Один из крупнейших на Юге переработчиков фруктов и овощей, компания «Свежий ветер», расположен в Крымском районе Краснодарского края. Собственниками компании, по данным ИАС Seldon.Basis, являются Ольга Шуклинова (90%) и Олег Толстолуцкий (10%). Выручка по итогам 2018 года составила 257 млн рублей. По сравнению с 2010 годом она увеличилась в 7 раз, ежегодно прирастая на 15-20%. Предприятие организовано на базе перерабатывающего завода, который был основан ещё в советское время (основная деятельность — переработка фруктов и овощей). В 90-е годы на нём стали выпускать томатную пасту. Однако, по словам коммерческого директора предприятия Павла Христенко, который сегодня управляет предприятием, в те годы оно постепенно приходило в упадок — разрушились хозяйственные связи, сырья в достаточном количестве также не хватало, были проблемы со сбытом продукции. Для спасения предприятия необходимы был его полный перезапуск и воссоздание цепочки «от поля до покупателя». К 2010 году руководство предприятия решило сконцентрироваться на переработке фруктов и овощей в пюре. Это полуфабрикат, который затем используется для дальнейшей переработки другими предприятиями в соки или в детское питание. К этому моменту рынок производства соков в России проходил этап укрупнения. На него зашли транснациональные компании Coca-cola и Pepsico, которые сегодня контролируют около 70% рынка соков. Для своей продукции они использовали преимущественно импортный полуфабрикат, так как в России товар должного качества не производился.
В интервью «Эксперту ЮГ» Павел Христенко рассказал, какой путь прошло предприятие, которое сегодня может перерабатывать от 5 до 10 тысяч тонн продукции в год, чтобы стать поставщиком для транснациональных производителей.
— В чём состоял изначальный замысел бизнеса?
— Никто не производил полуфабрикат для соков необходимого качества и никто, в том числе и мы, не понимал, как это делать. Двенадцать лет назад мы сотрудничали с заводом, выпускающим детское питание «Фрутоняня» (завод в Липецкой области входил в концерн «Лебедянский», который в 2008 году приобрела Pepsico). Сотрудничество прекратилось в 2007 году, потому что «Фрутоняня» стала сама себя обеспечивать — у них появилась своя линия. Наше предприятие осталось без сбыта. В 2010 году я возглавил это предприятие, стал разбираться, в чём проблема и что нужно рынку.
— Кто был ваш основной клиент? На кого вы ориентировались?
— Ставка была сделана на соковый рынок, на тот момент он был ёмкий и показывал положительную динамику. В России сегодня существует три-четыре крупных игрока рынка. Это Coca-Cola (Мултон), Pepsico, волгоградская компания «Сады Придонья» и краснодарская Южная соковая компания. Крупнейший игрок в России на данный момент — это Pepsico, а на втором месте «Мултон» (принадлежит Coca-cola).
— К чему же вы пришли в итоге?
— Секрета большого нет — для роста нужен был новый продукт хорошего качества, который мог бы конкурировать с импортом. Когда мы приходили к покупателям, предлагали взять наш продукт, нас сравнивали прежде всего с Аргентиной, Чили, ЮАР, Грецией. Сравнение было не в нашу пользу — достаточно было посмотреть на наш товар невооружённым взглядом.
— Что же там можно было увидеть?
— Вот представьте себе баночку детского питания — оно такое светленькое и красивое, одной консистенции — без комков и чёрных включений. Ну а если вы захотите подобное сделать дома, то, когда потрёте яблоко, увидите, что оно начинает темнеть. Вот и у нас было что-то подобное. Задача состояла в том, чтобы при переработке яблока в пюре сохранить его все полезные свойства, при этом не давая конечному продукту взаимодействовать с кислородом. Когда мы производим наше пюре, мы ведь, по сути, тоже трём яблоки на тёрке. Мы это делаем по особой технологии. Поэтому сейчас такого светлого продукта, как мы, в России никто не изготавливает.
— То есть вы осознали, что необходимо вкладываться в модернизацию. Но как удалось найти средства на неё?
— После того, как мы получили от всех потенциальных покупателей обратную связь по поводу нашей продукции, а также заключения экспертов из лабораторий, начались путешествия по миру. Я ездил за границу осматривать производства. Заходил туда под разными предлогами: где-то как потенциальный покупатель, где-то как человек, продающий оборудование — на самом деле изучал нужную нам технику. Далее был сформирован шорт-лист по покупке нового оборудования. Модернизация растянулась на три года, так как мы не хотели привлекать каких-то сторонних инвесторов и нести большую финансовую нагрузку. Поэтому каждый год мы внедряли по одной-две машине, выделяя на это деньги из прибыли. Вложили, скажем так, несколько миллионов евро. Это была постепенная реновация. Мы полностью пересмотрели все техпроцессы. Сейчас не работаем на склад — у нас полностью контрактная система, что позволяет нам производить ровно столько, сколько нужно, не иметь каких-то остатков и замороженных денег.
— Как сегодня устроено ваше производство?
