Краснодарский зернотрейдер «Основа» чуть более чем за год вырос в восемь раз и вошёл в десятку крупнейших экспортёров зерна в России. Руководитель компании говорит, что так мог бы сделать любой участник процесса — рынок благоприятен для стремительных игроков. Но всё же мечтает о господдержке отечественных трейдеров.
«Основа» появилась в 2011 году — и это уже была не компания-новичок: почти вся команда перешла из другой организации. По итогам первого года работы выручка «Основы» составила 1,07 млрд рублей, а по итогам 2012 — уже 8,4 млрд рублей. Обычно с такой скоростью компании растут, когда открывают новый рынок, причём это должно быть прорывное открытие. Но генеральный директор «Основы» Андрей Долуда не видит ничего особенного в этих показателях — более того, удивляется, что они могут кого-то поразить. Он считает, что правила на рынке уже вполне прозрачны, так что теоретически любой игрок мог бы повторить достижение его компании.
Правда, постепенно в ходе разговора выясняется, что всё же не любой. Прежде всего, закупкой и перепродажей зерна на Юге занимаются ряд транснациональных игроков и крупнейшие отечественные трейдеры. Поэтому нужна команда с прочными связями, которая убедит поставщиков работать именно с ней. Кроме того, надо уметь дотягиваться до самых мелких производителей, с которыми крупный игрок вряд ли свяжется. Надо быть быстрее и привлекательнее конкурента, а как это сделать — уже, что называется, секрет фирмы. Наконец, третье — основной капитал, которым в трейдерском бизнесе традиционно являются деньги. И тут выясняется, что это самый непростой вопрос: по словам Андрея Долуды, быть зернотрейдером можно даже без минимальной инфраструктуры, элеваторов и собственных транспортных активов. Но без денег этот бизнес не начнёшь — а их нужно много, и получить их нелегко.
Обороты дают рост
— По итогам 2012 года выручка компании увеличилась в 8 раз и составила 8,4 миллиарда рублей — такое ощущение, что «Основа» пришла на пустой рынок. Понятно же, что это не так. Что вам позволило добиться таких результатов?
— Любой бизнес, связанный с зерном, — высокооборотистый. Если взять стоимость килограмма пшеницы, ячменя или кукурузы и соотнести с объёмами экспорта этих продуктов, то сразу будет понятно, что это бизнес, требующий больших оборотных средств. Отсюда и такие результаты по выручке: никакой гениальной менеджерской изобретательности в них нет.
— Ваш основной торговый канал — экспорт?
— Да, прежде всего экспорт с территории России.
— У нас ведь уже есть целый ряд сильных компаний, которые много лет работают в этой сфере. Борьба за сырьё достаточно серьёзная. За счёт чего вы можете обеспечивать себя такими большими объёмами?
— Я думаю, успех в этом бизнесе складывается из двух составляющих: во-первых, это кадры, во-вторых — оборотные средства. В компании работает слаженная команда, основная масса сотрудников уже давно в нашем бизнесе. Я до этого работал в российской компании-трейдере, до неё — в транснациональной компании. Команду на рынке уже знали, соответственно, мы имели ресурс для получения кредитного плеча, чтобы совершать торговые операции. Так что на рынок в 2011 году мы вышли, имея команду, представление о том, где брать деньги и на каких условиях они даются.
— За то недолгое время, что работает компания, на зерновом рынке случился кризис, экспорт пшеницы был запрещён на год. Что вы делали в этот год? Переориентировались на внутренний рынок?
— Да, обратились к другим товарным группам, торговали ГСМ. Мы успешно прошли этот кризис. Я вообще склонен считать, что решение о запрете было правильным — другое дело, что оно было неправильно подано. В один день все проснулись и внезапно увидели, что зерна в России нет. Здесь была какая-то недоработка профильных министерств и ведомств: многие аналитики тогда предсказывали этот дефицит, наверное, стоило к ним прислушаться. Многие владельцы инфраструктуры использовали сложившуюся панику. Когда все поняли, что до окончания экспорта осталось 15 дней, они такие безумные цены устанавливали на хранение и транспортировку! Я больше 10 лет работаю на зерновом рынке, но эти две недели были, наверное, самыми сложными в моей жизни.
— Когда случился тот кризис, многие компании говорили, что они будут выживать за счёт Украины и Казахстана, так как для всего Средиземноморья страны СНГ — это единый поставщик. А вас интересуют эти рынки?
— Конечно, интересуют. Несмотря на то, что мы представляемся поставщиком из одного региона, каждая страна — Россия, Украина и Казахстан — это совершенно разный товар. Украина — это прежде всего рынок ячменя, кукурузы и низкопротеиновой пшеницы. Там есть и продовольственная пшеница, но это не основной товар. Казахстан — это высокопротеиновая пшеница. Россия — это чисто продовольственная пшеница. На рынке всегда ценится поставщик, имеющий в портфеле продаж всю линейку товаров.
