— На начало 2012 года доля банка на рынке вкладов населения превысила 51 процент. На рынке розничных кредитов наша доля составляет практически треть. По итогам прошлого года вклады населения в Юго-Западном банке достигли отметки в 261,2 миллиарда рублей. Прирост составил более 44 миллиардов рублей, это вдвое больше, чем прирост 2010 года. По нашим оценкам, примерно настолько же выросли вклады у наших конкурентов, вместе взятых.
Переформатирование
— За счёт чего удалось достичь двукратного роста показателей в розничном направлении?
— Отчасти это произошло за счёт изменения подходов к ведению бизнеса. Во-первых, мы провели некоторое сокращение численности персонала в розничном сегменте — порядка 10 процентов. Во-вторых, у нас появилось чёткое понимание того, кто, когда и что должен делать в рамках своего функционала, вписанного в стратегию Сбербанка.
— А раньше этого не было?
— Раньше был общий план. Скажем, перед Юго-Западным банком ставилась общая цель, которая стояла перед всеми 47 отделениями. А сейчас эта цель детализирована и прописана до уровня каждого сотрудника в каждом структурном подразделении. Такой план есть у меня, у кредитного инспектора, у заведующего отделением и т. д.
— А что изменилось в способах реализации планов?
— Мы реструктуризировали свою работу за год. Например, раньше клиенты выстраивались в очередь к одному окошку и чтобы оплатить коммунальные услуги, и чтобы погасить кредит, открыть счёт и прочее. Сейчас наши филиалы, как и прежде, продают все банковские продукты. Но появилось направление, которое обслуживает предприятия-клиентов. Работа с физическими лицами, которым перечисляется зарплата на карточки Сбербанка, теперь идёт на территории самих предприятий, куда выезжает сотрудник банка и обслуживает клиентов на месте.
— Подобная работа развивается только по этому направлению, или есть и другие?
— Организован ещё один канал по работе с нашими партнёрами — риэлторами, застройщиками, страховыми компаниями, дилерами, автосалонами. Появились отдельные сотрудники, которые точечно работают только с этими партнёрами: договариваются, заключают с ними соглашения. И мы обслуживаем клиентов прямо на территории партнёров. В одних местах это могут быть работники Сбербанка, в других наши продукты могут быть проданы сотрудниками дилерских центров. Этого раньше тоже не было. Сейчас такой клиент приезжает к нам только для подписания договора. Сегодня, с внедрением «кредитной фабрики», период рассмотрения заявки на получение кредита уменьшился до двух дней. А для той категории клиентов, которые получают зарплату на пластиковую карту Сбербанка, это время сократилось до двух часов. Вот за счёт такого распределения функционала, выстраивания технологий мы добились за год высоких результатов.
— Изменились ли технологии работы при выдаче ипотечных кредитов?
— Это самый сложный вид кредитования — с самым большим пакетом документов. С ноября 2011 года мы перевели ипотеку на «кредитную фабрику». Новая технология рассмотрения кредитной заявки в два раза сократила сроки предоставления ипотеки. Проверив пакет документов, кредитный инспектор отправляет заявку на ипотеку андеррайтеру «кредитной фабрики». Если с документами всё в порядке, то не позднее следующего дня выносится решение о выдаче кредита.
— Переход на такую систему выдачи ипотечных кредитов не привёл к росту отказов?
— Наши специалисты очень боялись перехода работы к «кредитной фабрике», боялись массовых отказов из центрального аппарата. Но работа показала, что андеррайтинг — справедливый и оперативный, а количество отказов не масштабно. По итогам 2011 года у нас было больше половины рынка ипотечного кредитования региона.
— Вы почувствовали, что во время кризиса спрос на ипотеку сократился?
— В связи с тем, что у нас было очень много спецпрограмм, поток обращений к нам для получения ипотечных кредитов не сократился даже в период кризиса, а доля отказов была невелика. Кроме того, мы принимаем к рассмотрению как официальный доход клиента, так и дополнительный.
— В 2011 году банк объявил о программе модернизации розничной сети. Каковы суть и этапы этой программы? Что уже сделано?
