Материал ранее был опубликован в «Эксперт Юг» №11-12 (201) 19 марта 2012
Сегодня сложно представить, как в среднестатистической южной станице может появиться успешный банк. И тем более сложно представить, как микроскопическая кредитная организация вырастает в заметного на федеральном рынке игрока. Между тем именно такова история банка «Новопокровский», который появился ещё в 1990 году в Краснодарском крае. Местные предприниматели создали его на базе колхоза, а существовал он лишь за счёт того, что брал деньги у вкладчиков и выдавал кредиты фермерам Новопокровского и Тихорецкого районов. Когда в 2008 году «Новопокровский» приобрели московские предприниматели, в его портфеле было всего двадцать кредитов, а сам банк состоял из одного офиса в станице со скромным штатом. Новые владельцы сразу влили в капитал банка 200 млн рублей и вышли на рынок кредитования малого и среднего бизнеса — эта ниша остаётся ключевой для «Новопокровского». Главой правления обновлённого банка стал Андрей Коломыц, опытный экономист и управленец, ранее работавший, в числе прочего, руководителем расчётно-кассового центра ЦБ РФ. Именно он вплотную занялся разработкой стратегии «Новопокровского», которая сегодня даёт сверхрезультаты: только за 2011 год активы банка выросли на 63%. В результате банк оказался на 13-м месте в рейтинге крупнейших кредитных организаций юга России. В дальнейшем руководство «Новопокровского» намерено наращивать зону присутствия — на текущий момент запланировано открытие офисов в Екатеринбурге и Волгограде.
Начать с нуля
— Банк «Новопокровский» существует с 1990 года, но заметным игроком на региональном рынке стал недавно, после того, как сменил владельцев. Вы не могли бы рассказать о предыстории сделки?
—Мы приобрели «Новопокровский» в тот момент, когда Центральный Банк вынес решение о повышении планки уставного капитала коммерческих банков. Прежние владельцы собрались продавать банк, поскольку он остро нуждался в инвестициях. Для нас это фактически был бизнес на нулевой стадии: мы получили офис в станице Новопокровской и всего два продукта — вклад и кредит.
— Почему вы были заинтересованы в покупке именно мелкого банка без каких-либо рыночных преимуществ?
—Банк «Новопокровский» имел оптимальное соотношение цены и качества. Стоимость сделки я оглашать не стану, скажу лишь, что мы понимали, что в его развитие придётся вложить немало средств — на тот момент в капитал «Новопокровского» планировалось влить минимум 200 миллионов рублей. Банк приносил совсем небольшую прибыль в размере 150–200 тысяч рублей в год при капитале в четыре миллиона, а его валюта баланса составляла всего 50 миллионов рублей. На тот момент «Новопокровский» выдал порядка двадцати кредитов, но, представьте себе, в этом и был основной его плюс. Дело в том, что при покупке крупных банков не исключены крупные же проблемы. Чем больше валюта баланса, тем вероятнее, что бывшие владельцы проводили сомнительные операции, из-за которых могут возникнуть проблемы с документами. А в работе небольших организаций, как правило, всё прозрачно.
— Всё это происходило в 2008 году, в начале финансового кризиса. Тогда всем казалось, что банки закрыли кредитование и вообще скоро настанет финансовый коллапс. За счёт каких ресурсов вам удавалось развиваться?
— Тут нужно понимать, что у каждого кризиса своя природа. Например, ситуация 2008 года была связана с тем, что многие банки испытывали недостаток ликвидности, не рефинансировали клиентов, сворачивали кредитные программы. И этот кризис стал для нас главным толчком к развитию, когда другие банки закрыли двери. Мы провели огромную работу над расчётами, и это стало ещё одним нашим конкурентным преимуществом. В итоге многие клиенты во время кризиса пришли к нам как к банку-дублёру, остались довольны работой с нами и весь свой кредитный портфель перевели на нас. Именно тогда учредители «Новопокровского» внесли в капитал 200 миллионов рублей, на межбанке нам стали открывать линии, в банк пошли вкладчики. Мы работали в рамках рынка, быстро рассматривали заявки. Оперативность в работе — одно из основных наших преимуществ и на сегодняшний день.
Факторы роста
— Согласно текущим рейтингам, за 2011 год «Новопокровский» увеличил активы на 63 процента. Чем обусловлен такой стремительный рост?
—Действительно, в начале 2011 года у нас было 2,2 миллиарда рублей активов, а в конце года — уже 3,5 миллиарда. Банк расширил линейку продуктов, качество услуг повысилось, срок рассмотрения заявок при наличии у клиента пакета документов сократился до двух-трёх дней. Сейчас собственный капитал банка составляет 450 миллионов рублей, но в ближайшие три года мы планируем увеличить его до миллиарда. Это позволит нам получить генеральную лицензию Банка России.
