Поделиться
Год конкурентной борьбы
— Какой у вас была выручка в 2013 году?— Более 500 миллионов. А в этом году мы миллиард сделаем.
— Удвоитесь?
— На новогоднем корпоративе я объявил, что это год конкурентной борьбы. И как предвидел — валюта прыгнула. А перед Новым годом я вложил все деньги в сырьё, ещё по старым валютным ценам — и в течение полугода торговал на старом сырье, подсадив всех своих противников.
— И ничего не мешает развитию?
— Проблемы есть, но это старые проблемы — с банками и кадрами. Особенно банки меня смущают. Для меня сейчас реально сделать производство с выручкой в семь-восемь миллиардов рублей, правда, для этого необходимо построить дополнительное предприятие. Но я пока сам не хочу. Меня смущает внутренняя экономическая политика — похоже, правительству этого не надо. «Лучшее — враг хорошего». Мне сейчас хорошо.
У меня приятель в Китае построил такое же производство, как здесь, — ему деньги государство дало, без всяких процентов. Я тоже пошёл в министерство, показал проект, но никто ничего не решил с деньгами: один министр уже уходил, другому нужны были реальные дела, а не проекты.
Так вот, китайцы преподнесли ему деньги на блюдечке — только построй. Он построил и за семь лет выплатил всё. Вот у нас такое, к сожалению, не получалось. Получалось только с небольшой помощью. Когда мы были малым предприятием, то получали деньги на разработки от Фонда Бортника. Многие наши технологии внедрены как раз благодаря этим совместным работам. Там паритетная основа — половину даёт фонд, половину — мы. При этом мы получали до пяти миллионов субсидий из области — на пополнение оборотных средств, на возмещение затрат на приобретение средств производства. А сейчас, смешно сказать, 200–300 тысяч. В этом году всего три миллиона выделено на всю область, когда-то было около 70 миллионов, тогда хватало многим. Вот такую политику я уже не понимаю. Нам, может быть, это особо уже как бы и не надо, но, тем не менее, административная поддержка года три назад немножко окрыляла нас, морально помогала — и мы могли строить планы. Сейчас я бизнес-план рисовал, строчку субсидий со стороны администрации не смог заполнить — и сразу бизнес-показатели ухудшились. Потому что всегда, когда включаешь три-четыре миллиона субсидий, банк смотрит на выдачу кредитов положительно, а сейчас 200 тысяч — это для него вообще несерьёзно.
— Года четыре назад вы искали средства на два завода и один из них оценивали в полтора миллиарда рублей. Вы были малым предприятием, и допускалась возможность привлечения инвесторов в такой проект. За последние годы введены новые производственные мощности?
— Именно с этим проектом я ходил в министерство промышленности РФ. Я даже рассматривал новочеркасскую площадку для строительства одного из этих производств. И сейчас у меня ведутся переговоры с зарубежной компанией о создании совместного предприятия. Вопрос решаемый, и инвесторов можно найти — и наших, и не наших. Потому что когда видят наши результаты, сами предлагают. Но всё это связано с инвестированием чужих денег. Я подавал заявку в Роснано — они хотели профинансировать меня, но дело затормозилось на стадии заключения договора. Договор был жутко провальный. Его условия были такими: вот тебе деньги, ты сделай, а что дальше, мы будем решать, — может быть, оно тебе и останется. Поэтому я отказался. Решил идти постепенно. В принципе, мы каждый год по 30 — 40 миллионов вкладываем в расширение производства — в новые реакторы, установки, новые технологии.
— Если столько вложить в такое производство, то что вас смущает? Это не те инвесторы, которые вам нужны?
— Мы немножко подрастём, станем более весомым компаньоном, вот тогда сможем более смело вести разговоры с инвесторами и банками.
— В предыдущие годы вы развивались, но не удваивались. Я хочу понять, что именно произошло в этом году, какие факторы принесут удвоение?
— Два раза — это не революция, это то, что позволяют наши мощности. Мы подсадили конкурентов — вовремя купили дешёвое сырьё, имея оптимальную технологию. Тут социально-психологический фактор сработал у потребителей — компания показала себя как наиболее серьёзный производитель, гарантирующий качество и цены. Многие в этот момент даже вовремя поставлять продукцию не могли. Это понятно: сырьё дорожает, цены стали расти, начали торговаться, вовремя не заплатили, сырьё вовремя не получили — и так далее. Проблемы были практически у всех наших конкурентов. У нас была доля на рынке около 30 процентов, у наших конкурентов 30 процентов, и 30 процентов занимал импорт. В этом году на нас приходится более 60 процентов.
— Вы у конкурентов долю отобрали или часть импорта закрыли?
— И то, и другое. Сейчас процентов 15 — импорт, процентов 15 — у конкурентов.
— Как вы работаете с ассортиментом? Он у вас единый для всех?
