Основатели компании «Авенир», инженер Асхаб Асхабов и ветеринар Валерий Квачёв, начинали свой бизнес больше двух десятилетий назад с чистого листа: опыта в предпринимательстве почти не было, зато торговля стремительно развивалась. Когда в 1992 году «Авенир» начинал свою деятельность на оптовом рынке Ставрополя, в фирме работало 7 человек — сегодня компания имеет 13 представительств, штат насчитывает около 700 сотрудников, а активная клиентская база — свыше 6 тысяч торговых точек. В прошлогоднем рейтинге крупнейших компаний Северного Кавказа «Авенир» занял 39-ю позицию, нарастив по итогам 2012 года выручку с 1,88 до 2,48 млрд рублей. Помимо основного вида деятельности — оптово-розничной торговли, «Авенир» оказывает услуги дистрибуции, ответственного хранения и маркетинговые услуги. На сегодняшний день портфель дистрибьюторских контрактов компании включает продукцию более 27 российских и зарубежных производителей.
Торговля редко ассоциируется с высокотехнологичным бизнесом, но пример «Авенира» демонстрирует, что именно в этой сфере сегодня, незаметно для широкой публики, происходит постоянное внедрение инноваций на всех уровнях — от программного обеспечения до управления бизнесом. «Бизнес — это соревнование интеллектов», — говорит директор «Авенира» Валерий Квачёв. Именно этот принцип является важнейшим источником быстрого роста компании, и, по мнению её руководителя, нынешняя динамика — это не предел. Главная задача в среднесрочной перспективе — достичь 30-процентной доли на рынке Северного Кавказа.
Как «продать» стратегию сотрудникам
— Ваша компания уже несколько лет подряд демонстрирует быстрый рост, хотя, по данным наших исследований, доля торговли в крупном бизнесе Северного Кавказа снижается. За счёт чего вы увеличиваете выручку — чёткой стратегии развития или хорошей конъюнктуры рынка?
— Думаю, и того, и другого. Наша стратегия — завоевание доли рынка и рост территории присутствия. В 2012 году мы открыли представительства в Грозном и Хасавюрте, а в 2013 вышли на территорию Волгоградской области. Сегодня у нас 13 представительств, в каждом есть свой офис, команда продаж и автопарк для доставки товара. Мы присутствуем на рынке достаточно давно и за это время проходили разные стадии «взросления», совершали много ошибок. Но отрицательный опыт — тоже опыт. В нашей компании долгосрочная стратегия развития рассчитана более чем на десять лет, но мы ставим перед собой и более видимые тактические цели — на три года. На это время составляется стратегическая карта развития всего предприятия, на основе которой каждый отдел формирует собственную карту. На протяжении трёх лет цели практически не меняются, но способы их достижения постоянно совершенствуются, и это позволяет нам планомерно двигаться вперёд.
— Что позволяет вашей компании стратегически развиваться? Что вы для этого делаете?
— В 2010 году мы начали внедрять систему менеджмента качества. С её помощью усовершенствовали систему управления бизнес-процессами, повысили производительность труда, оптимизировали процессы обработки информации, снизили все виды рисков. Внедрение этой системы позволило нам снизить себестоимость операций и, как следствие, улучшить качество сервиса для клиентов, не повышая стоимости продукции. Благодаря этому снизилось количество претензий клиентов. Также полтора года назад начали вводить программу бережливого производства, чтобы избавиться от потерь, от всей бесполезной деятельности — рассуждая с точки зрения заказчика, мы чётко определили, что является ценным в конкретном продукте или услуге.
— С какими трудностями вам пришлось столкнуться при изменении мышления персонала, внедряя систему менеджмента качества?
— Конечно, возникло много новых затруднений. Чтобы переломить сопротивление персонала, мы планомерно вводили совещания, собрания, обсуждения. Первое, что мы сделали — провели обучение персонала, объяснили, что такое система менеджмента качества, с помощью каких инструментов мы будем этого достигать и как эта система поможет самим сотрудникам в работе. Последнее — самое главное! Мы не просто обязали сотрудников это выполнять, мы «продали» им преимущества этой программы. Затем сотрудники разделились на три группы: одни воодушевились этой идеей, но слабо верили в то, что это действительно возможно осуществить, другие отнеслись равнодушно, а третьи — отрицательно. Последние две группы составляли подавляющее большинство персонала, но мы всё равно начали внедрение программы, стимулируя сторонников, убеждая тех, кому всё равно, и заставляя тех, кто против. Со временем люди поняли, что программа действительно помогает им в работе.
— Сейчас уже весь персонал разделяет эти идеи и принципы работы?