— За последние два года банк несколько снизил показатель чистой прибыли — с 35,5 миллиона рублей за 2010 год до 27,6 миллиона в 2011 году. Это признак роста инвестиций в развитие?
— Во-первых, мы нарастили кредитный портфель, а ставки по кредитованию снизились. Произошло сужение спрэда (диапазона колебаний процентных ставок. — «Эксперт ЮГ»): если в 2008 году ставки были 20 процентов и выше, то тенденция последних лет — их снижение. Во-вторых, идёт активное развитие банка. В 2010 году мы получили валютную лицензию, до этого вступили в платёжную систему Visa. За последние два-три года мы потратили много средств на автоматизацию, техническое переоснащение, обучение персонала, покупку и ремонт недвижимости. Например, в апреле 2011 года открылся головной офис в Краснодаре, его ремонт обошёлся в 10 миллионов рублей.
— Ваша стратегия изначально была рассчитана на развитие по двум направлениям — малый и средний бизнес плюс казначейство, включающее управление ценными бумагами, валютой, работу на межбанке и так далее?
— Нельзя сказать, что мы специально выходили в какие-то ниши, хотя нашим приоритетом изначально был действительно сектор МСБ. Казначейство получило развитие уже после открытия филиала в Москве в 2008 году. В итоге у «Новопокровского» появились источники фондирования, мы получили межбанковские кредиты. Сегодня казначейство выступает как инструмент перераспределения излишней ликвидности, и с нами уже сотрудничают Крайинвестбанк, банк «Первомайский», Альфа-Банк, Металлинвестбанк, банки «Уралсиб» и «Авангард». Согласен, мы быстро вышли из нуля, но чем моложе банк, тем легче и быстрее он растёт, хотя в дальнейшем поддерживать такие темпы всё сложнее.
— И где искать новые источники развития?
— Мы будем выходить на рынок ипотеки. На данный момент ипотечные кредиты составляют менее одного процента от нашего общего портфеля, но в ноябре 2013 года мы подписали договор с одним из крупных банков, а в декабре уже начали выдавать первые кредиты под 14 процентов годовых. Потенциал у этого направления большой, тем более что у нас кредитуются многие строительные компании. План-минимум на 2012 год — довести портфельную долю ипотечных кредитов до 10 процентов.
— Многие банкиры говорят, что из-за нестабильной экономической ситуации с рынка ипотеки лучше уходить. Здесь вы снова идёте против основного тренда?
— Мы можем себе это позволить, поскольку не кредитуемся у иностранных представителей и при этом у нас есть источники рефинансирования — например, межбанк. Вообще, все банки, которые занимаются ипотекой, сотрудничают либо с АИЖК, либо с иностранцами, поскольку «длинных» пассивов на 25 лет нет, такие вклады никто не приносит. В целом тенденция такова, что «длинных денег» в России нет и в ближайшее время не будет, поэтому банки начнут уходить с ипотечного рынка либо станут предлагать более короткие, строгие ипотечные кредиты.
— Какую работу вы сейчас ведёте по главному направлению, то есть по работе с МСБ?
— У нас достаточно цельная стратегия работы с предпринимателями, к нам идёт уже третий порядок бизнесменов: те, кто узнал о нас от клиентов наших клиентов. Сегодня мы обслуживаем 1154 клиента, у некоторых из них по две-три компании. Планируем в данной нише расти в геометрической прогрессии.
— Получается, главный инструмент продвижения банка — это сарафанное радио?
— Действительно, согласно опросам наших клиентов, это так. И ещё очень важны личные знакомства — учредители банка сразу собрали крепкий пул собственных партнёров. Да и я стараюсь знакомиться с клиентами — по крайней мере, с крупнейшими. Многие предприниматели звонят либо мне, либо моим заместителям, то есть клиент имеет обратную связь не только через кредитных специалистов. Ещё один нюанс: у нас нет директора по развитию. Его функции выполняет команда: председатель правления, председатель совета директоров, зампреды. Мы вникаем в проблемы клиентов и стараемся решать, по меньшей мере, девять из десяти вопросов. Поэтому к нам приходят, с нами остаются.
Догнали и перегнали
— В 2010 году вы получили валютную лицензию — как это повлияло на конкурентоспособность и прибыльность банка?
— Вообще это очень сложный процесс. Такие инвестиции приносят отдачу через два, иной раз через три года, и в дальнейшем все затраты на обслуживание такого бизнеса растут. Наше валютное направление начинает давать какую-то прибыль только сейчас, но, разумеется, мы ожидаем, что она будет расти, поскольку в этой части банк очень конкурентоспособен. «Новопокровский» стал участником валютной секции ММВБ, это позволило нам напрямую закупать валюту с биржи. Поэтому у нас, я считаю, одни из лучших тарифов и условий по конвертации валют в стране, в Краснодарском крае уж точно.
