Высоков безусловно соответствует нашему пониманию того, как выглядит герой обновлённой экономики. Прежде всего, это герой, который во время кризиса озабочен не выживанием, а развитием — несмотря на неблагоприятную конъюнктуру, которая в случае с финансовыми рынками была особенно неблагоприятной. В результате весь 2009 год сложно было найти банкира, который готов был бы серьёзно общаться с журналистом, — настолько многого от банков ждали и настолько мало они на деле могли. А Василий Высоков, который и до кризиса был человеком крайне публичным, в период турбулентности только активизировался. Конец 2008 года у него был посвящён презентации всем стратегическим аудиториям программы «Юг России против глобального кризиса», психологическую своевременность которой сейчас, постфактум, переоценить сложно. В 2009 году запущены просветительский проект «Предпринимательский всеобуч» для начинающих предпринимателей и студентов, образовательная программа «Секреты банковского мастерства» для детей и внуков (от 10 до 20 лет) VIP-клиентов банка, программа «Энергоэффективность в сфере ЖКХ» для ТСЖ. Это только кажется, что всё это — успокаивающие пассы, которые должны маскировать стагнацию. На деле за каждым проектом стоят идеи, которые очень неплохо продаются тем, кто в ходе кризиса остался платёжеспособен, — международным институтам развития и администрациям, которым нужны партнёры для организации того же самого «всеобуча». Как результат — контракт «Центр-инвеста» с Международной финансовой корпорацией на 40 млн долларов и присутствие банка во всех основных госпрограммах, стимулирующих малый бизнес и модернизацию. Впрочем, хотя г-н Высоков чётко чувствует, какие темы продаются, заниматься он готов отнюдь не всеми. Например, он недвусмысленно даёт понять, что банк не соблазнить педалируемой властями темой инноваций. Позиция банка — содействие модернизации, которая видится Василием Высоковым как модернизация «снизу» — по рецептам малого бизнеса.
— Вы рассказывали, что через месяц после начала кризиса представили своим клиентам стратегию антикризисного развития. Что было главным отличием этой стратегии от предкризисной?
— Глубокая научная проработка. С точки зрения монетаристских теорий было очевидно, что сократившемуся объёму денежной массы и ликвидности должны соответствовать и спад производства, и дефляция. Опыт развитых стран это подтвердил ещё в 2008 году, в России эти процессы стали заметны только через год. Требовались время и убеждённость, чтобы разъяснять клиентам, политикам: если бизнес упал меньше, чем на 30 процентов, то это успешный бизнес, а если удастся сократить издержки более чем на 30 процентов, то этот бизнес останется конкурентоспособным и в посткризисной экономике. Посткризисная экономика — это всего лишь новое равновесие нового спроса и нового предложения. Уже статистика первого полугодия 2009 года по югу России подтвердила правоту наших позиций. Многие клиенты продолжают нас благодарить за своевременно предложенную стратегию «Юг России против глобального кризиса». Это был нетривиальный подход. Его высоко оценили и зарубежные партнёры.
— Многие считают, что иностранцы в пору кризиса сильно укрепят позиции на банковском рынке. «Центр-инвест» — банк с иностранным капиталом. Вы имели возможность привлекать зарубежные деньги во время кризиса?
—Банк строго в срок и в полном объёме выполнил все свои обязательства перед зарубежными партнёрами. Сегодня у нас нет проблем с привлечением средств с рынка. Но для посткризисной экономики нужны длинные деньги, которых сейчас не найдёшь ни на российском, ни на международном рынках частных капиталов. Поэтому мы фокусируемся на работе с международными институтами развития, так как на сегодняшний день только они могут предложить банку «длинные» ресурсы. Как и в 2008 году, «Центр-инвест» в 2009-м привлёк около 100 миллионов долларов на срок до пяти лет. Недавно состоялось подписание договора с IFC на 40 миллионов долларов для кредитования энергоэффективных технологий, агробизнеса и малого бизнеса.
