АО «Элис Фэшн Рус» — уникальная для регионального бизнеса компания-«газель». Это производитель одежды, которому удалось не только запустить собственный модный бренд в начале 2000-х годов, но и сделать его популярным в ситуации, когда на рынок массово хлынули западные бренды. Но предприниматель Александр Еремеев, владелец и генеральный директор «Элис Фэшн Рус», твёрдо решил создавать бизнес именно в родном Ростове. Сначала «одевал» женщин в пальто, потом в офисную классику, а сейчас в магазинах Elis можно купить широкий спектр одежды для работы и для повседневной носки. Вся одежда выпускалась на фабрике в Ростове. По итогам 2007 года выручка компании составляла 258 млн рублей, а в 2017 году — 2,9 млрд рублей.
Александр Еремеев любит вспоминать, что нашёл свою аудиторию на вещевых рынках. Это женщины, которым нужна была «классика для офиса». Его предпринимательский опыт характеризует такой случай: одна известная консалтинговая компания в своё время советовала ему шить только пальто и не связываться с производством других вещей. Но он решил сделать по-своему — рискнул пошить «весь платяной шкаф» и создать собственную розницу, с чем не прогадал. В 2016 году он запустил новую фабрику в Вольске Саратовской области, а сейчас строит ещё одну в Ростове и уже приступил к выпуску одежды для мужчин.
— Вы долгое время производили одежду на мощностях ростовской фабрики, а в 2016 году построили производство в другом регионе. Что это дало компании?
— Дело в том, что 70 процентов своей продукции мы производили на своих мощностях, а 30 процентов размещали на фабриках партнёров. Но работать со сторонними фабриками трудно. Не всегда они шьют по адекватной цене. Есть проблемы с качеством, часто приходилось перешивать продукт. Мы долго не могли найти территорию в Ростове для строительства фабрики, и нам сделали предложение в Саратовской области. Надо отдать должное администрации региона, которая предоставила участок рядом с компактным проживанием людей, сама отмежевала его, заключила с нами договор аренды, решила вопрос по коммуникациям. Эта фабрика обошлась нам в 210 миллионов рублей вместе со всем оборудованием и частично заместила сторонние фабрики.
— В Ростове-на-Дону вы сейчас тоже строите фабрику. Каковы параметры этого проекта?
— Мы сейчас строим фабрику в Северном жилом массиве рядом с гипермаркетом Metro. Для нас очень важно строить фабрики рядом с компактным проживанием людей, так как наши работники — преимущественно женщины, для которых важно, чтобы работа была недалеко от дома. Это будет фабрика, сопоставимая по объёмам с той, что построена в Вольске. Но обойдётся она нам гораздо дороже — более 300 миллионов рублей. Во-первых, потому что в Ростове гораздо труднее найти участок с коммуникациями. Нам пришлось самим подключать их. Это увеличило затраты на участок в пять раз по сравнению с Вольском. Во-вторых, серьёзно подорожало само строительство и оборудование из-за инфляционных процессов.
На этой фабрике мы поместим цех вязки, который удвоит существующие мощности, швейный поток кроёного трикотажа и отделочный участок (варка, вышивка, печать ткани). Планируем запустить фабрику в 2020 году.
— До 2018 года вы прирастали минимум на 20 процентов каждый год. Какой рост был в 2018 году и на сколько вам важно расти?
— В 2018 году продажи выросли на 11 процентов. На мой взгляд, все показатели — прибыль, объём продаж и т.д. — это вторично. Это следствие того, каким образом у тебя выстроены процессы и какие люди у тебя работают. Составляющие роста — собственные усилия и конъюнктура рынка. Наш рост во многом связан и с тем, что оптовые покупатели после подорожания импорта стали переходить на российскую продукцию. Сейчас самое главное — отслеживать температуру внутри компании.
— По каким показателям вы отслеживаете эту температуру?
— К примеру, мы увидели большую текучесть кадров по швеям, и в 2018 году подняли им зарплату на 18 процентов, чтобы остановить этот процесс. И так нужно смотреть на каждый процесс в цепочке производства. Конечно, падение продаж или рост, сравнимый с инфляцией, тоже показатель, потому что мы занимаем на рынке долю меньше двух процентов, а значит, всегда способны нарастить продажи и обыграть конкурентов.
