Поделиться
Это направление оправдало себя в 2008 году, когда во время кризиса тиражи книг в стране упали на 30% — но не в сегменте детской литературы. И уже в 2012 году, по данным Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям, «Проф-Пресс» занимал второе место среди региональных издательств по объёмам тиражей (3,2 млн экземпляров книг), опережая такого именитого конкурента, как «Феникс». Сегодня компания не перестаёт развиваться, осознавая, что диверсификация — это вопрос выживаемости. По словам директора «Проф-Пресса» Святослава Шалая, ежегодно инвестиции предприятия составляют порядка двух миллионов евро в оборудование и развитие и около полумиллиона рублей — в обучение персонала.
В рейтингах среднего бизнеса и компаний-«газелей» юга России «Проф-Пресс» — единственный представитель полиграфической отрасли, имеющий все шансы в обозримом будущем оказаться таковым и в списке крупнейших компаний ЮФО. История компании — классический пример реализации теории «голубого океана», описывающей стратегии вхождения на свободные рынки. Типография, основанная в 2002 году и насчитывавшая тогда среди своих сотрудников всего девять человек, вместо того, чтобы плавать в агрессивных водах, кишащих дистрибьюторами книг и канцелярии, сразу нацелилась на развитие собственного производства. Торговый опыт накапливался и впоследствии пригодился, но стратегически верным стало именно решение о запуске собственных печатных станков.
Рост, обеспеченный концепцией
— Полиграфическая отрасль серьёзно пострадала во время кризиса 2008–2009 годов и до сих пор толком не смогла оправиться. Ваша же компания входит в наш рейтинг «газелей», то есть средние темпы роста превышают 30 процентов в год — с точностью до наоборот в сравнении с динамикой рынка. Как вы этого добиваетесь?
— Мы выросли из очень небольшой компании, а маленьким расти всегда легче. Кроме того, издательский бизнес серьёзно пострадал в основном в сегментах деловой и художественной литературы. Они, вероятно, уже не восстановятся, поскольку в России отсутствует комплексная поддержка розничной торговли. Поэтому, если издательство хочет продавать что-то в этих сегментах, ему необходимо создавать собственную сеть распространения. Наш же рост обеспечен прежде всего правильной концепцией развития. Компания занимается не только выпуском книг, но и производством канцелярских товаров, игрушек. А наша основная ниша — это продукты для детей.
— Какими темпами растёт производство товаров для детей?
— Книжный сегмент растёт менее динамично, но прогресс всё же есть. Гораздо быстрее в этом году будет расти направление канцелярии. Но самыми большими темпами вырастет производство пластиковых изделий: мы его запустили недавно, и оно уже даёт ощутимый ежемесячный прирост.
— Что этому способствует? В России, конечно, в последние годы растёт рождаемость, но всё же не такими быстрыми темпами. А сегодня, когда рынок уже довольно развит, это для вас ведь ключевой параметр прогнозирования спроса.
— В сфере полиграфии для детей в Российской Федерации у нас практически нет конкурентов; наш основной конкурент — Китай. То, что делаем мы, здесь не хочет делать никто: это сложно и не очень удобно. Полиграфические производства примерно на 80 процентов принадлежат государству, а новые частные производства не развиваются. Мы же постоянно развиваемся технологически: если нам удаётся выйти на более высокий уровень качества, у нас появляется серьёзное логистическое преимущество. Мы часто ездим в Китай, смотрим, что они делают, учимся: там сейчас очень хорошо развиты технологии, и учиться у них вполне можно. Но они много делают вручную, а наша задача — всё автоматизировать. И тогда мы получаем достаточно хороший продукт.
— Можете привести пример направления, в котором вы далеко продвинулись?