— Переформатирование филиальной сети — это один из ключевых элементов в процессе комплексной модернизации всего Сбербанка и преобразования его в сервисную компанию мирового уровня. В 2011 году было переформатировано порядка 55 офисов Юго-Западного банка на всей территории обслуживания. Преимущественными форматами для нас стали флагманский и расширенный, с расположением на ключевых магистралях города с наибольшей концентрацией клиентского потока — здесь могут обслуживаться как физические, так и юридические лица. Ряд филиалов были перенесены в другие, более подходящие для клиентов места. Приоритетом развития филиальной сети на 2012 год станет их переформатирование в крупных городах с населением от 100 тысяч человек. Запланирован перевод в новый формат около 100 дополнительных офисов. Кроме того, разрабатываются новые форматы для «сельских» филиалов.
— Как меняется эффективность переформатированного офиса?
— Эффективность и производительность растут. Если до переформатирования филиал обслуживал, скажем, 300 клиентов в день, то после — уже 600–700.
Освоение новых ниш
— Одна из важнейших составляющих инфраструктуры современного банка — это интернет- и мобильный банкинг. Каковы показатели востребованности этих видов услуг среди населения региона?
— Людей надо учить пользоваться электронными платежами, оплачивать услуги через телефон. На сегодня у 92 процентов населения на территории обслуживания банка есть мобильный телефон, имея который, можно не приходить в офис банка для оплаты коммунальных платежей или налогов. Это всё можно сделать дома, подключив услуги «Сбербанк ОнЛ@йн» или «Мобильный банк». Поэтому особое внимание мы уделяем развитию дистанционного банковского обслуживания, в рамках которого клиентам предлагаются услуги интернет- и мобильного банкинга. Мы предоставляем клиентам возможность совершать практически любые операции через интернет, что, согласитесь, весьма удобно. Платежи подтверждаются паролем, который приходит на мобильный телефон в виде СМС-сообщения, и это гарантирует полную безопасность проводимой операции. Мы предлагаем и новую услугу «Автоплатёж», когда, допустим, при достижении определённого порогового значения (например, при остатке в 30 рублей), счёт мобильного телефона будет автоматически пополнен со счёта карты на желаемую сумму, скажем, на 100 рублей.
— Интернет-банкингом могут пользоваться молодые люди, а как привлекать пенсионеров?
— Перед новогодними праздниками я была в Усть-Лабинском отделении, где выстроилась очередь пенсионеров, чтобы заранее заплатить за коммунальные услуги. Для меня это — точка входа, чтобы я могла понять, что дальше делать в филиале, поэтому сразу же стала «работать с очередью», задавать вопросы. И один из клиентов мне сказал, что в Сбербанке стало скучно, что приходишь заплатить за коммунальные услуги и не с кем поговорить — теперь все платежи можно провести, не выходя из дома. И пенсионеры уже пользуются интернет-банкингом.
— Ещё недавно банк, выделяя VIP-клиентов, не открывал для их обслуживания отдельных офисов. Что подтолкнуло к изменению работы с этой категорией клиентов?
— Сегодня банк стремится удовлетворить максимальный объём потребностей в финансовых услугах каждого клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Поэтому в отдельное направление выделены отношения с VIP-клиентами, работа с которыми будет выстраиваться на персональной основе. В связи с этим закономерным стало открытие Юго-Западным банком в январе 2012 года первого на Юге офиса нового формата «Сбербанк 1» для обслуживания значимых клиентов в Ростове-на-Дону. Сегодня офисы нового формата уже открыты в Москве, Перми, Самаре, Тюмени и Ярославле. В ближайшее время планируем открыть такие офисы в Сочи и Краснодаре.
— Как вы оцениваете потенциал спроса на услуги VIP-офиса?
— По нашим оценкам, доля значимых клиентов в структуре клиентской базы Юго-Западного банка сегодня составляет примерно десятую часть. Я уверена, что желающих будет очень много.
— Ряд банков начал работать в премиум-сегменте раньше. За счёт каких конкурентных преимуществ вы планируете привлекать новых клиентов и удерживать их?