— Наша особенность в том, что у нас индивидуальный подход, у нас на каждое предприятие свой продукт. Зная, что предприятие производит, мы делаем для него специфический продукт с учётом его потребности. Наша наука разработала методы, позволяющие анализировать миллионные доли примесей. Нигде в России нет таких аналитических лабораторий, как у нас.
Мы, как правило, раз в год-два разрабатываем какую-то новую технологию для себя — технологию, которую на сторону не продаём. Наша научная работа позволяет увеличить сферу применения одного и того же продукта. Вот, допустим, один из наших основных продуктов используется в производстве моющих средств. Мы нашли ему применение в сфере добычи газа. Он позволяет увеличить или вообще восстановить дебет выработанной газовой скважины — и добыть ещё процентов 15-20. Это наш хлеб. Этот же продукт, как оказалось, очень хорошо работает в косметике. Работает как мостик. В косметических препаратах важно, чтобы полезный продукт хорошо усваивался кожей. Если там не будет нашего вещества, он будет использоваться на 20 процентов, а значит, 80 процентов вы платите зря. А с нужным веществом эффективность воздействия возрастает до 90 процентов. Мы постоянно в таком поиске.
— Как работает ваш отдел продаж? Ведь прежде чем что-либо предложить, нужно выявить потребности на уровне химических веществ. С точки зрения продажника это кошмар какой-то.
— Да, непростая схема получается. С одной стороны, авторитет работает сам на себя, нас уже знают и в стране, и за рубежом — 55 лет нам в следующем году исполняется. Мы постоянно во всех мероприятиях, выставках, профильных конференциях участвуем. Первое время нас знали как учёных, а сейчас — и как производственников. То, что мы делаем, по сути, называется консалтинг. Вот вчера я уходил поздно вечером, позвонили из Воронежа. Новая фирма, хочет создать производство, спрашивает, какие продукты у нас есть. Поговорили: если вы не специалисты, то приезжайте или напишите предварительное письмо — что вы хотите, уровень ваших требований, уровень качества, уровень цены. Я отдам в наш маркетинговый отдел, они проработают с учётом ваших возможностей. Мы можем проконсультировать их на уровне применения всех видов продуктов. Причём наш продукт — это только одна составляющая из пяти-восьми, которые применяются в рецепте. Мы не стремимся закрыть их все.
Что происходит с банками
— Что вас не устраивает в работе с банками?— Банки стали закладывать повышенные риски. Ну, например, у Сбербанка раньше залоговый дисконт минус 25 процентов, сейчас — минус 40 процентов. Ставки повысились — сейчас 14,5 процента, ещё недавно по 10,5 процента брали. При этом полномочия по принятию решений передаются в центральные отделения. Раньше местные банки нас хорошо знали. А мы выросли, и нам надо работать с крупными банками — региональные, даже «Центр-инвест», нас не удовлетворяют — они объёмы такие не дают. У нас кредитов под 200 миллионов сейчас. А полномочия ограничиваются на уровне примерно 150 миллионов, а те ребята, московские, они нас не видят, не знают, они на нас закладывают сразу повышенные риски. Ещё недавно у регионов было больше полномочий для принятия решений. Всё-таки смешно: одни хотят, но не могут, а те могут, но не хотят. Мне нравится читать их отчёты — там у Сбербанка 1,5 миллиарда прибыли, у банка ВТБ 490 миллионов прибыли. У меня прибыль в прошлом году составила 6 миллионов, а раньше было 30 миллионов. При этом Медведев вместо того, чтобы собрать бизнесменов и спросить «как у вас дела?», собирает банкиров и начинает им помогать с их прибылями. Вместо того, чтобы снижать ставку, как на Западе, они её повышают. При этом говорят о развитии бизнеса. Это уже лицемерие.
Мы вот под инвестиционный проект 100 миллионов хотели взять на строительство баз в Москве и Волгодонске — чтобы у нас в зимнее время продукт там и там стоял. Три месяца Сбербанк крутил — дождались того, что у них ставки выросли. Объект стоил 127 миллионов. Мы планировали 15 процентов своих денег вложить, 85 привлечь. Но политика поменялась — увеличилась дисконтная ставка. Нашего залога стало хватать только на 79 миллионов, то есть нам надо дополнительно 20 миллионов вложить. Мы спрашиваем: можем ли мы часть этих средств внести поставленным оборудованием? Ещё месяц думали, потом сказали: «Нельзя». Где-то я читал, что у нас хорошую оценку возможности получения кредита получают такие предприятия, которым кредит не нужен — у них свои оборотные средства составляют около 70 процентов. А мы процентов на 80 кредитуемся и платим уже в течение 10 лет проценты, налоги и социальные выплаты.