— Это детские книги на картоне. На протяжении десяти лет мы занимаем нишу практически в четыре пятых российского рынка. Кроме нас, так никто и не смог достичь таких объёмов и таких цен. Наше преимущество — как раз технологии. Мы можем делать книги быстро, на автоматизированных линиях, с минимальным количеством людей и максимальной отдачей. Выпуская ту же продукцию при меньшем уровне автоматизации, другие производители даже в себестоимость не попадут. А мы на этом зарабатываем.
— Мелкие издательства могут в принципе составить вам конкуренцию в каком-либо из сегментов полиграфии?
— Рынок становится всё более глобальным, и сегодня мелким производствам очень трудно. Реализация продукции, как правило, происходит по всей России, и если у поставщика небольшой ассортимент товаров, расходы на логистику серьёзно возрастают. Да и продавцы-оптовики не будут особенно заинтересованы в сотрудничестве с поставщиком, у которого всего два-три вида продукции. А с нами может работать любой закупщик или магазин: в принципе, можно закупать весь ассортимент полиграфических и канцелярских товаров только у нас.
— Мы всегда пытались сделать что-то новое и хорошо понимали, что нужно делать для развития. Компания изначально была нацелена на развитие от торгового дома к полиграфическому производству, первой в Ростовской области приобрела печатную машину большого формата. Но мы всегда считали, что сперва надо научиться торговать, затем придумывать продукт, а только потом — производить. Мы изучили спрос и хорошо представляли, что необходимо в первую очередь. Писали бизнес-план, обращались в банки: с одним из них удалось договориться, и производство стало развиваться.
— Банки редко кто хвалит, особенно те, кто занимался развитием производственных проектов: деньги дают неохотно и под высокий процент.
— Банки тоже надо понимать: у них бизнес, они продают деньги. Мы развивались осторожно, но неуклонно. Когда покупали первую печатную машину, рисковали, конечно. Оборот был небольшой, а машина стоила полтора миллиона евро. Но мы просчитали несколько отходных путей, хорошо представляли себе всё, что можно сделать, если не получится запустить производство. В результате всё получилось. Это дало толчок к новому развитию — купили следующую машину. Так мы каждый год стабильно инвестируем в объёме примерно двух миллионов евро.
— А почему кризис не сказался на ваших темпах и планах развития?
— Кризис — это состояние экономики, когда можно заработать гораздо больше денег, чем в обычное время. Во время кризиса многие отходят на второй план. При этом среди оставшихся возрастает конкуренция, и тогда начинается самое интересное. Ты начинаешь думать, работать эффективнее, и у тебя получается.
— В какие рынки вам удалось войти вовремя?
— Я прекрасно помнил дефолт 1998 года и хорошо понимал, что такое кризис. Когда настал кризис 2008 года, мы понимали, что мы будем делать.
— Что именно?
— Лучше работать.
— Что конкретно вы предприняли: меняли кадровый состав, оптимизировали производство?
— Во время кризиса мы запустили канцелярское направление. Это жёсткий рынок, где была достаточно серьёзная конкуренция, но мы смогли зайти в него, занять свою нишу. Сегодня находимся в пятёрке крупнейших поставщиков.
— А за счёт чего вы так быстро заняли такую сложную нишу, причём вышли в число лидеров?
— С помощью агрессивной политики продаж. Это когда ты приходишь чуть ли не домой к каждому потенциальному покупателю, предлагаешь новые товары. Надо уметь находить компромиссы, улучшать качество при сохранении определённой ценовой политики.
— Многие компании сильно потеряли во время кризиса, пытаясь остаться на рынке — снижали цены, лишались доходности, возможности развития и, соответственно, доли рынка. Вы не боялись, что так произойдёт и с вами?
— Эта тенденция понятна, и мы тоже иногда так поступаем. Это неизбежно при существующей налоговой нагрузке и росте основных издержек, заработной платы. Увеличение объёма продаж всегда влечёт за собой увеличение дебиторской задолженности, рост объёма товара на складах, большие инвестиции. Плюс конкуренция плотная. Но объём необходимо поддерживать: это и сегодня, и ещё на несколько лет единственный способ сохранять и увеличивать прибыль. Можно, конечно, попробовать сократить выпуск, поднять цену и удержаться на плаву, но мы же постоянно боремся за покупателя, а бороться за покупателя — значит бороться за место на полке. Если товар на полку не попал, его не увидят и не купят.