«Наши» рынки
— Сегодня есть три основных регулятора спроса на зерно: зерно как продовольствие, зерно как биотопливо и спекулятивные сделки. Ваши объёмы, они какими факторами обеспечиваются?
— Не уверен, что можно говорить о российском зерне как сырье для биотоплива — по крайней мере, если так и есть, то в незначительных объёмах. В тех странах, куда обычно поставляется российское зерно, до биотоплива довольно далеко ещё. Как правило, оно поступает на рынки слаборазвитых стран, где задачи обеспечения населения продуктами питания перекрывают все остальные.
— И кто в итоге ваши основные покупатели?
— У нас много разных покупателей. Российское зерно не может экспортироваться по всему миру, туда, куда мы захотим. Есть определённые рынки, которые готовы его принимать. Это значит, что их устраивает наше качество, логистика. С этой точки зрения, нам выгоднее всего возить зерно в страны средиземноморского бассейна, в Северную Африку, страны за Суэцким каналом.
— У вас существует и обратный поток товаров: овощи и фрукты. Это предполагает систему сбыта на внутреннем рынке. У вас она есть?
— Это в основном оптовые каналы сбыта. Мы привозим продукцию не издалека: из Турции, Египта. Причём это отдельный бизнес: не так, что мы отправляем товар туда, а потом принимаем обратный груз.
— Зернотрейдерский бизнес требует достаточно широкой инфраструктуры. Какие её элементы у вас имеются?
— Конечно, инфраструктура — это хорошо, но для торгового бизнеса на самом деле не всегда необходимо иметь её в собственном управлении. Если говорить об элеваторах, то сейчас на рынке спрос меньше, чем предложение. Более того, если мы имеем в виду юг России, то само построение работы зернового бизнеса подразумевает как раз уход от элеваторов и сосредоточение работы в портах. Это удешевляет процесс. У нас есть два хлебоприёмных предприятия. Мы сделали из них некие погрузочные площадки — это элеваторы, но они не очень большие. Оттуда зерно по железной дороге отправляется сразу в порт.
В принципе, хранить зерно — это хорошо, потому что всегда можно поймать спекулятивную наценку. Но здесь есть проблема: если вы отправляете товар на элеватор, у вас должны быть деньги, чтобы вы могли их заморозить и держать их в товаре до достижения этой самой наценки.
Что касается прочих элементов инфраструктуры, то было бы неплохо иметь какие-то логистические активы в виде, допустим, порта. Потому что в этом случае порт может быть не просто инструментом, он сам по себе заработает деньги.
Достучаться до денег
— По некоторым данным, порядка 48 процентов производителей сельхозпродукции — это подсобные хозяйства, то есть даже не фермеры. Вы с какими производителями сотрудничаете?
— Мы сотрудничаем абсолютно со всеми. Если говорить о Юге, то здесь давно сложилась тенденция укрупнения хозяйств, рынок становится более понятным, более цивилизованным.
— По идее, все игроки выходят со своими предложениями о закупке на одни и те же хозяйства. За счёт чего вы выигрываете у транснационалов?
— Зерна выращивают достаточно много, и я не считаю, что это закрытый рынок, куда невозможно зайти. У закупщиков есть схемы, выстроенные с их продавцами, также в зерновом бизнесе очень большую роль играют отношения, сложившиеся между людьми. Всегда хорошо, когда компания закупает зерно непосредственно у производителя. Закупая напрямую, вы получаете дополнительный профит. Хорошо, когда, как говорят нефтяники, есть проложенный путь от нефтяной скважины до пистолета в бак машины.
— Но это понимают и другие игроки рынка. То есть всё определяется тем, какую цену ты можешь предложить, в какой точке ты принимаешь зерно, какие сопутствующие услуги есть в твоём арсенале. С точки зрения услуг и параметров предложения, вы чем выигрываете у международных компаний?
— Тут необходимо говорить не только о международных компаниях, а о том, что есть игроки российские и зарубежные. Если честно, я не вполне понимаю политику нашего государства, не поддерживающего отечественных трейдеров. Зерновой экспорт — это высококонкурентная среда, и нам приходится конкурировать с гигантами этого бизнеса. В высших строках рейтингов российские компании не значатся — хорошо, если мы попадём в десятку. У них есть все инструменты для того, чтобы быть лидерами, а главный инструмент в этом бизнесе — это деньги, необходимые для закупок. Имея средства, можно творить чудеса на рынке. Второе условие — правильное построение торговой позиции. Должны быть специалисты-профессионалы, которые могут правильно выстроить продажи, использовать инструменты хеджирования, играющие в нашем бизнесе очень большую роль. И вот наш российский рынок процентов на 80 отдан транснационалам, и только доля примерно в 20 процентов — это российские экспортёры, которых можно пересчитать по пальцам одной руки. Если сравнить с той же Украиной, то можно увидеть, что там самые серьёзные экспортёры — это местные компании.