— Вы говорили о том, что изменили систему проведения расчётов. В чём суть дела?
— Мы одними из первых перешли на систему банковских электронных срочных платежей (БЭСП): многие, даже крупные, банки на тот момент её не использовали и работали по старинке. У Банка России есть старая система расчётов с банками-контрагентами, когда некий банк делает пакеты платёжек, раз в два часа формируется общий пакет и отправляется в ЦБ. А у него, в свою очередь, собственный график отправки платежей — в итоге платёжное поручение с Дальнего Востока может идти два дня. Сейчас Банк России активно продвигает систему БЭСП, но банки не столь активно ею пользуются, хотя клиенты, которые попробовали эту систему, отказаться от неё уже не могут — оказывается, платёж во Владивосток можно отправить за одну минуту, представляете? Если брать техническую сторону вопроса, то БЭСП — это единая электронная платформа, а корсчёт делится на две части, и ликвидность из одной системы переводится в другую, если банк-получатель тоже пользуется БЭСП. Мы уже два года осуществляем расчёты через эту систему, что позволяет нам проводить операции 23 часа в сутки. В наших офисах также расширен операционный день для клиентов — большинство банков заканчивают его в три часа дня, мы работаем до семи. БЭСП пользуется спросом у клиентов, ведь у кого-то есть особые обязательства перед контрагентами, кто-то должен перечислить деньги в текущий операционный день, и ещё очень много разных деталей.
— Почему вы решили перейти на такую систему, когда о ней ещё почти никто не знал?
— Мы вообще стараемся внедрять все новинки, это элемент нашей стратегии — причём для клиентов всё это предоставляется бесплатно. Так что в этой части с нами, надеюсь, сложно конкурировать. Мы понимаем расчётную сеть, понимаем, как действует Банк России, изучаем конкурентные преимущества новых технологий, и это очень удобно для бизнеса. В результате мы можем говорить, что в «Новопокровском» платежи проводятся мгновенно.
— Почему другие банки не пользуются БЭСП — из-за дороговизны или из-за нежелания меняться?
— Все мероприятия по БЭСП обойдутся примерно в 100 тысяч рублей: нужно купить сервер, выделить помещение — в общем, пройти соответствующее технологическое перевооружение. Плюс Банк России берёт с нас деньги за проведение расчётов — порядка 25 рублей за платёжное поручение. Это достаточно дорого, но мы такие затраты берём на себя. Отмечу, что почти во всех банках данная услуга является платной.
Пойдём за рынком
— Вы планируете делать больший акцент на работе с физическими лицами?
— У нас нет такой задачи, для этого нужно полностью менять стратегию банка. Нам лишь нужно сохранить наши 600–700 миллионов рублей вкладов, удержать пропорцию в 15–20 процентов от всех пассивов. Но каких-то дополнительных линеек или кредитов в ближайшее время точно не будет. Правда, в 2011 году мы провели переговоры с разработчиками системы «банк-клиент» для физических лиц. Время — деньги, клиенту незачем ходить в офис, можно управлять всем дистанционно — в этом и состоит наша работа по данному направлению.
— Это тоже элемент стратегии — совершенствование технологий удалённого доступа, а не открытие новых офисов?
— Открывать офисы мы не отказываемся. Например, мы рассматриваем возможность открытия офисов в Екатеринбурге и Волгограде. На данный момент у нас есть офисы в Краснодаре, Саратове, Москве, Костроме, станице Новопокровской. Дело в том, что просто так офисы мы не открываем, не проводим экспансию —идём только туда, где у нас уже есть клиенты. Кстати, именно поэтому многие банки во время кризиса и закрыли свои офисы — они приходили захватывать рынок, а рынка не стало. А мы откроем столько офисов, сколько потребуется, если будем понимать, что они изначально самоокупаемые.
— А почему ваш московский офис не стал головным?
— В наши планы никогда не входило перемещать банк из Краснодарского края, хотя московский офис был открыт раньше краснодарского — в 2008 году, когда существовало только подразделение банка в Новопокровской. Понятно, что в Москве крутится примерно 80 процентов всех денег страны, но новому игроку на рынке едва ли стоит делать головной офис в столице — там и так порядка пятисот банков. Региональный банк — тоже статус, нас всё устраивает.
— В нынешней ситуации на банковском рынке вас тоже всё устраивает?
— Вся мировая экономика, вся банковская система сейчас зашатались, и волнения утихнут нескоро. Разумеется, наши клиенты, малый и средний бизнес, не смогут остаться в стороне. Но российские банки и надзорные органы более подготовлены к новой волне кризиса — в частности, Банк России создал ряд специальных продуктов для таких случаев. Кризис 2008 года не прошёл даром — будем жёстко удерживать ликвидность. Так что в текущей ситуации не вижу ничего катастрофического, а дальше надо идти за рынком.