— В компании до сих пор есть сотрудники, сопротивляющиеся переменам. Их уже меньше, но по-прежнему много. Сопротивления со стороны топ-менеджмента не было. Но мы уверены, что если непрерывно, шаг за шагом внедрять систему менеджмента качества, программу совершенствования производственной системы, бережливое производство, то со временем этих людей станет меньше. Здесь мы придерживаемся правила: лучше поздно, чем никогда. Поэтому мы сделали акцент на управлении, ведь специфика нашего бизнеса именно в нём. Управление контролем — по срокам исполнения, по качеству управления. Например, система автоматически считает премиальную часть. Полная автоматизация процесса управления складом и снижение доли человеческого фактора достигаются за счёт современной WMS (программное обеспечение на основе радиотерминалов), гарантирующей стопроцентную точность учёта товара по количеству, ассортименту, сроку годности. Эта система позволяет в режиме реального времени получить необходимую бесплатную информацию по движению товара, складским остаткам, получить статистические данные и многое другое.
G8 отраслевого значения
— Вы могли бы расти ещё быстрее, чем сейчас? Что этому мешает?
— Самое главное, что тормозит наше развитие, — это мы сами. Можно, конечно, жаловаться на ситуацию на рынке, на активность конкурентов или другие внешние причины, но в таких условиях работают все компании, и одни достигают успеха и процветают, а другие закрываются или буквально еле-еле выживают. Я точно знаю, что наша компания может работать более качественно, более эффективно и показывать лучшие финансовые результаты. Для этого мы постоянно ищем лучшие практики для внедрения. Что-то получается сразу и даёт моментальные результаты, а что-то приходится буквально проталкивать.
— На юге России немало крупных торговых компаний, существующих, как и ваша фирма, больше двух десятилетий. Насколько сильна сейчас конкуренция в отрасли?
— Конкурентная угроза достаточна, чтобы постоянно развиваться. Бизнес — это соревнование интеллектов. Именно этот принцип позволяет нам на протяжении двух десятилетий оставаться в числе успешных дистрибьюторов юга России. Наше главное преимущество, сформированное годами, — сотрудничество с ведущими производителями.
— Основная борьба между оптовиками идёт именно за контракты с крупными производителями. Каковы здесь ваши основные достижения?
— Наибольшую долю в нашем товарообороте занимают компании Nestle, Unilever и «Макфа». С этими производителями мы сотрудничаем более 13 лет, они идут по западному пути развития и предъявляют высокие требования к своим дистрибьюторам. Эти требования служат одним из мотиваторов для нашего собственного развития. В этом году в наших годовых целях стоит задача попасть в список восьми лучших дистрибьюторов Nestle в России, своеобразную G8. Мы поставили эту цель не для того, чтобы просто быть в этом списке — для нас важнее другое: стать одним из лучших дистрибьюторов Nestle означает быть одним из лучших вообще, так как этот производитель предъявляет высочайшие требования к своим партнёрам во всех сферах деятельности.
— А как менялись за время жизни компании принципы выстраивания взаимосвязей с поставщиками и клиентами?
— Ещё несколько лет назад решение о сотрудничестве с тем или иным поставщиком принимал один человек. Но, как бы профессионален он ни был, один человек не способен учесть все возможные риски, которые могут возникнуть на постоянно меняющемся рынке. Поэтому сегодня в нашей компании даже директор не может принять единоличного решения о вводе нового контракта — оно принимается ассортиментным комитетом, в состав которого входят руководители разных отделов: продаж, маркетинга, логистики, финансов и других. Каждый предварительно должен провести анализ коммерческого предложения поставщика в рамках своей зоны ответственности, сообщить обоснованное заключение на заседании комиссии, после чего принимается совместное решение. Мы считаем это нашим достижением, потому что решение, принятое коллегиально, позволяет нести общую ответственность за развитие контракта. Тогда каждый руководитель осознаёт, что это не приказ, спущенный кем-то сверху, а его собственное решение. За время работы улучшился и сервис для клиентов: два года назад мы ввели новый инструмент обратной связи с ними — «горячую линию», с помощью которой можно не только принять обращение клиента, но и в оперативном режиме решить его проблему. Один раз в месяц менеджер «горячей линии» обзванивает клиентов, выясняя уровень сервиса нашей компании за прошедший месяц. В зависимости от ответов руководителям подразделений по определённым критериям выставляются баллы, которые влияют на их премии. Все нарушения, выявленные в результате опроса, разбираются сотрудниками отдела управления качеством.
— А каковы источники финансирования вашего динамичного развития?
— В этом отношении всё просто. Есть два источника: собственные средства и сотрудничество со Сбербанком по программе кредитования.
Сетевые угрозы
— Какие риски вы считаете наиболее актуальными на нынешнем этапе развития компании?