Сокращение при сохранении доли
— В 2008 году «Центр-инвест» входил в десятку самых динамичных компаний ЮФО. По результатам первого полугодия 2009 года ваши активы сократились на 18 процентов — это проседание, как минимум, глубже среднего по Южному округу. По итогам девяти месяцев сокращение уже меньше — 12 процентов. С какой динамикой вы планируете закончить 2009 год?
— Я уже отметил, что сокращение бизнеса менее чем на 30 процентов — это успешный бизнес. Опыт кризиса 1998 года, когда на Дону реально работали «Центр-инвест» и ещё один государственный банк, показывает, что для восстановления нужно два года. За 2009 год мы восстановили докризисные показатели первого полугодия 2008 года. Прогноз на конец года: капитал — на уровне 5,5 миллиарда рублей, активы — около 37 миллиардов рублей (по МСФО, для сравнения, по результатам 2008 года капитал банка составлял 5,48 млрд рублей, активы — 50,6 млрд рублей. — «Эксперт ЮГ»). При этом доля банка на рынке юга России практически не изменилась. По оценкам официальных лиц, на рынке кредитования банк выдал кредитов в 15 раз больше, чем пара государственных банков, то есть активность «Центр-инвеста» во всех видах деятельности очень высока.
— Каков у вас уровень просроченной задолженности? В каких пределах вы планируете удержаться?
— Просроченная задолженность — это результат выполнения требований регулятора о классификации в качестве «просрочки» задержанных заёмщиком сумм на следующий день после наступления сроков платежа. Политические
заявления в начале 2009 года о внимании и снисхождении к заёмщикам сформировали иллюзию, что удастся списать долги на кризис. Поэтому в первом квартале «просрочка» резко возросла у всех банков. В результате разъяснительной работы с заёмщиками рост замедлился во втором квартале и уже летом стабилизировался. В четвёртом квартале началось снижение просрочки до уровня пяти процентов от суммы кредитного портфеля, но резервы сформированы на уровне свыше шести процентов. «Центр-инвест» практически не выдавал кредитов в валюте, хеджирование валютных рисков проводил самостоятельно, а не перекладывал их на клиентов — физических лиц и малые предприятия. Поэтому наш кредитный портфель не имеет валютных рисков, а по просроченным платежам ведётся текущая работа.
— Каким был основной метод работы с рисковыми заёмщиками — реструктуризация или иски о банкротстве?
— Основной стала помощь заёмщику в перестройке бизнеса в новых условиях. Эта работа велась и индивидуально, и в рамках информационных встреч и семинаров. Надо было научить клиентов отказаться от спекулятивного роста и заняться структурной перестройкой. Когда у клиента появлялся план посткризисного развития, можно было восстанавливать кредитование — уже, по сути, нового бизнеса.
— Оцените средний уровень просрочки на юге России. Будут ли, на ваш взгляд, ещё жертвы среди региональных банков? Их оказалось меньше, чем ожидалось.
— Региональные банки кризис прошли достойно. Жертвы будут связаны с новыми требованиями к минимальному уровню капитала, при этом просрочка не сыграет существенной роли для региональных банков. Беспокойство вызывают крупнейшие заёмщики, но это задачи скорее государственного уровня; надеюсь, они будут удачно разрешены.
— В 2008 году вы активно развивали сеть допофисов за пределами Ростовской области. В частности, банк реализовал программу освоения курортов — побережья и Кавминвод. С территориальным расширением на ближайшую перспективу покончено?
