 1000 предложений, он не сможет выбрать, ему надо на что-то опираться. И поэтому в 2013–14 годах наметился другой тренд — клиенты стали цепляться за компании, стали давать право на ошибку. Потому что выбрать из большого количества компаний очень сложно. Настал такой переломный момент, когда мы внезапно стали ценны. И жизненный цикл с клиентом резко увеличился. У нас многие заказчики с тех пор работают уже по пять-шесть лет, и мы, конечно, стараемся со своей стороны делать так, чтобы у них оставалось желание с нами работать. И вот тут фактор цены помогает. Потому что реально мы всё время занимались уменьшением себестоимости, чтобы цена была как можно ближе к зарплатам разработчиков. Мне кажется, это основное конкурентное преимущество.
Что значит «лежать в сторону цели»
— На данном этапе развития какие вызовы, стоящие перед компанией, вы считаете основными?
— Сейчас мы пошли на очень серьёзные изменения внутри компании. В ИТ-компаниях есть такая специфика, что при большом масштабе плохо работает централизованная классическая система управления, которая прекрасно справляется там, где возможно директивное управление. Директивное управление айтишниками очень тяжко даётся, потому что если человек не мотивирован делать какую-то работу, у него качество работы может отличаться на порядок. При этом он будет сдавать свою работу, а потом выяснится… Тут цена обиженного айтишника велика. Но в связи с быстрым ростом в последние годы нам требовалась какая-то простая в управлении система — это была централизованная система, ею проще управлять во время роста. Но в итоге — такое всегда происходит — когда люди нахватались уже статусов, результативность падает, потому что есть статус, можно прийти и сказать: я ж руководитель, поэтому слушайте меня, а эффективность решения как бы уже второстепенна. Но достаточно тревожные времена были — первая половина 2020 года. Пришлось остановиться и посмотреть, что у нас работает эффективно, а что нет. И эту систему централизованного управления просто снести и расставить кубики заново. Кто-то остался на своих местах, кто-то нет.
— А что на её месте?
— А на её месте больше автоматизации. Руководитель, который ведёт учёт отпусков у подчиненных, — это как бы бред. Более плоская система, но больше автоматизации. Формирование отделов, проектных групп, мне кажется, должно выполняться в течение часа. Есть проект — собрались, поговорили и запустили.
— Как далеко вы планируете своё развитие?
— Планирование — это такая вещь, которая очень сильно зависит от владельца бизнеса. Я, например, не ставлю целей. У нас есть направления, и мы в этих направлениях лежим. Мы никуда не бежим, но лежим со снайперской винтовкой и смотрим: если появляется какая-то возможность, мы её реализуем. Есть компании успешные, где руководитель говорит: бежим туда, и все побежали. Они двигаются к цели вне зависимости от того, что диктует рынок, ситуация, удобно сейчас что-то делать или нет. У нас планирование часто спонтанное, исходя из текущей конъюнктуры, потому что зачастую бывает такая ситуация, что планирование просто невозможно, только спутаешь сам себе карты, если привяжешь себя к каким-то точкам. Но какие-то долгосрочные цели есть.
— Какого рода компанию вы строите? К какому идеалу стремитесь? Можно описать эту компанию?
— Тут я бы описал не классически. Моя цель — это не обороты компании, а, скорее, то, какие люди работают в ней. Мне всегда казалось и кажется, что окружение, накопление умных людей и специалистов высокого уровня — это самое главное. Это краеугольный камень всего. Вокруг умных людей всегда образуются и приток кадров, и приток клиентов. Ключевая идея — это такое комьюнити.
— В сфере ИТ компании чаще ориентируются на внешний рынок. Можно сказать, что если ты строишь серьёзную ИТ-компанию, нужно изначально строить международную компанию?
— Я думаю, да. Но мы сейчас с международного рынка, наоборот, заходим на российский. На международном рынке безумная конкуренция. Да, там все клиенты мира, но там и все подрядчики мира. Там за каждый проект конкурирует 200 подрядчиков. И мы выросли в условиях такой конкуренции.
— А чем привлекателен российский рынок?
— Я из тех, кто верит в экономику России. Я верю, что будет рост, и потом будет поздно на него заходить. Потом сюда зайдут иностранные компании. Более того, рост уже есть в определённых отраслях.
Почему государству выгодно создать сообщество ИТ-экспертов
— Государство сейчас — важный игрок в этой сфере. Есть все признаки того, что идёт разворот в сторону цифровизации. И декларируется, что государство заинтересовано в том, чтобы вовлечь ведущих игроков в ту работу, которую оно пытается сделать, но, судя по всему, не очень дотягивается до игроков рынка. Как дотягиваться? Как работать с такими компаниями, как вы, чтобы как-то вовлекать вас?
— Мне кажется, что эту задачу решает создание какого-то экспертного сообщества. Потому что сейчас, например, в Ростове-на-Дону, я не могу говорить за всю Россию, большинство конференций — это просто собрание кадровиков, которые хотят найти себе кадры, и людей, которые не могут себе найти работу.