Предприятие на периферии центральным банкам не нужно, на Красной площади офис поставьте — вот это пожалуйста. В то же время рост промышленности может быть только на периферии, потому что в центре нет условий для создания нормальной промышленности. Только периферия может создать крупный производственный пласт. Но финансовая ситуация здесь усложняется.
— Нужны региональные институты развития?
— В нашем случае они пока либо не работают, либо не создаются. Гарантийный фонд гарантирует 20–60 миллионов рублей, но банки эти гарантии не воспринимают. Мы туда ходили. Письмо получили, показали в банке, а нам говорят: «Хорошо, а теперь давайте ваш залог». Когда кредит два миллиона, допустим, он и сработает, но когда серьёзные дела делаются, он ничем не поможет.
— Получается, у нас институциональный кризис, потому что для средних динамично растущих предприятий вообще нет никакого финансирования, кроме инвесторов.
— Да, и возможности венчурных фондов уже исчерпаны — они дают 20–50 миллионов, но мы уже не тот уровень.
«Мы успели»
— В Волгодонске в советское время был сильный химический комплекс. Почему он не выжил?— Нельзя говорить отдельно о проблемах именно волгодонского химического комплекса. У химической промышленности России те же самые болезни. И здесь есть объективные факторы и субъективные. Объективные факторы, которые, к сожалению, характеризуют практически весь наш химический комплекс Советского Союза, состоят в том, что он у нас технологически никогда не был современным и, скажем так, продвинутым. Он не шёл в ногу со временем. Из-за того, что у нас промышленность была ориентирована на внутреннее потребление, нас устраивало любое производство — неважно, конкурентоспособное или нет. Многие производства базировались на оборудовании, вывезенном из Германии после войны. И как только ворота открыли, минимальная конкурентоспособность наших технологий тут же сказалась — химические производства сразу сели в лужу. В случае с Волгодонским химическим заводом сработал ещё тот фактор, что наша химия была построена на нефти, на нефтеперерабатывающем производстве. У нас вся продукция, которая использовалась в народном хозяйстве, была синтетической продукцией, базирующейся на нефтехимии. А область, в которой работал Волгодонской химический завод, — это область бытовой химии и косметики. Сами понимаете, что синтетические продукты здесь не конкурентоспособны по сравнению с натуральными продуктами, которые в то время уже производились на Западе. Естественно, любому человеку скажите: вот тебе шампунь из натуральных продуктов, а вот из нефти. Конечно, он выберет натуральное. Хотя не все продукты на натуральной основе лучше, чем синтетические. Например, в продукции, которая используется для нефтегазовой добычи или для строительства дорог, лучше использовать синтетическую основу.
Тем не менее, судьба волгодонского завода и ещё восьми предприятий в СССР была предопределена. Процентов 90 их продукции — это были стиральные порошки и моющие средства, включая шампуни. Когда пришли западные компании, они повели себя очень грамотно. Они купили самое крупное производство бытовой химии — московское, но выпускать продукцию стали по своей технологии. При этом сразу запустили демпинговые цены на всё, сумели покрыть всё пространство СНГ.
Но в судьбу многих заводов, в том числе волгодонского, вмешался и субъективный фактор. Люди не смогли предвидеть ситуацию. Я где-то читал в ваших статьях о том, что кризис кончается тогда, когда ты чётко понимаешь, что делать. Вот у них не было чёткого понимания, что делать, и поэтому они не выжили. Они предпочли всё раздать, сдать оборудование на металлолом, обогатиться таким путём. У нас же, в отличие от химического завода, сразу было чёткое видение, как выходить из кризиса.
— Вы ещё были филиалом отраслевого института?
— Да. Но уже в 1984 году мы отделились от головного института, потому что у нас абсолютно разные сферы деятельности. Там занимались готовой продукцией, они уже обанкротились. А мы занимаемся сырьём для этой продукции. Вот эта сырьевая ниша была более благоприятная, потому что она не была связана с потребителем и коммерцией. Но всем заводам надо где-то брать сырьё. Или у себя, или у нас. У нас оказалось выгоднее. Мы увидели, что ниша сырья полностью опустела. Сейчас мы работаем фактически со всеми ведущими компаниями в России. Это был 1996 год. Мы свою первую продукцию выпустили объёмом 400 килограммов — успешно её продали. В следующем месяце продали 800 килограммов, а к концу года стали продавать порядка двух тонн в месяц. Для нас это было много. Сейчас мы в месяц производим до тысячи тонн.
— У вас были деньги на развитие?
— Я в своё время был достаточно продвинутым: начал зарабатывать деньги, когда ещё начались кооперативы. У меня был небольшой избыток средств, и я сумел вложить его в производство. В 2000-м мы уже серьёзно думали о том, чтобы направить деятельность предприятия, помимо научных исследований, и на развитие производственной базы. Я чётко понимал: если я за пять лет не налажу производство, то будет поздно. Мы успели — и заняли эту нишу.
