Наталья Бурдыкова
Поддержка предприятий именно в трудный период помогла южнороссийским филиалам Банка Сосьете Женераль Восток расширить свою клиентскую базу, приобрести лояльных клиентов на длительную перспективу и расширить свою долю на рынке.
На финансовом рынке ЮФО, в Ростове и Краснодаре, BSGV появился не так давно — в 2006 году. Банк имел своих клиентов и не был особо заметен на рынке. Но именно в условиях кризиса он вышел в число наиболее активных. Использовал ситуацию, когда многие финансовые структуры растерялись в неопределённости и выжидали, банк завоевывал новые позиции и долю рынка. Его клиентами стали крупные южнороссийские предприятия, весной стартовала программа поддержки малого бизнеса. Банк расширился, открыв в ЮФО новые офисы — в Ставрополе, Волгограде, Сочи.
Илья Саттаров, директор филиала BSGV в Краснодаре, возглавил созданную в сентябре 2009 года региональную дирекцию по Южному федеральному округу банка . Опыт работы в Краснодарском филиале он теперь транслирует и на вновь созданные подразделения.
Филиал BSGV в Краснодаре уже второй раз по результатам конкурса, проводимого администрацией города, признан «Лучшим предприятием в отрасли», теперь уже — по итогам работы за 9 месяцев 2009 года.
По итогам года совокупный кредитный портфель BSGV на Юге составляет порядка 12 млрд рублей, доля корпоративных клиентов в котором — 76%. При этом с начала 2009 года число корпоративных клиентов в различных подразделениях выросло от 50 до 100%.
Объяснить успехи банка в условиях кризиса только поддержкой ликвидности со стороны материнской компании Сосьете Женераль нельзя — в начале года BSGV получил субординированный кредит в 100 млн евро на все российские филиалы. Причины завоёванных банком позиций Илья Саттаров объясняет правильно выбранной стратегией, своевременными и взвешенными мерами менеджмента банка, знанием реального сектора экономики региона.
— Как показала практика, в первые месяцы кризиса наиболее активно на рынке работали банки с участием государственного и зарубежного капитала. Насколько ощутима была для вас поддержка материнской компании? Какие конкурентные преимущества она дала?
— В период наиболее острого кризиса ликвидности — осенью, зимой 2008–2009 года — конкурентное преимущество действительно имели банки, имеющие больше возможностей для привлечения ресурсов. Наш банк в январе получил поддержку от материнской компании — группы Сосьете Женераль в виде субординированного кредита в размере 100 миллионов евро. Это позволило нам не прекращать кредитование реального сектора и физических лиц, сохранить все действовавшие на тот момент кредитные программы и удержать ставки на конкурентном уровне, ниже среднего по рынку.
Кредит материнской компании был серьёзной поддержкой, но он носил формат краткосрочной помощи, когда межбанковский рынок практически умер, вместе с возможностью рефинансирования. В момент неопределённости на рынке нам это очень помогло. Позже ситуация стабилизировалась, мы стали работать в штатном режиме.
То, что мы продолжали кредитование в самый сложный период, стало хорошим сигналом рынку — к нам пришли новые клиенты. Эти два фактора — поток новых клиентов и информация о том, что BSGV продолжает выдавать кредиты, привели к тому, что многие клиенты, находящиеся в поиске выгодного вложения своих денежных средств, выбрали для этого наш банк. То есть реализация программ кредитования помогла нам нарастить пассивную базу: ведь основным источником фондирования, как и для большинства российских банков, для нас являются депозиты юридических и физических лиц, объёмы которых росли на протяжении всего года. Так, за первые 9 месяцев 2009 года депозитный портфель юридических лиц филиала BSGV в Краснодаре увеличился в 3,5 раза.
— BSGV на Юге представлен в регионах с достаточно высокой степенью проникновения банковских услуг, в том числе и банков с иностранным участием. Насколько вы ощущаете конкуренцию в регионах вашего присутствия в ЮФО?
— Конкуренция ощущается в стабильные периоды — до кризиса и сейчас, когда ситуация стала прогнозируема. А в первые месяцы кризиса все пребывали в состоянии неопределённости и поиска своей стратегии. Одни банки сокращали объёмы кредитования, другие вообще накапливали ликвидность и не выдавали новых кредитов. Но мы понимали — приостановка платежей чревата ростом проблемной задолженности. И руководство банка приняло решение: не приостанавливать ни одну программу, что позволило нам, во-первых, поддержать своих клиентов в трудное время, во-вторых, управлять ростом портфелей проблемной задолженности.
В зимние месяцы, когда многие банки взяли паузу, мы скорее ощущали отсутствие конкуренции — к нам за кредитами пошли клиенты других банков, финансовое состояние которых на тот момент нам было не совсем понятно. С ними пришлось серьёзно поработать с точки зрения риск-менеджмента, выбирать заёмщиков так, чтобы не ошибиться. Тем не менее, в тот период мы привлекли в качестве клиентов ряд крупных компаний, которым посчитали необходимым оказать помощь. Мы понимали, что предприятия, которые мы сейчас поддержим, станут нашими долгосрочными партнёрами. Теперь некоторые из них получают предложения, в чём-то возможно более выгодные, от наших конкурентов, но расставаться с BSGV не намерены: деловые отношения, оформившиеся в период кризиса, дороже.