— Сегмент оптовой и розничной торговли в России развивается по западной модели, только с отставанием на несколько десятков лет. Поэтому можно спрогнозировать, что нас ждёт в будущем. Рынок СКФО отличается от рынка ЮФО и Москвы — там доля розницы выше. Мы ещё пребываем на формирующемся, хаотичном рынке, где по определению рисков намного больше. Но уже сегодня угрозой для нашего бизнеса является развитие федеральных продуктовых сетей. При появлении нового сетевого магазина, который может предложить покупателям большой выбор продуктов по низким ценам, маленькие магазинчики сегмента традиционной розницы не выдерживают конкуренции и закрываются. Уменьшается количество клиентов дистрибьютора и оптовых фирм, которые, в свою очередь, также являются нашими клиентами. Это приводит к снижению объёмов продаж. Поэтому мы уже сейчас диверсифицируем свой бизнес, например, предоставляем самостоятельную услугу ответственного хранения. Она позволяет с минимальными затратами времени и ресурсов решать проблемы производителей при развитии бизнеса в регионах, где необходимы глобальные инвестиции — от приобретения или аренды складов, обеспечения необходимых ресурсов до доставки товара клиентам.
— Какое решение вы предлагаете?
— У нас есть дистрибуционные центры на двух территориях СКФО — в Ставрополе и Махачкале. Это полноценные складские комплексы с сотрудниками, автопарком и прочим. Доставка товара на близлежащие территории происходит от дистрибуционных центров методом кросс-докинга — это процесс приёмки и отгрузки товаров и грузов через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения. Например, торговые агенты представительства в Элисте весь день собирают заявки клиентов, далее эти заявки попадают в информационную систему компании, ночью заявки собираются на ДЦ Ставрополя, упаковываются и грузятся в машину. Рано утром машина выезжает в Элисту. На представительстве товар перегружается в «Газели» и развозится в торговые точки. И так каждый день. Таким образом, мы обеспечиваем клиентам доставку в 24 часа, а на отдалённых территориях — за 48 часов. Метод кросс-докинга позволяет значительно снизить расходы на складскую логистику.
— Многие руководители быстрорастущих компаний жалуются на нехватку квалифицированных кадров — динамика бизнеса опережает возможности персонала. Актуален ли для вас этот вопрос?
— Конечно, актуален. Я общаюсь со многими руководителями компаний и не знаю ни одного, чья фирма не испытывала бы кадровый голод. Но этот вопрос будет актуален всегда. Мы создали и пополняем кадровый резерв из уже работающего в компании персонала, а также из высококвалифицированных специалистов с рынка труда. Когда возникает вакансия, многие руководители, как правило, скорее пытаются «закрыть дыру», чтобы не снижать результативность отдела. В нашей же компании основным принципом подбора персонала является неспешный и тщательный отбор, во время которого функции отсутствующего специалиста выполняют его коллеги — внеурочно за дополнительную плату. Это позволяет адекватно оценить кандидатов, используя в качестве инструментов, дополняющих собеседование, профессиональные и психологические тесты. Конечно же, мы стараемся снизить текучесть кадров. В рамках кадровой политики действуют различные системы как материального, так и нематериального стимулирования персонала, внешнее и внутреннее обучение. Существует также институт наставничества для новых сотрудников или желающих повысить свою квалификацию, получить повышение. И это только часть того, что действует в нашей компании для решения проблем с кадровым голодом.
Задачи десятилетия
— Какие проекты или контракты вы ведёте в настоящее время?
— В июне прошлого года мы заключили договор с крупнейшим европейским производителем зубных паст и средств для полости рта «Глаксо Смит Кляйн» (зубные пасты «Аквафреш», «Сенсодин», «Парадонтакс»), тем самым открыв новое товарное направление «Бытовая химия и товары для дома». И уже в конце августа подписали договор с крупнейшим производителем «Нефис Косметикс» по дистрибуции продукции бытовой химии на территориях Ставропольского края и Карачаево-Черкесии. Уточню, что группе «Нефис» принадлежат такие известные бренды, как Sorti, AOS, BiMax, «Биолан», Mr.Ricco, «Ласка», «Томаччо» и другие. По итогам нескольких месяцев продаж товаров бытовой химии можно прогнозировать, что у этого направления очень хорошие перспективы для развития.
— Некоторое время назад «Авенир» заявлял проект строительства регионального логистического комплекса по хранению и переработке ставропольских овощей и фруктов стоимостью два миллиарда рублей. На какой стадии реализации он сейчас находится?
— Строительство должно было состояться при софинансировании правительства Ставропольского края, но по причине неоднократных изменений в его составе проект пока приостановлен. Отмечу только, что дефицит современных мощностей по хранению плодоовощной продукции на Северном Кавказе составляет 485 тысяч тонн, а к 2020 году он может увеличиться до 556 тысяч тонн.
— Как вы формулируете главную задачу развития на ближайшие несколько лет?
— Мы ставим первоочередной целью увеличение своей доли рынка до 30 процентов и укрепление позиций в СКФО. В перспективе видим выход в другие территории ЮФО и СКФО.Мы планируем расширить портфель контрактов, повысить производительность и снизить себестоимость операций, повысить уровень сервиса для клиентов, не увеличивая при этом стоимость продукции. Также мы собираемся ввести новые товарные направления и развивать дополнительные виды бизнеса.