— У нас в числе закупщиков очень много крупных оптовых фирм. Но мы работаем с любым покупателем: в компании есть несколько отделов продаж, которые постоянно ищут новых клиентов. К примеру, кто мог подумать, что тонкая тетрадь может продаваться в хозяйственном магазине? А она продаётся, как оказалось. А книги продаются в магазинах игрушек. И наоборот.
— Для вас такая схема дистрибуции удобна, или вы стремитесь к собственной рознице?
— Свою розницу мы не будем развивать. Я считаю, что каждый должен заниматься своим делом. Это направление, которое должно работать самостоятельно, причём не только с издательством «Проф-Пресс», а со всеми производителями. Мы просто физически не потянем такие инвестиции. Развитие розницы — это скорее задача, которую необходимо решать на государственном уровне, как сделано в Европе. Если мы хотим сохранить свою культуру, то книжный магазин должен быть в самом хорошем месте города.
— Как вы вообще оцениваете сегодняшнее состояние книжно-канцелярской розницы?
— Сетевая розница, конечно, преобладает. Причём это розница не специализированная, книжная, а универсальная: продуктовые магазины, гипермаркеты. Сегодня редко кто едет куда-то специально за книгой: если у дома есть книжный магазин, в него зайдут, но стабильного потока никто не гарантирует. А вот за Уралом с этим легче: там очень эффективно работают местные розничные сети. Там нет федеральных сетевых игроков, и им проще.
— Фонд оплаты труда, безусловно, высок, но без него никуда не обойтись. Я не считаю это расходами, это плата людям за труд. Расходы — это инвестиции, которые мы куда-то вкладываем. Сегодня вся прибыль уходит в развитие фирмы.
— Каков уровень маржинальности в вашем бизнесе?
— Конкретно у нас он достаточно высок. В книжном направлении — более высокий, в сегментах канцелярских товаров и пластиковых игрушек — менее. Всем известна цена, по которой должно продаваться то или иное изделие. Весь вопрос в том, можешь ли ты сделать так, чтобы продать по такой цене и при этом заработать. Мы при разработке продукта отталкиваемся именно от анализа розничной цены. Например, понимаем, что такая-то тетрадь должна стоить 30 рублей — значит, оптовик должен продать её по 15, то есть мы ему должны отдать по 10. И если мы делаем так, что её себестоимость составляет пять рублей, то наш доход заранее известен.
— Для вас вопрос себестоимости — это вопрос только технологий, или ещё и управления внутренними процессами, взаимоотношениями между отделами?
— Это, в конечном счёте, вопрос технологий. Но работает комплекс мер: и технологии, и организация рабочих мест, и квалификация людей. Мы ведь много вкладываем в обучение людей. Кто-то едет за границу, кого-то привозим сюда, чтобы нам показали, как налаживать те или иные процессы, набираем людей, которые хотят учиться. У нас высокотехнологичное производство, нам нужны хорошие технические специалисты, поэтому мы берём и учим.
— Где же берёте, если у нас отсутствуют профильные учебные заведения?
— На улице. Если кто-то хоть немножко понимает в технике, у него получится.
— Сколько вы вкладываете в среднем в персонал?
— В компании всегда кто-то чему-то учится. У нас в месяц порядка 400 тысяч рублей уходит на обучение специалистов разных профилей. Мы покупаем только новое оборудование, а оно требует обучения.
— Для вас было бы продуктивным сотрудничать с каким-нибудь вузом, пусть даже и не из нашего региона?