— А кому отказывали?
— Компаниям, в которых объём привлекаемых кредитов ещё до кризиса был угрожающим. Тогда многие увлеклись ростом показателей — объёмов, выручки, доли рынка, динамики, но порой всё это происходило за счёт заёмных средств. Если кредитный портфель значительно превышает собственные средства, то либо компания должна показать такую же динамику роста, чего мы не видели из их документов, либо тогда возникает вопрос к менеджменту: куда дели деньги? Вот таким компаниям сложно было получить новый кредит. Если же топ-менеджмент предприятия адекватно оценивает текущую ситуацию, у него есть чёткое понимание, для чего нужны заёмные средства, есть бизнес-прогноз, налаженные связи с партнёрами, то у такой компании есть все шансы получить доступ к ресурсам
— Во время кризиса большинство банков при кредитовании выделяют для себя безопасные отрасли — например, производство и торговля продуктами питания. Какие отрасли для вас приоритетны?
— Мы не делим компании на благополучные и ненадёжные в зависимости от отрасли. Гораздо важнее реальное финансовое состояние конкретной компании, показатели рентабельности бизнеса, операционной прибыли, опытности и грамотности менеджмента компании, а также перспективности её бизнес-плана, который обязательно изучается при принятии решения о кредитовании. Сегодня мы рассматриваем заявки даже от застройщиков, стараясь не терять возможных потенциальных партнёров. Другое дело, что на практике среди компаний определённых отраслей больше таких, которые имеют стабильный или увеличивающийся финансовый результат, и, естественно, выше доля одобренных заявок. Я говорю и о производителях продовольственных товаров, и о розничных сетях. Но есть такие и в строительной сфере. Скорее, отраслевой портфель определяется спецификой экономики региона. Так, в корпоративном портфеле краснодарского филиала доля телекоммуникационной отрасли составляет 20%, энергетической 16%, торговли 45%, а в Ростовском филиале преобладает машиностроение — 54%, чёрная металлургия — 13%.
— Недавно ваш банк увеличил размер уставного капитала за счёт средств материнской компании почти в 2,5 раза. Какие возможности это даёт?
— Для нашего банка это ещё один инструмент, который позволил нам реально нарастить капитал и успешно справиться с проблемами поддержания ликвидности, более активно кредитовать хороших заёмщиков.
— В этом году вы предоставили значительные кредиты ряду крупных компаний, в частности, Ростсельмашу, НЭЗу, НЭВЗу. Не секрет, что именно крупные компании страдают от кризиса в большей степени. Не было ли опасений при выдаче им кредитов?
— Прежде чем предоставить кредит, тем более если его размер порядка 1 миллиарда, банк подвергает детальному анализу финансовое состояние компаний и их положение на рынке. Даже если мы фиксируем снижение объёмов предприятия в целом по рынку, но понимаем, что есть и будет устойчивый спрос на его продукцию, мы такие предприятия кредитуем. Конечно, делаем анализ состояния не только этого предприятия, но и всей отрасли, системных рисков, используя не только аналитические прогнозы менеджеров банка, наших парижских коллег, но и информацию предприятий. Обсуждая возможность партнёрства, предоставления финансовых ресурсов, мы встречаемся с руководством, акционерами предприятия. И я считаю очень важным, что в период кризиса компании и банки начали вести диалог, стали более открыты друг другу в предоставлении полной информации.
— Что делаете, если возникают проблемы с выплатой кредитов?
— В таких случаях мы реструктурируем кредит, причём в основном — по собственной инициативе. Так, одной кубанской компании мы сами предложили реструктуризацию кредита, так как видели, что рынок сократился в четыре раза, и компания не сможет вернуть нам деньги в срок. Мы предложили акционерам приемлемый график погашения, что помогло в конечном итоге спасти им бизнес. Сейчас компания продолжает работать и в условиях повышающегося спроса имеет хорошие шансы. Вопрос: что было банку лучше — ждать, вернут деньги или нет, либо найти оптимальный вариант для обеих сторон. Мы считаем, что в этом и есть наше конкурентное преимущество — предложить клиенту именно тот продукт, который ему нужен.
Самый рисковый сегмент — потребительские беззалоговые кредиты, доля которых у нас в кредитном портфеле физлиц наименьшая — 10%. Политика Банка Сосьете Женераль Восток такова, что в суд мы обращаемся в последнюю очередь и только в крайних случаях, когда другого выхода просто нет. Мы понимаем, что в большинстве случаев просрочка вызвана объективными финансовыми трудностями. Поэтому, не желая нести потери, мы идём навстречу клиенту, предлагая различные возможности реструктурирования. Мы стараемся выстраивать отношения с клиентом так, чтобы он в итоге восстановил график платежей.
— Какие предприятия оказались самыми проблемными?