— Сформированы четыре производственные линии, перерабатываем шесть видов продукции. ООО «Свежий ветер» занимается непосредственно переработкой сельхозпродукции и её реализацией. Но также есть три КФХ, которые принадлежат нам — там мы выращиваем необходимое сырьё. Одно из них занимается садоводческой деятельностью, второе — овощеводством, третье пока еще в стадии становления, там будем развивать животноводство. По площади они занимают порядка 300–500 гектаров. Мы свои потребности полностью не закрываем по сырью, поэтому его приходится приобретать у сторонних хозяйств. Потребность в овощах, кстати, мы закрываем полностью за счёт своего хозяйства (тыква, кабачок, баклажан, томат, морковь). По фруктам это сделать дорого и сложно. Да и цели такой у нас нет — это другой бизнес.
— А насколько сильно ваш вы зависите от урожая или неурожая фруктов?
— Сильно зависим. Мы тесно сотрудничаем с Союзом садоводов России и Кубани, но это помогает не всегда. В Европе, например, переработчики имеют контракты на три года на поставку яблок по фиксированной цене. Да, может быть неурожай, но цена при этом не меняется. И крупным компаниям проще получить стабильную цену в евро, нежели непонятную цену в рублях. Поэтому мы пытаемся заниматься собственным производством. В прошлом году яблоко стоило 8 рублей, в этом году — 12. А стоимость яблока — это 50 процентов себестоимости нашей продукции. Соответственно выросла и цена нашего полуфабриката. Это уже ставит под удар наши контрактные обязательства. Почему-то наши садоводы не понимают всей сложности этой цепочки. При этом яблоко, из которого мы производим полуфабрикат, — это падалица. То есть оно не идёт на рынок. Что мешает установить на него фиксированную цену?
— Какова сегодня ситуация на вашем рынке?
— Сейчас уровень цен вырос на соки, соответственно люди меньше их пьют. Есть статистика, согласно которой количество потребляемого сока в стране снижается.
— Как бы вы оценили ситуацию на своём рынке?
— В этом году рынок перенасыщен. В следующем году будет падение. Уже построено два новых завода на Кубани, поэтому конкуренция в нашей отрасли станет только расти. Инвесторы увидели наш рост, поэтому решили вложиться в переработку.
— Как вы прошли кризис 2014-2015 годов?
— Годы были сложные. Прежде всего потому, что по факту за оборудование мы заплатили вдвое дороже из-за подорожания валюты. Когда стоимость евро выросла, у нас бюджет порвало капитально на поставке итальянского оборудования. При этом мы понимали, что конкурировать нам приходится с импортом, стоимость которого тоже выросла. Поэтому мы немного подняли цену реализации в рублях, сбалансировав тем самым издержки от потрясений на валютном рынке.
— С какими вызовами вы сталкиваетесь сегодня?
— Рост конкуренции с одной стороны, а с другой — сокращение объёмов из-за того, что покупательская способность падает. То есть рынок сужается сильно. Поэтому мы начали делать продукт, который соответствует международным требованиям. Это открывает перед нами возможности для экспорта. Мы можем спокойно работать по такой цене доллара и евро и конкурировать с мировыми производителями, которые поставляют свой продукт в Испанию и в Италию.
— Сегодня руководители производственных компаний часто жалуются на нехватку квалифицированных кадров. Как обстоят с этим дела у вас?
— У нас есть специальная обучающая программа. Также мы плотно работаем с техникумами. Дефицит кадров есть по рабочим специальностям: слесарь, инженер. Средний возраст работающих здесь — 50 лет. Беда в том, что на современном оборудовании некому работать. Наша задача состоит в том, чтобы полностью исключить человеческий фактор, ведь до 70 процентов проблем на производстве возникает по причине низкой квалификации сотрудников. Поэтому мы платим больше техническим специалистам, чем бухгалтерам и финансистам.
— Судя по данным из открытых источников (ИАС Seldon.Basis) выручка вашего предприятии с 2016 по 2018 годы выросла вдвое (до 257 миллионов рублей,). Как выросло производство за этот период?
— Производство тоже выросло в два раза, эти показатели пропорционально связаны. Мы сегодня вышли на пик производства. Уже нет смысла увеличивать мощности — рынок насыщен.
— Какой прогноз по выручке на этот год?
— Будет падение примерно на четверть из-за того, что мы не смогли запустить в полную силу новое производство. Ещё будем работать.
Диана Липинская, директор краснодарского филиала банка «Центр-инвест»: "Современные технологии и собственная ресурсная база – залог успеха в таком непростом деле, как переработка сельхозпродукции. В этом бизнесе присутствуют одновременно и аграрные, и производственные риски. Поэтому очень важно выстроить технологическую цепочку, позволяющую с минимальными рисками и затратами давать качественный продукт. Опыт компании «Свежий ветер» и наших клиентов показывает, что путь к успеху лежит через капиталоёмкий и долгосрочный процесс модернизации. Мы всегда поддерживали местного производителя и ускоряли этот процесс кредитными ресурсами".