Никогда не шли в низкий ценовой сегмент
— Расскажу сначала, как создавался бренд. Сначала мы шили только пальто, но поняли, что нужно расти, наняли консалтинговую компанию, заплатили им приличные деньги. Они нас обследовали и пришли к выводу, что наша ключевая компетенция — пошив пальто. Посоветовали не расставаться с этой нишей, но нам было нужно другое — уходить с вещевых рынков, сгладить сезонность. И тогда мы рискнули «расширить платяной шкаф». В нулевые действительно все одевались на вещевых рынках. Но там не было классической одежды. При этом в те годы в городе массово открывались офисы, в которых нужно было соблюдать дресс-код. Офисную одежду покупали либо в Zara, либо в турецкой сети BGM. Мы поняли, что мы можем производить такого же качества продукцию и занять нишу между брендами Zara и BGM. Выбрали это направление, потому что не хотели идти в дешевые сегменты и соревноваться в цене. Ценовая борьба — это жизнь без удовольствия, постоянно выкручиваешь руки себе и своим партнёрам. Потом, интеллектуальной собственности больше в хорошем сложном продукте. Одежда, как ни странно, это сложный продукт. Мы пошили весь женский гардероб (деловые костюмы, платья, юбки, блузы, брюки, сарафаны) за три-четыре года. Со временем требования к женской одежде изменились, сейчас не обязательно ходить в офис в классической одежде, поэтому мы постоянно расширяли ассортимент. Сейчас классики у нас — 10–12 процентов. И это не стандартная классика, а классика с «актуальными элементами» (с добавлением различных деталей в одежде).
— Как часто вы выпускаете новые коллекции? Насколько остра конкуренция с fast fashion-компаниями, которые делают это каждый месяц?
— Во-первых, в fast-fashion не происходит смена всей коллекции, они просто довешивают новые модели. Мы тоже так делаем. Выпускаем четыре сезонные коллекции, но каждые 15 дней вывешиваем порядка 40 новых моделей.
Во-вторых, сегментом fast-fashion часто называют то, что только появилось в тренде, и уже у тебя в магазине. Но это лукавство. Средний сегмент и низкий сегмент отфильтровывают тренды люкса, на это нужно время. Отфильтровать те тренды, которые могут пойти в массовое производство и адаптировать их — в этом и есть мастерство дизайнеров. Это отлично делает Zara. Неплохо получается и у нас, просто мы работаем на другую аудиторию. К примеру, у нас есть ещё один бренд — Lalis с одеждой 46–56 размеров. Вся западная мода работает до 50-го размера, а после 50-го размера она исчезает, хотя одежду больших размеров тоже носят женщины, которые следят за актуальными трендами и хотят красиво одеваться. Мы с брендом Lalis стали делать более смелые коллекции, и аудитория откликнулась.
— Почему вы уходите в производство мужской одежды?
— Мы хотим расти за счёт мужской коллекции. Конечно, рынок мужской одежды гораздо меньше, чем женской, но нам это интересно, тем более что женщины часто одевают своих мужчин. Что касается опыта, сейчас мы делаем мужской костюм на три с плюсом. Это не значит, что мы шьём некачественные костюмы. Это говорит о том, что из 100 моделей пока существенная часть получается неудачной, что значительно больше, чем в женских коллекциях, где у нас единицы моделей-аутсайдеров за год. Но мы учимся. Я думаю, что в следующем году всё будет хорошо. При этом доля мужской одежды не будет большой, максимум 30 процентов, и будет зависеть от аудитории. Если мужчины почувствуют вкус, то этот процент начнёт расти.
— Где вы берёте дизайнеров?
— Основная подпитка кадрами — это те сотрудники, которые вырастают из помощников дизайнеров. Многие приходят к нам и хотят иметь свой бренд, свой подиум, участвовать в конкурсах, а конкурсы — это бизнес на дизайнерах. Ни один громкий дизайнер в России не выпускает промышленную коллекцию, ничего общего с производством одежды это не имеет. Нам нужны промышленные дизайнеры. Такой дизайнер в лучшем случае хорошим становится через 5 лет. И это тяжёлая работа. У нас один дизайнер делает за год 250 разных моделей, это огромная нагрузка.
— Какие рекламные стратегии бренда для вас актуальны сейчас?
— Реклама стремительно развивается, мы тратим достаточно много денег на рекламу с самого начала создания бренда. Мы, открывая магазин в новом городе, завешивали улицы билбордами, но результат этого невозможно посчитать; потом мы занимались телевизионными роликами, катали их на местных каналах, но наша аудитория ушла от телевидения. Сегодня мы работает только с интернетом. Это социальные сети, поисковики, блогеры.
«По франшизе можно мерить температуру»
— Сколько у вас сейчас магазинов в сети?
— На конец 2018 года было 140 собственных магазинов и 81 магазин, открытый по франшизе. В 2019 году мы планируем открыть 6 собственных магазинов и реконструировать 12 магазинов, по франшизе откроется 20 магазинов.
— Почему вы в своё время решили делать собственную сеть?
