«Обеспеченные гости не купаются в море»: как отелю стать лидером в сегменте «пять звёзд»

ГК Atlas Development строит в Сочи две пятизвездочные гостиницы под брендом Benefit — в Центральном районе и в горном кластере. Это не случайно, ведь для отельного бизнеса самый большой потенциал сконцентрирован в премиум-сегменте. Именно здесь сегодня наибольшая маржинальность с точки зрения и операционной, и инвестиционной деятельности. Однако важно иметь обоснование для того, чтобы повысить уровень заведения и, соответственно, цену на услуги.

Стоимость номерного фонда определяют две вещи: уровень издержек и действия конкурентов. Если говорить о ценовой стратегии относительно конкурентов, наш номерной фонд будет стоить на 5−7% дороже их среднего уровня. Такая цена обусловлена нашим продуктовым лидерством, тогда как уважаемые конкуренты стремятся быть лидерами либо по издержкам, либо по сервисной составляющей. В частности, мы, в отличие от многих, не просто строим объект и выпускаем на рынок, а сами управляем своими активами. Таким образом, мы создаем репутационную базу, которую можно монетизировать.

Стратегия начинается с идеологии компании, которую утверждает собственник. Один из её пунктов — сервис как забота. Мы не оказываем сервисные услуги, мы предвосхищаем желания гостей. Это краеугольный камень, на котором строится будущая управляющая компания.

Персонализированный сервис — это норма

В отличие от своих пятизвёздочных соседей, Benefit в Сочи стоит не на первой линии. Но когда мы исследовали потребности гостей, которые способны платить высокую цену за номер, мы выяснили, что такие люди не ходят купаться на море. Их привлекают бассейн, хаммам, качественный спортзал, а также различные медицинские и бальнеологические услуги одновременно с роскошными видами.

Нормой становится глубинная персонализация сервиса. Каждому гостю благодаря аналитике продаж и маркировке каналов предоставляется точечный продукт, который отвечает именно его потребностям. Например, можно предложить подростку дополнительную кровать, если он проживает в номере с родителями, позволить гостю позавтракать дважды, если он заботится о дробном питании, или даже доставить велотренажёр в номер, если гостю критически важно тренироваться в одиночестве.

В целом, как известно, гостевой опыт формируется на ресепшене, в кровати и на завтраке. Мы считаем, что все эти моменты можно регулировать путём снижения субъективного человеческого фактора.

Дефицит кадров не закончится никогда

Я точно знаю, когда закончится нехватка персонала в отельной индустрии — никогда. Хорошая новость в том, что мы знаем, что с этим делать. Есть набор стандартных инструментов: работать с профильными вузами, привлекать студентов, и я уж не говорю о таких рудиментах кадровой политики, как платить больше конкурента. Потому что если просто поднимать зарплату, сегодня сотрудники уйдут ко мне, а завтра конкурент предложит на сто рублей больше, и они вернутся к нему. Этот процесс повторится несколько раз, а несчастным останется гость. В нынешних условиях необходимо предусмотреть те решения и инструменты, которые позволят минимизировать труд персонала.

Недавно мы защищали необходимость бельепровода в отеле. Это простейший механизм, труба с датчиками и крышками. Грязное бельё попадает в прачечную внизу под действием силы тяжести, а датчики не позволяют открыть крышку на двух этажах одновременно. Стоит на этапе строительства чуть больше 5 млн рублей и экономит примерно 15 минут времени горничной. Но когда мы посчитали эту экономию в человекочасах на каждом этаже и в каждой смене, умножили на размер ночной ставки и страховых выплат, учли тот факт, что горничная не будет занимать лифт, а значит, гость куда-нибудь доедет быстрее — оказалось, что бельепровод окупится меньше, чем за полгода.

Второй пример — умный сканер паспортов. Гостю при заселении в отель хочется сразу в душ, а вместо этого приходится ждать на ресепшене, когда администратор его зарегистрирует. А ещё есть УФМС, которая обязывает сотрудников гостиницы совершить определённые действия — отсканировать паспорт, вбить данные и отправить в ведомство. Проблема решается покупкой умного сканера ценой чуть больше 70 тысяч рублей. Одним прикладыванием паспорта необходимые данные улетает в государственную и в отельную систему, тут же ключеделка выдает ключ на фамилию гостя, и он может наслаждаться отдыхом.

При этом я уверен, что роботы никогда не заменят человеческий персонал в отеле. Гости возвращаются туда, где им улыбаются, узнают, называют по имени. Роботизация может быть краткосрочным фактором, вызывающим интерес, но не долгосрочным, на котором можно выстраивать конкурентные преимущества.

Нужно действовать заранее

Если собственник и управляющий будет принимать административные, технические и фундаментальные меры уже на этапе проектировки и оснащения отеля, ему проще конкурировать в пятизвёздочном сегменте даже в условиях дефицита кадров.

Во-первых, нужно использовать инструментарий, который позволяет задействовать меньшее количество рабочих рук и экономить в процессе эксплуатации при относительно небольших вложениях.

Во-вторых, настраивать процессы так, чтобы один человек мог выполнять максимум функций — от бармена до грузчика. Да, такому человеку придётся больше платить, но если он предупреждён о своих обязанностях на входе и получает адекватное вознаграждение, это в какой-то степени решает проблему нехватки персонала.

В-третьих, создавать собственные стандарты — как в проектировочных решениях, так и в действиях персонала. Фундаментально прописанная политика позволяет устанавливать и поддерживать определённый уровень сервиса.