— А транснациональные компании получают поддержку от государства?
— Государство на Западе заинтересовано в их развитии. Когда они занимаются землёй, логистикой, выходят за пределы страны, то получают поддержку. Обывателю, быть может, покажется, что нет разницы: транснационал закупает зерно у нашего производителя или российская компания — всё равно ведь оно вывозится. Но транснационал оставит прибыль Америке или Роттердаму, а мы где? В Краснодаре! Наша прибыль будет развиваться в нашей стране. При этом я не говорю, что государство должно нам помогать деньгами, но было бы неплохо поставить нас в равные условия. Я имею в виду доступ к деньгам, с которыми мы будем способны выстраивать и длинные, и короткие позиции, что позволило бы закупать зерно на элеваторе и хранить его там. Сейчас нам для этого не хватает средств. Ведь нам деньги обходятся гораздо дороже, чем конкурентам, и мы не можем получить их в больших объёмах.
— А как государство может вас обеспечить деньгами?
— Обеспечивать нас деньгами государство не должно. Но оно может дать возможность нам брать их у банков не так, как сейчас мы берём. Как берутся деньги у русских банков? Они говорят: дайте залог, а мы вам — деньги. Нет залога — нет денег. Вот посмотрите на олимпийскую стройку: построить такую гигантскую инфраструктуру нелегко, но инвесторам дали возможность подойти к ресурсам и получить их по невысокой ставке, существенно более низкой, чем на открытом рынке.
Плато диверсификации
— После такого бурного роста компаниям обычно трудно ставить новые цели. Каков у вас сейчас горизонт планирования? Что вы хотите сделать в этот промежуток времени?
— Мы не строим длинных планов. Сейчас у нас горизонт планирования — это текущий сезон, с июля по июль. «Основа» действительно очень динамично начала работу, и после такой динамики неизбежен выход на плато, начнётся движение по горизонтали. Это время необходимо использовать для того, чтобы проанализировать, как мы начали, как отлажены бизнес-процессы, какой у нас портфель средств, в каких банках они лежат, нравятся ли нам они. Сейчас мы идём по этому плато, в следующем году, наверное, будем ставить новые цели и задачи.
— А что вы сейчас меняете в бизнес-процессах?
— Мы ничего не меняем, просто подкручиваем гайки. Работаем с издержками, оптимизируем финансовые инструменты, так как в нашем бизнесе основные издержки — именно в работе с финансами. Правильно выстроенная работа с финансовыми институтами обеспечивает существенную экономию.
— Вы и дальше хотите быть чистым трейдером?
— Нет, конечно, мы хотим развивать производственные базы. К этому обязательно надо стремиться, выстраивать законченный цикл — выращивать зерно и поставлять его на рынок. У нас есть возможность правильно, как мы считаем, использовать то, что выращивается. Мы приобрели достаточно крупное хозяйство в Краснодарском крае. Это живое, работающее предприятие, там присутствует и животноводство, мы планируем развивать его дальше.
— Вы приобретаете земельные активы?
— Мы будем стараться наращивать их, причём именно в Краснодарском крае. Я считаю, что краснодарская земля — одна из самых ценных. У меня есть один индикатор рентабельности бизнеса выращивания — это количество фермеров в районе. Посмотрите на регионы в центральной полосе России: там прекрасный чернозём, но практически нет фермеров. Потому что там очень низкая рентабельность. Здесь же соотношение затрат на единицу прибыли — самое высокое в стране. Поэтому количество фермеров запредельное. И многие хозяйства, кроме самого́ производственного цикла, занимаются защитой своих земель от растаскивания их фермерами. При этом земля здесь явно недооценена и стоит гораздо дешевле, чем земля такого качества в других странах мира. В Краснодарском крае стоимость земли — 2,5–3 тысячи долларов за гектар, а в Европе такая земля будет стоить 8–10 тысяч долларов. Здесь выше урожайность, здесь рядом порты, короткое логистическое плечо. Поэтому иностранные компании и проявляют такой интерес к землям на Юге.
— Выходит, здесь надо только производить зерно на экспорт, а развивать переработку или животноводство нет смысла?
— Не согласен: у нас на Юге есть крупные города с вузами, кадрами и другими условиями для развития животноводства. Краснодарский край очень разнообразен. Есть, например, предгорья с их прекрасными пастбищами, где можно развивать мясное животноводство и переработку. А отдавать под пастбища землю, которая даёт 65 центнеров с гектара озимых, наверное, неправильно.