— Хотели получить стабильные продажи и сделать стабильным производство, уйти от реализации на вещевых рынках. Тогда деньги были только на рынке, но условия для производителей диктовались дикие — всю маржу ты отдавал продавцу, который тебе ещё остатки возвращал. И мы понимали, что точки на рынках скоро вырастут в магазины. Было несколько вариантов стратегии — продавать оптом без собственной розницы или создавать свою. На мой взгляд, когда ты имеешь собственную розницу, когда ты можешь в своих магазинах экспериментировать и по продукту, и по обслуживанию, и по дизайну магазина, это добавляет ценности. И самое главное, когда начинают жаловаться оптовые покупатели, которые жалуются всегда для того, чтобы получить какие-то преференции, ты всегда можешь предъявить им результаты деятельности собственной сети.
— А зачем тогда вам франшиза?
— Франшиза нужна по двум причинам. Первое: собственная розничная сеть требует больших инвестиций. Средний магазин обходится в 6–10 миллионов рублей. В случае с франшизой это деньги партнёра. С франшизой можно быстрее развивать свою розничную сеть. Второе: по франчайзи тоже можно мерить температуру. Если у тебя директор сети говорит, что упали продажи, потому что рынок такой, ты всегда можешь свериться с магазинами франчайзи. У нас, к примеру, лучшие показатели у московского франчайзи, хотя в Москве мы открыли 10 собственных магазинов.
— Вы сотрудничаете с онлайн-магазинами?
— В онлайне нас сейчас нет. Мы хотели работать с маркетплейсами, но поняли, что они диктуют те же условия, что и предприниматели на вещевых рынках в начале нулевых — забирают маржу и оставляют тебя с остатками. И потом, когда ты работаешь через маркетплейс, ты теряешь прямую связь с клиентом, а это очень важно, потому что люди у нас активные и пишут часто здравые вещи. Сейчас мы делаем собственный онлайн-магазин, который будет запущен до конца года. Планируем, что в 2020 году он принесёт 60 миллионов рублей от продаж. Это полтора процента от всех наших продаж. Вообще история с онлайн-продажами хотя и шумная, но не такая эффективная, как принято думать. У хороших производителей это 5 процентов, думаю, эти продажи можно нарастить не больше чем на 10 процентов от всего объёма, пока не придумают более прогрессивный примерочный вариант онлайн.
— Как вы работаете над повышением производительности труда?
— В швейной отрасли автоматизация только отчасти решает проблему. Она больше нужна даже не для того, чтобы делать дешевле, потому что автоматизация — это очень дорого. Она нужна для того, чтобы уменьшить количество людей на производстве. Но есть технологии, которые дают результат в том, что касается организации труда. Например, у нас есть робот, который транспортирует заготовки от одной швеи к другой. Он являются частью целой системы с программным обеспечением, которое также позволяет начислять и заработную плату. Временные затраты на пошив одежды с этой системой на 10 процентов меньше, чем без неё.
Ещё один залог роста производительности труда — это специализация, когда ты выставляешь поток на конкретный ассортимент. Если на обыкновенном потоке, когда швея шьёт весь ассортимент подряд, например, на пошив одних брюк уходит 1,3 часа. Если поток специализирован, то есть шьётся один ассортимент, то на пошив тех же брюк уходит уже 0,8 часа. Но специализированные потоки нужно уметь планировать. У нас собственный ИТ-отдел, который занимается всем обеспечением фабрик. Хочу отметить, что повышение производительности труда для ИТ-отдела — не первичная задача. Гораздо важнее информация, которую они способны собирать и благодаря которой мы можем принимать правильные решения.
— Сколько вы ежегодно инвестируете в модернизацию?
— На поддержание нормального уровня оборудования уходит порядка 100 миллионов рублей в год.
— Каковы сегодня основные каналы поставок сырья? Появились ли российские игроки с тканями после девальвации рубля?
— Российских производителей не появилось. Мы используем только импортную ткань. У нас 40 процентов китайских тканей, 30 процентов турецких, 30 процентов европейских. В России не удаётся запустить своё производство сырья, потому что не хватает швейных фабрик. На один текстильный комбинат нужно не меньше 30 фабрик, потому что комбинаты всегда специализированные, они не могут выпускать и трикотаж, и шерсть и т.д. У нас нет рынка b&b. Хотя я считаю, что такие фабрики запускать вполне реально. Швейная фабрика, в отличие от текстильной, не требует больших инвестиций, но она требует интеллекта. А поскольку специалистов на рынке мало, своих мы выращиваем сами.
— Вы пользовались когда-либо господдержкой? Нужна ли она вашей отрасли?
— Господдержка лишней не будет. Мы получали 3,8 миллиона рублей от Минпромторга России по кредиту на увеличение объёмов производства в 2017 году. Вообще у регионов всегда проблема с освоением средств господдержки, так как крепких компаний мало, а помогать слабым — неэффективно.