— Было бы очень хорошо, но последний технолог по полиграфии в Ростов приехал в 1982 году. Сегодня технологи, которые заканчивают даже Московский институт полиграфии, вряд ли смогут сделать что-то у нас на предприятии. У них нет тех навыков и знаний, которые есть у людей, работающих за нашими станками. Наше предприятие испытывает дефицит специалистов всех профилей: технологов, печатников, послепечатной подготовки.
— У нас есть люди, которые постоянно изучают спрос, в том числе это делаю и я, проводя в командировках семь месяцев в году. Но и есть отделы, где сотрудники проводят в командировках гораздо больше времени. При изучении спроса помогает прежде всего личный контакт с теми, кто знает, что пользуется спросом: общение с оптовиками, продавцами мелкой розницы. Иногда мы сами предлагаем что-то новое, не зная в точности, сработает это или нет. Например, десять лет назад мы придумали детскую книжку с «глазками», получили на неё патент. За это время продали 40 миллионов таких книг, и до сих пор они продаются, падения спроса нет.
— В вашем бизнесе территориальный менталитет покупателей влияет на уровень и качество спроса?
— Да, он имеет значение. Есть регионы, где просто читают меньше. К таким относится Татарстан, например. Хотя там достаточно высока доля русскоязычного населения, читают мало. С другой стороны, есть Дагестан, где потребляют очень много нашей продукции, но народ там беден, и туда надо поставлять товары по очень низким ценам. В нашем бизнесе вообще отсутствует средний сегмент: есть дешёвые продукты и есть дорогие. Для нас это очень плохо, поскольку означает, что в стране не сформировался средний класс. А он — основной стабильный потребитель литературы, с раннего возраста и до старости. Есть достоверные исследования, в которых говорится, что ребёнку ещё до того, как ему исполнится год, надо купить 70 книг — тогда он будет хорошо развиваться.
— На какую продукцию спрос всегда будет стабилен?
— Зелёная ученическая тетрадь всегда была нужна, и она всегда останется в продаже. Я не верю, что завтра всё заменит компьютер. В Ростове, скажем, интернет хорошо развит, а если представить школу в сельской местности? Там нельзя запретить тетради и заставить работать через интернет. А есть продукция, которая нужна ровно до тех пор, пока мы её будем делать. Например, детская книжка на картоне: сегодня она стабильно нужна. Но если мы завтра прекратим её выпускать, она перестанет быть нужной.
— Каким вы видите развитие компании в ближайшие три-пять лет?
— Мы сейчас осуществляем серьёзные инвестиции в развитие производства игрушек из пластмассы. На российском рынке конкуренция сегодня невысока, сырьё мы можем закупать практически по тем же ценам, что и Китай, и интерес к этому направлению высокий.
— Вас не останавливает то, что темпы роста экономики сегодня снижаются, а с ними и потребительская активность?
— Я думаю о том, что когда экономика начнёт расти, много кто захочет печатать книги и продавать игрушки. И мы будем готовы к этому. Нельзя сворачивать инвестиции, это неправильно. У нас полиграфия, повторюсь, на 80 процентов — в собственности государства, и это убыточные предприятия. И либо государство будет вкладывать огромные деньги в поддержку убыточных предприятий, либо они уйдут с рынка, образуются свободные ниши.
— А не опасаетесь, что когда уйдёт государство, придут новые частные инвесторы и займут эти ниши?
— Они уже есть, и периодически приходят новые. Это хорошо, мы приветствуем частную инициативу: необходимо замещать советское наследие новым производством. Но замещение — это ещё не производство нового, и здесь у нас конкурентов пока не видно. Новые инвесторы с деньгами стремятся, конечно, делать качественный продукт, но надо будет ещё и окупить инвестиции. Рынок обрушивают и убивают частную инициативу не новые коммерческие проекты, а старые госпредприятия. Ни одни «частник» не сможет поспорить по цене с государством, у которого нет налогов на имущество, на землю, оборудование покупать не надо и так далее.
