Поделиться

«Пятёрочка» — одна из самых быстрорастущих розничных сетей на Юге. В 2013 году в Краснодарском крае, Ростовской области, Ставропольском крае и Волгоградской области в совокупности открылось 44 магазина под этим брендом, в 2014 — 102, в 2015 — 182. На сентябрьском форуме в Сочи сеть заявила о своих инвестиционных планах — только в Ростовской области в этом году будет открыто 40 новых «Пятёрочек», общая сумма инвестиций в течение трёх лет составит порядка 3 млрд рублей.

При этом открытие новых магазинов отнюдь не является единственным фактором роста выручки. Несмотря на кризис и общее падение потребительского рынка, Х5 уверяет, что за последние полтора года товарооборот каждого магазина вырос в среднем на 20–30%. Директор Южного дивизиона сети «Пятёрочка» Геннадий Таран связывает это в первую очередь с изменением концепции торговой сети. Если раньше «Пятёрочка» была классическим дискаунтером со всеми сопутствующими атрибутами (большие складские помещения и тесные торговые залы, недостаточное количество работников, довольно скудный ассортимент), то с 2013 года сеть развивается в совершенно новом для себя формате «универсамов».

Геннадий Таран отмечает, что магазины у дома, сумевшие предложить потребителям минимальную цену и при этом достаточно высокий уровень комфорта не только не пострадали во время кризиса, но и сумели значительно повысить товарооборот. По его мнению, в ближайшее время тенденция оттока покупателей из гипермаркетов и супермаркетов продолжится, что даст игрокам других форматов отличные возможности для роста.

Революция бренда

— В чём основная причина изменения концепции магазинов «Пятёрочка», которое началось в 2013 году?

— Мы показали отличные результаты в ходе предыдущего кризиса, в 2008–2009 годах. Когда многие потеряли объёмы и даже были вынуждены свернуть бизнес, мы выросли. Произошло это в первую очередь за счёт того, что в условиях падения доходов населения мы сумели предложить покупателям лучшую цену и удобный, достаточно современный на тот момент формат. Однако в дальнейшем, когда доходы населения опять начали расти, развитие сети затормозилось, и нам нужно было что-то придумывать с учётом новых вызовов времени. В частности, стало очевидным, что одна только низкая цена уже не является основным доводом при покупке продуктов питания. Нужно было расширять ассортимент, прежде всего в категории «фреш»: свежие и скоропортящиеся товары. Кроме того, люди хотели совершать покупки в комфортных условиях, тогда как формат дискаунтера предполагал лишь доступные цены, другие вопросы, в том числе комфорт, были второстепенны. Поэтому от него пришлось уйти.

— Каким образом вы изменили работу?

— Мы полностью поменяли систему логистики, сделав ставку на сеть региональных распределительных центров, которые были в кратчайший срок построены по всей стране. Например, в Ростовской области это распределительный центр в Ольгинской на 30 тысяч квадратных метров, где есть условия для правильного хранения всех популярных товарных групп — от овощей и фруктов до бакалеи. Появление этих центров изменило всё. Ежедневно в каждый магазин из закреплённого за ним распределительного центра прибывает фура со свежим товаром, что позволило нам полностью отказаться от подсобных помещений — почти весь товар у нас теперь находится на полках. Мы везде убирали перегородки, сокращали складские помещения, удваивая и даже утраивая площадь торговых залов. Сейчас в новых магазинах нет никакой тесноты, можно спокойно ходить, в том числе с тележкой, разъезжаясь с встречными покупателями даже в самых узких местах. Ребрендинг предполагал и отказ от заклеивания витрин плёнкой. Сейчас в магазинах естественное солнечное освещение, совершенно новое оборудование, современное оформление интерьеров, понятная навигация и дружелюбное отношение к людям,

Значительно расширилась товарная линейка, что также было обусловлено предпочтениями потребителя и нашими новыми возможностями. Так, сейчас у нас практически нет замороженного мяса, замороженной птицы: их просто никто не покупает. Зато большой выбор охлаждённой продукции, с более «короткими» сроками годности. Большая зона была выделена для свежих овощей и фруктов.