— Всё решает переговорный процесс. У всех крупных наших конкурентов, таких как ВТБ, Райффайзенбанк, Альфа-Банк, в принципе, одни и те же продукты — кредиты, депозиты и т. д. И тут решающее значение имеют индивидуальный подход к клиенту, качество обслуживания, сервис, доступность банка. Даже если наш клиент будет находиться в аэропорту Нью-Йорка, он в любое время суток сможет позвонить своему менеджеру в Ростов-на-Дону и получить помощь, начиная с консультации, разблокировки карточки, овердрафта и заканчивая получением кредита без присутствия в банке.
Население как точка роста
— Какие главные задачи поставлены банком на 2012 год?
— Задачи перед нами поставлены амбициозные — увеличить присутствие банка на региональном рынке кредитования и привлечения как минимум на 1,8 и 2 процентных пункта соответственно. То есть к концу 2012 года мы должны увеличить нашу долю на рынке депозитов до 53 процентов и до 35 процентов — долю на рынке кредитования физических лиц. По прогнозам наших стратегов, 2012 год станет очередным годом опережающего развития розничных операций в регионе обслуживания Юго-Западного банка. Рост рынков кредитования и привлечения средств населения ожидается, только по самым пессимистическим прогнозам, в 2,2 раза. В связи с этим перед нами поставлена цель — обеспечить прирост портфеля розничных кредитов на сумму не менее 25 миллиардов рублей, а по вкладам — не менее 65 миллиардов рублей.
В 2011 году много внимания уделялось качеству и сервису. Эта работа остаётся стратегически важной и в 2012 году. Мы знаем свои недостатки и понимаем, что нам надо делать для их исправления. Продолжится развитие стратегических проектов, направленных на повышение скорости и качества клиентского обслуживания, внедрённых ранее, — таких как «кредитная фабрика». Кроме того, мы планируем внедрение новых технологий, направленных на укрепление наших позиций и обеспечение качественного сдвига в восприятии банка клиентами. Например, есть резерв расширения рынка зарплатных проектов за счёт сокращения времени доставки карт и уменьшения времени поступления денег на карточки. Сейчас зачисление заработной платы на счета клиентов осуществляется не позднее следующего рабочего дня после получения реестра, а на 2012 год мы поставили перед собой задачу — достичь целевого значения в полтора часа. Есть также потенциал для увеличения доли банка на рынке выплаты пенсий — за счёт наличия широкой филиальной сети и укрепления лидерства на рынке банковских карт.
— Какие ограничения развития на розничном рынке вы чувствуете?
— Мы чувствуем только конкуренцию. В розничном сегменте она есть во всех направлениях. Но конкуренты помогают нам работать над собой, исправлять недостатки и идти дальше. Если по ипотеке во время кризиса у нас было 16 конкурентов, то сегодня их 28, но рынок мы не теряем.
— Вы несколько лет работали в коммерческих банках и недавно снова вернулись в Сбербанк. Что изменилось в банке за это время?
— Изменились подходы к ведению бизнеса и люди, принципиально поменялось программное обеспечение. Работать стало легче. И, в отличие от коммерческих банков, в Сбербанк клиенты идут сами. Поэтому задача для нас — в первую очередь отработать того клиента, который уже идёт к нам. В коммерческих банках сложнее работать — там за клиентами бегать надо.
Но главное — банк научился слышать клиента. Не отмахиваться от его проблем, а решать их вместе с ним. Произошли изменения и внутри банка: выделены отдельно бизнес-подразделения и обслуживающие их блоки, такие как ИТ, маркетинг, процессинговый центр и т.д. Внутри бизнес-направлений произошла специализация, позволяющая повысить производительность и качество обслуживания клиентов.
— Как Юго-Западный банк сейчас выглядит на фоне других территориальных банков Сбербанка?
— Ранее в рейтинге 17 территориальных банков наши позиции по рознице были далеко не лидирующими. По итогам 2011 года Юго-Западный банк находится в пятёрке лучших банков, даже несмотря на то, что мы не самая крупная структура в системе Сбербанка.
В подготовке материала принимала участие Людмила Шаповалова