— Есть ещё пожелания к государству, регулированию отрасли?
— Я считаю, что необходимо создавать технопарки и давать людям возможность не платить налоги при условии организации тех видов производств, которые сегодня в России отсутствуют. Предоставлять предпринимателям налоговые каникулы на 15–20 лет.
— Есть бизнесмены, которые пользуются господдержкой.
— Вероятно, у них есть хорошо подготовленные специалисты, которые занимаются решением этих вопросов. Мы считаем, что и так понимаем, что делать. Мы лишь хотим, чтобы в нашу работу не вмешивались. Бизнес сам себя регулирует, не надо ничего придумывать. Поддержка государства скорее вредит, чем помогает: если тебе что-то дали, значит, ты должен отдать что-то за это — но при этом непонятно, что именно. Государство может помочь в решении таких вопросов, как земля под производство, налоговые льготы, вода, электричество, газ. Вот этим оно и должно заниматься.
— Какими темпами растёт производство товаров для детей?
— Книжный сегмент растёт менее динамично, но прогресс всё же есть. Гораздо быстрее в этом году будет расти направление канцелярии. Но самыми большими темпами вырастет производство пластиковых изделий: мы его запустили недавно, и оно уже даёт ощутимый ежемесячный прирост.
— Что этому способствует? В России, конечно, в последние годы растёт рождаемость, но всё же не такими быстрыми темпами. А сегодня, когда рынок уже довольно развит, это для вас ведь ключевой параметр прогнозирования спроса.
— В сфере полиграфии для детей в Российской Федерации у нас практически нет конкурентов; наш основной конкурент — Китай. То, что делаем мы, здесь не хочет делать никто: это сложно и не очень удобно. Полиграфические производства примерно на 80 процентов принадлежат государству, а новые частные производства не развиваются. Мы же постоянно развиваемся технологически: если нам удаётся выйти на более высокий уровень качества, у нас появляется серьёзное логистическое преимущество. Мы часто ездим в Китай, смотрим, что они делают, учимся: там сейчас очень хорошо развиты технологии, и учиться у них вполне можно. Но они много делают вручную, а наша задача — всё автоматизировать. И тогда мы получаем достаточно хороший продукт.
— Можете привести пример направления, в котором вы далеко продвинулись?
— Это детские книги на картоне. На протяжении десяти лет мы занимаем нишу практически в четыре пятых российского рынка. Кроме нас, так никто и не смог достичь таких объёмов и таких цен. Наше преимущество — как раз технологии. Мы можем делать книги быстро, на автоматизированных линиях, с минимальным количеством людей и максимальной отдачей. Выпуская ту же продукцию при меньшем уровне автоматизации, другие производители даже в себестоимость не попадут. А мы на этом зарабатываем.
— Мелкие издательства могут в принципе составить вам конкуренцию в каком-либо из сегментов полиграфии?
— Рынок становится всё более глобальным, и сегодня мелким производствам очень трудно. Реализация продукции, как правило, происходит по всей России, и если у поставщика небольшой ассортимент товаров, расходы на логистику серьёзно возрастают. Да и продавцы-оптовики не будут особенно заинтересованы в сотрудничестве с поставщиком, у которого всего два-три вида продукции. А с нами может работать любой закупщик или магазин: в принципе, можно закупать весь ассортимент полиграфических и канцелярских товаров только у нас.
Своевременный заход в канцелярию
— В середине прошлого десятилетия на вашем предприятии работало всего девять человек. Что стало причиной для рывка в развитии и увеличения штата до более чем 400 сотрудников?— Мы всегда пытались сделать что-то новое и хорошо понимали, что нужно делать для развития. Компания изначально была нацелена на развитие от торгового дома к полиграфическому производству, первой в Ростовской области приобрела печатную машину большого формата. Но мы всегда считали, что сперва надо научиться торговать, затем придумывать продукт, а только потом — производить. Мы изучили спрос и хорошо представляли, что необходимо в первую очередь. Писали бизнес-план, обращались в банки: с одним из них удалось договориться, и производство стало развиваться.