Совершенно изменилась схема работы персонала. Если раньше, допустим, директор магазина почти всё свое рабочее время тратил на формирование товарной заявки, сидя в подсобке, то теперь, поскольку подсобки больше нет, а пополнение товарных запасов осуществляется с помощью системы автозаказа, он перешёл в торговый зал. Нам было необходимо позиционировать новое конкурентное преимущество — свежесть и высокое качество товаров — и мы ввели новую должность директора по свежести, на которую и были переведены директора магазинов. Теперь в их обязанности входят постоянный мониторинг продуктов, прежде всего из категории скоропортящихся, общение с покупателями, а если, к примеру, возникает небольшая очередь на кассе, то он может обслужить клиентов как обычный кассир.

— Трудно представить, чтобы за такие изменения покупателю не пришлось заплатить из собственного кармана. Как изменилась ваша ценовая политика из-за ребрендинга?

— Основная идея заключалась в том, чтобы приобрести новых покупателей и не потерять при этом старых. Наши преимущества остались при нас. Это территориальная доступность и цена. Мы по-прежнему ориентируемся на покупателей, проживающих в радиусе 500 метров. В «Пятёрочку» приходят купить необходимые повседневные продукты по пути с работы или же просто спустившись из квартиры прямо в тапочках. Что касается цен, то они остаются одними из самых привлекательных на рынке: если взять продуктовую корзину из социально значимых продуктов, то в совокупности она будет стоить меньше, чем где бы то ни было. Собрать такую доступную корзину можно в первую очередь за счёт акционных товаров — возможно, это будет не ваш любимый бренд, но тем не менее вы сможете найти все необходимые продукты питания по цене, близкой к себестоимости или с минимальной наценкой. Отдельные льготы мы предоставляем социально незащищённым категориям населения. В частности, пенсионеры в первой половине дня пользуются пятипроцентной скидкой.

С другими сетями не договоришься

— В росте цен на продукты, сопровождающем нынешний кризис, многие поспешили обвинить крупные продуктовые сети. В частности, некоторые политики напрямую говорили о необходимости «поставить на место зарвавшихся продавцов», накручивающих 50-70 процентов от цены поставщика. Как вы воспринимаете подобные заявления?

— У нас в стране много непрофессионалов и откровенных популистов, которые совершенно не понимают той сферы, куда пытаются залезть со своим «авторитетным» мнением. Ритейл — это одна из самых конкурентных отраслей экономики, где борьба между игроками идёт за каждую сотую долю процента прибыли. О какой рентабельности в десятках процентов можно говорить? Вся наша отчётность прозрачна, находится в открытом доступе и регулярно проверяется авторитетными, в том числе государственными структурами. Рентабельность нашего бизнеса в последние годы колебалась в промежутке от двух до трёх процентов. Могу с уверенностью сказать, что у большинства игроков рентабельность не превышает четырёх процентов. Просто дилетантам и популистам выгодно путать торговую наценку с прибылью.

— А сколько в среднем у вас составляет торговая наценка?

— Как я уже говорил, наценка на акционные товары — а это более 150 наименований, список которых меняется еженедельно — минимальна. Далее — обширная номенклатура товаров под собственной торговой маркой, где наценка тоже незначительная — до 10 процентов. Конечно, есть товары с наценкой 25–30 процентов, но многие как раз и путают эту цифру с рентабельностью. Забывая при этом, что логистика и транспорт, аренда и ремонт помещений, коммунальные платежи, зарплаты персонала, налоги, оборудование и его обслуживание, ущерб от краж и порчи товаров — это всё огромные издержки.

— Ещё одно довольно популярное мнение: крупные сети договариваются между собой и синхронно поднимают цены, а остальным уже ничего не остаётся, как последовать их примеру.

— Поймите, доля федеральных сетей в Ростовской области не превышает 30 процентов; таким образом, мы просто физически не можем играть той решающей роли в ценообразовании, о которой вы говорите. И вообще, как вы представляете себе, что мы договариваемся с другой сетью? Мы находимся в состоянии конкурентной борьбы, где каждый только и ждёт, чтобы другой завысил цену, чтобы перехватить его покупателей. А с местной розницей, с рынками-ярмарками как договориться? Это невозможно.

— То есть рост цен на совести поставщиков?

— В целом — да, хотя я бы вообще с осторожностью говорил о повышении цен на продукты. На что именно повысилась цена? Такой популярный продукт, как охлаждённая курятина, напротив, подешевел. Я не хотел бы говорить за производителей, но каждый отдельный случай повышения или снижения цены нужно рассматривать индивидуально, изучать, какие факторы к этому привели.