— Каждый офис банка «Центр-инвест» работает как самостоятельный банк: привлекает и размещает ресурсы с максимальной эффективностью. Если в каком-то регионе уровень эффективности недостаточен, то нет смысла сохранять неэффективный бизнес. И, наоборот, если появляются условия для эффективного бизнеса в новом районе (принцип КПД: Команда, Проект, Деньги), то решение принимается оперативно. Например, во время кризиса мы открыли новые офисы в Ессентуках и Железноводске. Кроме того, новые технологии позволяют расстаться с архаичными представлениями о банке как об офисе. За 2009 год мы установили около полусотни банкоматов, более пятисот торгово-сервисных точек обслуживаются устройствами банка «Центр-инвест». Начата опытная эксплуатация мобильного офиса. Банк сейчас активно повышает свою операционную эффективность — например, за счёт внедрения новых информационных технологий на базе SAP for Banking.
— Не рассматриваете ли вы возможность вхождения в какой-либо региональный банк? Кризис предоставляет массу таких возможностей — вы изучаете их?
— При всём богатстве выбора на рынке слияний и поглощений реальной альтернативы органическому росту нет.
— В 2008 году за девять месяцев прибыль банка составляла более полумиллиарда рублей, в 2009 году за тот же срок — почти в 10 раз меньше. Что именно повлияло на этот показатель и с чем вы связываете перспективу увеличения прибыльности?
— Чистая прибыль рассчитывается после формирования резервов и налогообложения. В 2009 году банк «Центр-инвест» почти на миллиард увеличил резервы. Это очень эффективная и профессиональная работа. К тому же у нас не заложена фиктивная прибыль в виде переоценки валютных активов, что создаёт иллюзию роста кредитного портфеля и прибыли, как у других банков.
— Какова у вас сегодня динамика депозитов физических лиц на фоне общерыночной ?
— Уровень депозитов в «Центр-инвесте» уже в октябре 2009 года превысил докризисные значения более чем на два миллиарда рублей. Это общая тенденция по всей банковской системе и в России, и за рубежом.
— На первый взгляд, кризис создал предпосылки для того, чтобы ваша специализация на малом бизнесе сегодня усиливалась. Как во время кризиса изменилось соотношение в кредитном портфеле между предприятиями, которые по закону относятся к малым и средним (выручка до миллиарда рублей), и крупными предприятиями?
— Бизнес банка «Центр-инвест» основан на модели устойчивого (sustainable) развития. Эта модель предполагает устойчивость структуры акционеров, активов и пассивов, кредитного портфеля по структуре заёмщиков, секторам и срокам кредитования, ликвидности и валютной позиции. В 2009 году доля корпоративных кредитов несколько возросла, потому что кроме банка «Центр-инвест» не нашлось других возможностей кредитования отраслей инфраструктуры.
— В банковских отчётах написано, что на 2009 год банк планировал проект по разработке внутренних рейтингов для предприятий малого бизнеса. Вы реализовали этот проект? В чём его эффективность?
— Проект по разработке полноценной системы внутренних рейтингов для предприятий малого бизнеса является долгосрочным. В настоящее время в сотрудничестве с консалтинговой фирмой DAI Europe при технической поддержке ЕБРР проработаны концепция и алгоритм модели, выбран предварительный набор исходных параметров. В ноябре состоялись практические занятия, в рамках которых сотрудниками банка при поддержке DAI Europe отрабатывались практические приёмы оценки значимости риск-факторов, создания и калибровки модели. Конечной целью проекта является полуавтоматический механизм оценки кредитного риска предприятий малого бизнеса. Элементы этого механизма уже используются. Накапливается статистика для перевода в режим самообучения.
Василий Высоков
Фото: Татьяна Иванова
Экономику Юга надо модернизировать по частям
— Сейчас идёт много разговоров о необходимости инновационного развития — в том числе экономики юга России. Однако вы, как правило, разговор об инновациях переводите на разговор о простой модернизации. Почему?
— Действительно, разговоров об инновациях много. Банк «Центр-инвест» занимается, как вы сказали, «простой модернизацией». Например, мы профинансировали модернизацию 20 котельных в Таганроге, снизили на 30 процентов удельную себестоимость тепла. Мы искренне желаем всем, кто говорит об инновациях, таких же результатов. Внедрение SAP for Banking проходит успешнее и прозрачнее, чем покупка активов немецких автомобильных концернов.