— Банки редко кто хвалит, особенно те, кто занимался развитием производственных проектов: деньги дают неохотно и под высокий процент.
— Банки тоже надо понимать: у них бизнес, они продают деньги. Мы развивались осторожно, но неуклонно. Когда покупали первую печатную машину, рисковали, конечно. Оборот был небольшой, а машина стоила полтора миллиона евро. Но мы просчитали несколько отходных путей, хорошо представляли себе всё, что можно сделать, если не получится запустить производство. В результате всё получилось. Это дало толчок к новому развитию — купили следующую машину. Так мы каждый год стабильно инвестируем в объёме примерно двух миллионов евро.
— А почему кризис не сказался на ваших темпах и планах развития?
— Кризис — это состояние экономики, когда можно заработать гораздо больше денег, чем в обычное время. Во время кризиса многие отходят на второй план. При этом среди оставшихся возрастает конкуренция, и тогда начинается самое интересное. Ты начинаешь думать, работать эффективнее, и у тебя получается.
— В какие рынки вам удалось войти вовремя?
— Я прекрасно помнил дефолт 1998 года и хорошо понимал, что такое кризис. Когда настал кризис 2008 года, мы понимали, что мы будем делать.
— Что именно?
— Лучше работать.
— Что конкретно вы предприняли: меняли кадровый состав, оптимизировали производство?
— Во время кризиса мы запустили канцелярское направление. Это жёсткий рынок, где была достаточно серьёзная конкуренция, но мы смогли зайти в него, занять свою нишу. Сегодня находимся в пятёрке крупнейших поставщиков.
— А за счёт чего вы так быстро заняли такую сложную нишу, причём вышли в число лидеров?
— С помощью агрессивной политики продаж. Это когда ты приходишь чуть ли не домой к каждому потенциальному покупателю, предлагаешь новые товары. Надо уметь находить компромиссы, улучшать качество при сохранении определённой ценовой политики.
— Многие компании сильно потеряли во время кризиса, пытаясь остаться на рынке — снижали цены, лишались доходности, возможности развития и, соответственно, доли рынка. Вы не боялись, что так произойдёт и с вами?
— Эта тенденция понятна, и мы тоже иногда так поступаем. Это неизбежно при существующей налоговой нагрузке и росте основных издержек, заработной платы. Увеличение объёма продаж всегда влечёт за собой увеличение дебиторской задолженности, рост объёма товара на складах, большие инвестиции. Плюс конкуренция плотная. Но объём необходимо поддерживать: это и сегодня, и ещё на несколько лет единственный способ сохранять и увеличивать прибыль. Можно, конечно, попробовать сократить выпуск, поднять цену и удержаться на плаву, но мы же постоянно боремся за покупателя, а бороться за покупателя — значит бороться за место на полке. Если товар на полку не попал, его не увидят и не купят.
Рознице нужна господдержка
— Как вы выстраиваете работу с каналами продаж? Ведь у вас это в основном мелкая розница, с которой трудно иметь дело, находясь в Ростове.— У нас в числе закупщиков очень много крупных оптовых фирм. Но мы работаем с любым покупателем: в компании есть несколько отделов продаж, которые постоянно ищут новых клиентов. К примеру, кто мог подумать, что тонкая тетрадь может продаваться в хозяйственном магазине? А она продаётся, как оказалось. А книги продаются в магазинах игрушек. И наоборот.
— Для вас такая схема дистрибуции удобна, или вы стремитесь к собственной рознице?
— Свою розницу мы не будем развивать. Я считаю, что каждый должен заниматься своим делом. Это направление, которое должно работать самостоятельно, причём не только с издательством «Проф-Пресс», а со всеми производителями. Мы просто физически не потянем такие инвестиции. Развитие розницы — это скорее задача, которую необходимо решать на государственном уровне, как сделано в Европе. Если мы хотим сохранить свою культуру, то книжный магазин должен быть в самом хорошем месте города.