Чтобы избежать спекуляций на эту тему, с октября 2015 года наша компания запустила аналитический проект «Индекс “Пятёрочки”». То есть мы всем желающим предоставили возможность сравнивать цены на основные продукты в торговой сети «Пятёрочка» с данными Росстата. Цены на продукты в январе в основном не изменились, а по некоторым категориям, таким как куры, снизились.

Подать на стол местное

— Если говорить об инвестиционных планах, то Ростовская область для вас по-прежнему остаётся приоритетным регионом развития?

— В целом да. Мы здесь начинали развитие сети, и сейчас наибольший объём инвестиций направляется именно сюда. Однако в Ростовской области лучше развита логистика, а в Краснодарском крае, к примеру, мы ещё будем строить распределительный центр. Не так давно открылись первые магазины в Дагестане. Они франчайзинговые, иначе мы вряд ли решились бы на этом этапе работать в республике — из-за длинного логистического плеча.

— Какие помещения вы подыскиваете для открытия своих магазинов?

— Есть много параметров, исходя из которых мы принимаем решение о покупке или аренде помещения. Это и размер, и проходимость, и расположение, и общее состояние здания. Конечно, ключевым критерием является цена, и если у нас просят заоблачные деньги за здание только на основании того, что оно кирпичное, естественно, мы их платить не будем.

— Планируете ли вы идти в малые населённые пункты? В отличие от «Магнита», вы очень мало присутствуете в небольших городах и поселках.

— Это ошибочное мнение. Мы в равной степени ориентируемся как на крупные города, так и на населённые пункты от 10 тысяч жителей. Развиваться в городах-миллионниках сегодня довольно трудно, поэтому даже логично уходить дальше от областных центров. Сейчас в Ростовской области мы значительно расширили географию присутствия, появившись в Миллерово, Морозовске, станице Вёшенской.

— Один из пунктов вашего инвестиционного соглашения с правительством Ростовской области предполагает развитие локального бренда «Сделано на Дону». Какова доля местных производителей на ваших полках сейчас?

— По отдельным товарным позициям, например, по хлебобулочным изделиям, эта цифра и вовсе приближается к 100 процентам. В некоторых категориях только один производитель может иметь почти половину всех продаж — как, например, «Тавр» в колбасах и сосисках. С другой стороны, благодаря нам возможность выйти на федеральный рынок получили многие донские производители — подсолнечное масло «Юга Руси», натуральные соки Багаевского консервного завода. В среднем у нас сейчас порядка 30 процентов товарооборота приходится на долю местных поставщиков, среди них есть как прошедшие добровольную сертификацию с присвоением данного бренда, так и пока не сделавшие этого. Ещё два года назад их было всего 20 процентов.

— За счёт чего местным производителям удаётся наращивать долю?

— Мы более активно интегрируемся в местную экономику, узнаём новых производителей, лучше используем возможности тех поставщиков, с которыми работали ранее. Активно проводим торгово-закупочные сессии, и местные производители нас слышат, дорабатывают продукт, используют более удобную и качественную упаковку, за счёт этого становясь более привлекательными для потребителей. Мы большая сеть, и нам нужен гарантированный большой объём. Однако очень много бизнесменов производят классный продукт, который ограничен в объёмах уже хотя бы в силу своей специфики — скажем, это домашние торты по авторским рецептам, фермерское мясо и молочные продукты, выпечка. Сейчас для таких производителей мы предложили новый формат сотрудничества Shop-in-shop — во многих наших магазинах выделяем специальную зону для таких небольших магазинчиков. Причём цена аренды там очень низкая, а если это субаренда — то без накрутки с нашей стороны. Для нас это не способ заработать, а возможность привлечь дополнительных покупателей и создать эдакую «фишку», которая будет отличать нас от конкурентов. Партнёр же получает гарантированный трафик в 1000–1200 человек в день.

— Доля местной продукции будет и дальше расти? Чувствуете ли вы рост такого феномена, как потребительский патриотизм?

— Я бы сказал, что это патриотизм, в основе которого лежит вполне понятный эгоизм. У каждого человека, каждой семьи есть определённые потребительские привычки, которые складываются годами и чаще всего связаны именно с местными брендами. Кроме того, люди справедливо полагают, что чем ближе к ним произведён товар, тем меньше в его составе добавок и компонентов, способствующих долгому хранению. Местную продукцию везде считают более чистой и натуральной, Ростовская область здесь не исключение. И мы, как сеть, которая прислушивается к мнению своих покупателей, просто не можем не идти навстречу этим пожеланиям.