— То есть экспертного сообщества по факту нет?
— Его нет. Но я знаю, сколько могут обсуждать профессиональные вопросы программисты. Потенциал для такого сообщества очень большой. И если оно действительно будет экспертным, без каких-то прямо явно заинтересованных лиц, то, мне кажется, оно будет иметь успех. И через это сообщество уже можно сколотить какие-то идеи и для стартапов, и тогда будет во что инвестировать. Например, мы видим эту потребность, и в ближайшее время запустим исключительно дотационный проект — ИТ-радио.
— Это проект для создания сообщества?
— Да, причём сообщества сугубо профессионального. Это эфирная радиостанция, куда будут приходить гости и будут говорить только о программировании. Для обычного человека это будет абсолютно непонятная куча слов.
— В Ростовской области есть ИТ-кластер или нет?
— Мне кажется, нет. У нас есть разрозненные компании, каждая в себе. Каждая пытается что-то взращивать. Нет никаких правил игры между этими компаниями. Все ж боятся. Сейчас перегрет айтишный рынок труда, за специалистов идёт борьба. Естественно, создавать сообщество это ни для одного работодателя не имеет смысла. Особенно, когда заходят в Ростов иностранные компании, москвичи, которые могут иногда предложить лучшие условия. Каждый работодатель пытается построить стену вокруг себя. Государство способно, как мне кажется, это разбить, потому что государство ничего не теряет, если оно сделает место, как сделали когда-то «Южный IT-парк», и станет туда заводить профессиональное сообщество. А любой работодатель, если будет таким заниматься, потеряет. Вот мы, например, радиостанцию образовательную делаем, мы, естественно, теряем, потому что мы будем образовывать айтишников. Да, наверное, мы благодаря радиостанции получим какие-то кадры себе, но всё равно в целом мы понесём затраты.
Что делать с четырёхкратной нехваткой ИТ-специалистов
— А зачем нужны правила игры? Я иногда даже встречаю такую точку зрения, что любое профессиональное сообщество несёт в себе элемент сговора. Но есть и другая точка зрения: отраслевые сообщества помогают решать какие-то проблемы, которые в одиночку невозможно решить. Какого рода проблемы должны решать правила на этом рынке?
— Проблема есть такая — в России четырёхкратная нехватка ИТ-специалистов. Почему бы не собраться, допустим, в Ростове топ-5 крупных компаний и не создать суперпрофессиональный образовательный центр? Чтобы хотя бы приблизиться к уровню вуза и выпускать специалистов для себя же, в рынок? У нас из-за медленного прироста количества программистов — я утрирую, конечно — сейчас не растёт ВВП. Запрос есть, а людей нет. Тогда давайте сами. Но нужно ж договариваться для этого, а люди не хотят договариваться. И не пробовали.
— Если регион завтра начнёт выпускать в два раза больше программистов, что произойдёт дальше?
— Я знаю, куда пойдут 95 процентов, — их разберут компании, которые оказывают услуги по разработке. И в Ростов придёт ещё больше компаний. Потому что уже сейчас сюда идут компании. У нас пока нет проблемы такой, что компания из Ростова куда-то уехала. Но такая проблема есть сейчас в Белоруссии. Она появилась из-за очень высоких зарплат. Большая компания хотела в Белоруссии офис открыть, посмотрела на зарплатный уровень и увидела, что рынок перегрет — и они сказали: не, ребят, мы поехали дальше — и открылись в Варшаве.
— То есть если мы будем производить в два раза больше кадров, у нас здесь будет в два раза больше ИТ-компаний?
— Думаю, да.
— Мы выявили ключевое узкое место в развитии ИТ-индустрии, может быть, есть другие?
— Кадры — главное ограничение.
— А предпринимательские компетенции в этой сфере — это не ограничение? Не мало ли у нас собственно компаний, которые умеют вести бизнес? Как увеличивать их количество?
— Тут большой вопрос. Но цена входа на рынок сейчас очень сильно увеличилась. Я помню, что десять лет назад они росли как грибы. Купили два человека по компьютеру — вот ИТ-компания. Сейчас — нет, сейчас в такую компанию студент не пойдёт, он пойдёт хоть за бесплатно работать в крупную, потому что он понимает: ему надо расти. В маленькую компанию можно привлечь только деньгами, а откуда у маленьких компаний деньги? Они ещё толком не знают, смогут ли они находить себе работу или нет, а им уже нужно взять человека на зарплату в сто тысяч рублей. Сейчас из-за резкого скачка в зарплатах новым игрокам очень сложно стало появляться. Большее количество программистов, разработчиков, я думаю, частично решило бы эту проблему. Потому что сейчас рынок труда достаточно перегрет. Если ситуацию оставлять как есть, то будет, как в Минске. Когда уже будут приходить компании и уходить, говоря, что вы не стоите тех денег, которых просите — пойдём-ка мы в Индию.