— Как вы вообще оцениваете сегодняшнее состояние книжно-канцелярской розницы?
— Сетевая розница, конечно, преобладает. Причём это розница не специализированная, книжная, а универсальная: продуктовые магазины, гипермаркеты. Сегодня редко кто едет куда-то специально за книгой: если у дома есть книжный магазин, в него зайдут, но стабильного потока никто не гарантирует. А вот за Уралом с этим легче: там очень эффективно работают местные розничные сети. Там нет федеральных сетевых игроков, и им проще.
Себестоимость — вопрос технологий
— Из чего складываются основные издержки и расходы в вашей отрасли?— Фонд оплаты труда, безусловно, высок, но без него никуда не обойтись. Я не считаю это расходами, это плата людям за труд. Расходы — это инвестиции, которые мы куда-то вкладываем. Сегодня вся прибыль уходит в развитие фирмы.
— Каков уровень маржинальности в вашем бизнесе?
— Конкретно у нас он достаточно высок. В книжном направлении — более высокий, в сегментах канцелярских товаров и пластиковых игрушек — менее. Всем известна цена, по которой должно продаваться то или иное изделие. Весь вопрос в том, можешь ли ты сделать так, чтобы продать по такой цене и при этом заработать. Мы при разработке продукта отталкиваемся именно от анализа розничной цены. Например, понимаем, что такая-то тетрадь должна стоить 30 рублей — значит, оптовик должен продать её по 15, то есть мы ему должны отдать по 10. И если мы делаем так, что её себестоимость составляет пять рублей, то наш доход заранее известен.
— Для вас вопрос себестоимости — это вопрос только технологий, или ещё и управления внутренними процессами, взаимоотношениями между отделами?
— Это, в конечном счёте, вопрос технологий. Но работает комплекс мер: и технологии, и организация рабочих мест, и квалификация людей. Мы ведь много вкладываем в обучение людей. Кто-то едет за границу, кого-то привозим сюда, чтобы нам показали, как налаживать те или иные процессы, набираем людей, которые хотят учиться. У нас высокотехнологичное производство, нам нужны хорошие технические специалисты, поэтому мы берём и учим.
— Где же берёте, если у нас отсутствуют профильные учебные заведения?
— На улице. Если кто-то хоть немножко понимает в технике, у него получится.
— Сколько вы вкладываете в среднем в персонал?
— В компании всегда кто-то чему-то учится. У нас в месяц порядка 400 тысяч рублей уходит на обучение специалистов разных профилей. Мы покупаем только новое оборудование, а оно требует обучения.
— Для вас было бы продуктивным сотрудничать с каким-нибудь вузом, пусть даже и не из нашего региона?
— Было бы очень хорошо, но последний технолог по полиграфии в Ростов приехал в 1982 году. Сегодня технологи, которые заканчивают даже Московский институт полиграфии, вряд ли смогут сделать что-то у нас на предприятии. У них нет тех навыков и знаний, которые есть у людей, работающих за нашими станками. Наше предприятие испытывает дефицит специалистов всех профилей: технологов, печатников, послепечатной подготовки.
Вечные ценности
— Вы исследуете спрос аудитории? Как он меняется со временем?— У нас есть люди, которые постоянно изучают спрос, в том числе это делаю и я, проводя в командировках семь месяцев в году. Но и есть отделы, где сотрудники проводят в командировках гораздо больше времени. При изучении спроса помогает прежде всего личный контакт с теми, кто знает, что пользуется спросом: общение с оптовиками, продавцами мелкой розницы. Иногда мы сами предлагаем что-то новое, не зная в точности, сработает это или нет. Например, десять лет назад мы придумали детскую книжку с «глазками», получили на неё патент. За это время продали 40 миллионов таких книг, и до сих пор они продаются, падения спроса нет.