— Получается, по вашей логике, об инновациях не стоит заикаться до того условного момента, когда модернизация будет считаться проведённой.
— Инвестиции в инновации можно начинать только тогда, когда есть патент. Но даже в этом случае на инновации нельзя направлять деньги вкладчиков. Банк, работающий с населением, имеет право кредитовать только апробированные технологии и проекты. Жаждущие адреналина могут инвестировать собственные деньги в исследования и разработки; хороший банк не имеет права на подобные эксперименты.
— На нашем форуме крупнейших компаний вы заявили о том, что власти должны понять: неэффективные предприятия надо закрывать. Если оценить рейтинг 250 крупнейших компаний ЮФО, то, на ваш взгляд, какую долю в нём занимают компании, которые нужно просто закрыть?
— Многие крупные компании юга России уже провели в 90-е годы структурную перестройку: изменились менеджмент, структура собственности, технологии, маркетинг. Но, как минимум, ещё треть работы предстоит сделать практически в каждой компании.
— Вам не кажется, что в ближайшие год-два из-за дефицита финансирования модернизация вряд ли станет серьёзным трендом? Как стимулировать этот процесс в среде среднего и крупного бизнеса?
— Ваш вопрос показывает, что книгу «Предпринимательский всеобуч» вы прочитали не очень внимательно. Там есть раздел, посвящённый нововведениям на крупных предприятиях, когда подразделения, ответственные за нововведения, эффективно работают именно как малые предприятия. Не бывает недостатка финансирования для хороших проектов. Бывает плохой финансовый инжиниринг. Модернизация в России тормозится потому, что не только журналисты не очень внимательно читают хорошие книги.
— Я читал вашу книгу, но она не воспринимается как книга, которая адресована среднему и крупному бизнесу. «Всеобуч» можно предлагать студентам, малым предприятиям, но средним и крупным — вряд ли. А проблема модернизации острее всего стоит в сфере крупного регионального бизнеса, на который ваш проект «Предпринимательский всеобуч» не распространяется. Может, с этим бизнесом надо говорить на другом языке?
— Технический уровень многих современных крупных предприятий таков, что вместо них сегодня легче рядом построить новое. Если модернизировать по частям, то самой эффективной будет модернизация отдельных процессов с помощью аутсорсинга.
— На первый взгляд, кажется, что формула, по которой работает ваш банк, вполне проста: введение международных стандартов, идеологически выверенное позиционирование на аудиторию иностранных инвесторов, привлечение дешёвых ресурсов и высокодоходное кредитование малого бизнеса в регионе. Что в таком случае мешает появлению на Юге банка, который делал бы всё точь-в-точь, как вы?
— Не уверен, что клонирование — лучший способ прогресса. Каждый банк должен быть по-своему интересен. На самом деле, пусть попробуют, и тогда всем станет понятно, что формула не так уж проста для реализации в России.
— Каков ваш прогноз на 2010 год по поводу конфигурации кризиса — российская экономика в середине L-образного хвоста, или она уже растёт, но мы ещё этого не видим?
— Российская экономика, как никакая другая в мире, нуждается в структурной перестройке. С этой точки зрения темпы играют второстепенную роль. Важна динамика спроса и предложения. Экономика Индии за год выросла на 6,1 процента, а цены — на 11,6 процента. В Китае индекс GDP (валового внутреннего продукта. — «Эксперт ЮГ») составил +7,7 процента, а CPI (индекс потребительских цен. — «Эксперт ЮГ») — 0,8 процента. Даже в США эти индексы составляют — 2,3 и 1,3 процента соответственно. В России эти показатели остаются на уровне — 8,9 процента и +10,3 процента. Если нанести эти цифры на график, то хорошо видно, что Россия пока остаётся в зоне стагнации. На Юге положение несколько лучше, но предстоит большая работа по использованию преимуществ округа для построения посткризисной экономики.