— Уже сегодня можно сделать вывод, что в кризис оказались наиболее уязвимы средние компании. Крупные предприятия получили господдержку, да и банкам финансировать компанию с прозрачной отчётностью, порой аудированной по стандартам МСФО, гораздо безопаснее. Малые предприятия не имеют больших кредитных объёмов, они более мобильны и смогли быстрее перестроиться с учётом изменившихся условий. Больше всех в кризис пострадали средние предприятия, на которых прежде делали ставку, которые были локомотивом роста. В благополучные годы они вошли в пору активного роста, привлекали для развития значительные ресурсы. Но когда стали рушиться платёжные связи, а получить деньги для рефинансирования не было возможности, у них упали объёмы продаж, они стали терять долю на рынке, до сих пор у многих компаний не понятны перспективы. Именно по этой причине банки, даже если у них есть избыточная ликвидность, более взвешенно подойдут к вопросу предоставления ресурсов средней компании.
— BSGV пришёл в ЮФО как банк, работающий с сегментами крупных и средних компаний. Но во время кризиса вы стали активно предлагать кредитование малых предприятий. Это изменение стратегии?
— Мы не меняли стратегию, а лишь добавили новую программу. Её введение планировалось задолго до начала кризиса, а внедрение такого крупного направления требует массу времени и невозможно за один месяц. К концу 2008 года всё было готово для запуска нового направления, который совпал с началом кризиса. Однако было решено, что кризис не может помешать планам банка по освоению нового сегмента рынка. В декабре проект был запущен в тестовом режиме. Тестирование прошло успешно, и в апреле мы официально объявили о запуске продукта. В начале года мы предложили малым предприятиям привлекательные ставки — 20–21 процент, причём на инвестиционный, трёхлетний срок, а не на полгода — год, как в целом на рынке. Кроме того, это продукт комплексный: ведь для малых предприятий, кроме получения финансовых ресурсов, важны также возможность видеть прохождение платежей, получить консультации, чёткий ответ на вопрос.
Практика показала, что решение о запуске программы оказалось верным. В том числе и за счёт малых компаний мы существенно нарастили кредитный портфель. Тем более что малый бизнес в условиях кризиса ощутил ещё больший, чем прежде, дефицит предложений банков, и BSGV успешно занял эту нишу. Кстати, Ростовская область и Краснодарский край были выбраны «пилотными» регионами. Мы тогда оценивали каждый регион именно с точки зрения концентрации малых предприятий, их активности, оказываемой им поддержки региональных властей. А сейчас BSGV реализует проект уже во всех территориях присутствия.
— В условиях кризиса BSGV открыл новые отделения на юге России, и сегодня он имеет наибольшее число подразделений именно в ЮФО. С чем это связано? Как вы оцениваете потенциал Юга?
— Потенциал юга России, и в первую очередь Краснодарского края и Ростовской области, чрезвычайно высок. Связано это не только с колоссальными капитальными вложениями в связи с предстоящей Олимпиадой-2014, но и с общим благополучным экономическим положением региона, имеющим очень высокую степень диверсификации: здесь одинаково успешно развиваются разные отрасли — от аграрной до промышленной, чего нет во многих регионах России, имеющих одну-две специализации.
— Полтора-два года назад многие банки заявляли о намерениях открытия филиалов в Сочи, но кризис эти планы отменил или отодвинул на неопределённый срок. Каковы ваши планы в связи с приходом в будущую столицу Олимпиады?
— Ещё в 2006 году, когда банк формировал общую стратегию развития, Сочи был определён как один из городов обязательного присутствия. Безусловно, выбор Сочи столицей Олимпиады укрепил наше решение. Мы уже сейчас фиксируем, что деловая активность города растёт, постоянно открываются новые предприятия, приходят филиалы федеральных компаний, которые интересны банку в плане расширения клиентской базы, увеличения доли рынка. У нас уже есть первые результаты сотрудничества. Так, краснодарский филиал банка открыл лимит для реализации лизинговых сделок ОАО «Кубаньдорблагоустройство», одному из подрядчиков ГК «Олимпстрой». Что касается города Сочи, то банк подписал с его администрацией инвестиционное соглашение о стратегическом сотрудничестве по реализации программ кредитования на сумму 350 миллионов рублей.
— Ваш прогноз развития кризиса в этом году? Как будет развиваться банковская система и её отношения с реальным сектором экономики?
— Полагаю, самый сложный этап кризиса уже пройден в конце 2008 — начале 2009 года, когда ни у банковского, ни у предпринимательского сообщества не было чёткого понимания, как решать назревшие проблемы и как экономика будет развиваться дальше. Сегодня уже заметны однозначные тенденции оздоровления системы, проявляющиеся, в первую очередь, в возрождении банковского кредитования и продолжающемся притоке средств на депозиты. Бизнес, в свою очередь, также адаптируется к новым условиям существования. Однозначно можно сказать, что 2010 год потребует от всех концентрации усилий, полной отдачи и напряжённой ежедневной работы. Полагаю, в наступившем году ситуация стабилизируется, в отдельных отраслях, возможно, произойдут небольшие коррекции, и, при наиболее благоприятном развитии событий, большинство рынков продемонстрирует постепенный рост.