— В вашем бизнесе территориальный менталитет покупателей влияет на уровень и качество спроса?
— Да, он имеет значение. Есть регионы, где просто читают меньше. К таким относится Татарстан, например. Хотя там достаточно высока доля русскоязычного населения, читают мало. С другой стороны, есть Дагестан, где потребляют очень много нашей продукции, но народ там беден, и туда надо поставлять товары по очень низким ценам. В нашем бизнесе вообще отсутствует средний сегмент: есть дешёвые продукты и есть дорогие. Для нас это очень плохо, поскольку означает, что в стране не сформировался средний класс. А он — основной стабильный потребитель литературы, с раннего возраста и до старости. Есть достоверные исследования, в которых говорится, что ребёнку ещё до того, как ему исполнится год, надо купить 70 книг — тогда он будет хорошо развиваться.
— На какую продукцию спрос всегда будет стабилен?
— Зелёная ученическая тетрадь всегда была нужна, и она всегда останется в продаже. Я не верю, что завтра всё заменит компьютер. В Ростове, скажем, интернет хорошо развит, а если представить школу в сельской местности? Там нельзя запретить тетради и заставить работать через интернет. А есть продукция, которая нужна ровно до тех пор, пока мы её будем делать. Например, детская книжка на картоне: сегодня она стабильно нужна. Но если мы завтра прекратим её выпускать, она перестанет быть нужной.
— Каким вы видите развитие компании в ближайшие три-пять лет?
— Мы сейчас осуществляем серьёзные инвестиции в развитие производства игрушек из пластмассы. На российском рынке конкуренция сегодня невысока, сырьё мы можем закупать практически по тем же ценам, что и Китай, и интерес к этому направлению высокий.
— Вас не останавливает то, что темпы роста экономики сегодня снижаются, а с ними и потребительская активность?
— Я думаю о том, что когда экономика начнёт расти, много кто захочет печатать книги и продавать игрушки. И мы будем готовы к этому. Нельзя сворачивать инвестиции, это неправильно. У нас полиграфия, повторюсь, на 80 процентов — в собственности государства, и это убыточные предприятия. И либо государство будет вкладывать огромные деньги в поддержку убыточных предприятий, либо они уйдут с рынка, образуются свободные ниши.
— А не опасаетесь, что когда уйдёт государство, придут новые частные инвесторы и займут эти ниши?
— Они уже есть, и периодически приходят новые. Это хорошо, мы приветствуем частную инициативу: необходимо замещать советское наследие новым производством. Но замещение — это ещё не производство нового, и здесь у нас конкурентов пока не видно. Новые инвесторы с деньгами стремятся, конечно, делать качественный продукт, но надо будет ещё и окупить инвестиции. Рынок обрушивают и убивают частную инициативу не новые коммерческие проекты, а старые госпредприятия. Ни одни «частник» не сможет поспорить по цене с государством, у которого нет налогов на имущество, на землю, оборудование покупать не надо и так далее.
— Есть ещё пожелания к государству, регулированию отрасли?
— Я считаю, что необходимо создавать технопарки и давать людям возможность не платить налоги при условии организации тех видов производств, которые сегодня в России отсутствуют. Предоставлять предпринимателям налоговые каникулы на 15–20 лет.
— Есть бизнесмены, которые пользуются господдержкой.
— Вероятно, у них есть хорошо подготовленные специалисты, которые занимаются решением этих вопросов. Мы считаем, что и так понимаем, что делать. Мы лишь хотим, чтобы в нашу работу не вмешивались. Бизнес сам себя регулирует, не надо ничего придумывать. Поддержка государства скорее вредит, чем помогает: если тебе что-то дали, значит, ты должен отдать что-то за это — но при этом непонятно, что именно. Государство может помочь в решении таких вопросов, как земля под производство, налоговые льготы, вода, электричество, газ. Вот этим оно и должно заниматься.
