На Дону реализация проекта идёт при поддержке Агентства инноваций Ростовской области. По мнению и. о. гендиректора агентства Бориса Свиридова, изыскание внутренних резервов и повышение производительности труда без дополнительных материальных затрат позволяют предприятиям быть конкурентоспособными и экономически более устойчивыми.
От первой волны к образцовым потокам
— Два года в Ростовской области реализуется национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости». Каких главных результатов удалось добиться за это время?
— Формально на Дону проект стартовал в январе 2019 года. Первые полгода были организационным периодом. Надо было сформировать штат Регионального центра компетенций. РЦК был открыт на базе нашего Агентства в мае 2019-го. Затем был период обучения и сертификации специалистов центра, набор предприятий первой волны, заключение с ними соглашений. Именно поэтому к реализации первых проектов РЦК приступил только в конце прошлого года. Это были такие компании, как ростовские «Ю-Мет» и «Завод Терра Фриго», волгодонское «Полесье». Работа в рамках проектов на них была завершена в июне 2020 года. На каждом из предприятий удалось добиться высоких показателей повышения производительности труда, ликвидации потерь. Главное, на базе выбранных производственных участков были созданы «потоки-образцы». Этот опыт теперь можно тиражировать.
На данный момент между предприятиями Дона и Агентством инноваций подписано 14 соглашений. На пяти заводах созданы «потоки-образцы» (как правило, это участки, выпускающие продукцию, доля которой в общих объёмах составляет 30–50 процентов). Проекты находятся в разной стадии реализации. Например, недавно к участию в нацпроекте подключились Цимлянский машиностроительный завод, ООО «Ореол», ОАО «Севкавэлектроремонт» и Первая комплексная компания. Для информации, наш KPI на 2020 год — 16 предприятий нарастающим итогом. То есть осталось подписать три соглашения. Переговоры с компаниями находятся в завершающей стадии, и до конца года мы план выполним.
— Как строится взаимоотношение специалистов РЦК с командами предприятий — участников нацпроекта?
— Каждый проект длится полгода. Первые три месяца — это активная фаза, когда руководители проектов РЦК сопровождают предприятия четыре дня в неделю. За это время производится диагностика, создаются рабочие группы из представителей компаний, идёт их обучение, выбирается поток-образец, разрабатывается план улучшений, в котором определяются наиболее эффективные инструменты бережливого производства, запускается процесс улучшений. По итогам первого этапа подводятся предварительные итоги. Следующие три месяца наши руководители проектов контролируют работу, выезжая на предприятия раз в неделю. Оценивают, как идёт реализация плана улучшений, вносят корректировки. В конце мы подводим окончательные итоги: анализируем результаты, выдаём компаниям рекомендации. Главное, что у предприятий по результатам проекта есть образцовые потоки. Это — успешный опыт, который можно тиражировать и на других производственных участках. На этом формально наша работа закончена, но, по факту, ни одно из предприятий, где проекты уже завершены, мы не бросили, стараемся по мере возможностей оказывать консультационную поддержку и после завершения проекта.
— Опыт каких компаний — участников нацпроекта — вы считаете показательным?
— Безусловно, это предприятия «первой волны» — «Завод Терра Фриго», «Ю-Мет», «Полесье». Это компании, где в полной мере удалось вовлечь руководителей и собственников компаний в работу над улучшениями. В итоге у всех указанных компаний достигнутые цели выше плановых. Например, на «Заводе Терра Фриго» в качестве выбранного потока было определено производство холодильно-обогревательных установок. Их доля в общей выручке завода составляет около 33 процентов. Анализ этого производственного участка, проведённый командой РЦК во главе с руководителем проекта Олегом Белицким, выявил 96 проблем. За шесть месяцев общими усилиями специалистов Центра и завода здесь смогли решить 86 проблемных вопросов. Так, маршрут движения материалов от склада до готового продукта составлял ранее 15 километров. После внедрения улучшений он был уменьшен более чем в 10 раз — до 1,2 километра. Почти вдвое сокращено время протекания техпроцесса на выбранном участке: со 177 минут до 90. Общее время переналадок для участка изготовления теплообменников удалось снизить почти на треть. В рамках проекта на заводе сумели полностью исключить время ожидания комплектующих (ранее оно составляло 120 минут в смену). На участке сборки на 49 процентов сокращены объёмы незавершенного производства. Производительность труда была увеличена почти на 20 процентов. Такой результат, по словам руководства компании, самый высокий за всю её историю.
Кроме того, внедрение системы 5S (это наведение порядка на рабочих местах) позволило высвободить на заводе 1660 квадратных метров. Благодаря этому собственник отказался от намерения строить новый цех и решил занять под него освободившиеся площади.
Два проекта — одни задачи
— В 2020 году Дон стал первым регионом в России, где «порог входа» в проект по производительности труда был снижен до 100 миллионов рублей (выручка в год). Насколько сильно из-за этого выросло число участников проекта?
— Это, конечно, помогло, поскольку получать адресную поддержку в рамках проекта смогли компании, выручка которых ниже 400 миллионов рублей в год (это, как помните, нижний порог выручки для участия в нацпроекте). По сути, сейчас в нашем регионе реализуются два проекта. Первый — национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости». Со своей методологией, нормативной базой и финансированием, которое идёт межбюджетным трансфером из федерального центра. Второй проект — региональный, реализация которого стартовала по решению губернатора Василия Голубева в июле 2020 года.
Региональный проект принято считать «младшим братом» национального. Однако это вовсе не значит, что на предприятиях с небольшой выручкой работать проще, чем на более крупных. Как правило, у малых производственных фирм небольшой штат. На счету каждый работник, у которого может быть несколько функций. А проект требует, например, чтобы на предприятии была создана рабочая группа, в которой должно быть минимум два специалиста компании. Выделить в рабочую группу двух человек из 300 намного проще, чем из 30. Эксперты РЦК убеждают собственников компаний в необходимости формирования таких групп, и кадровые резервы находятся. Это не все отличия. Малые предприятия, как правило, находятся в фазе становления и роста, они не всегда ментально готовы к проекту. Но в целом взаимоотношения РЦК с малыми компаниями в рамках регионального проекта строятся по такому же принципу, как со средними и крупными. Факты это подтверждают.
— Приведите пример, пожалуйста.
— Например, недавно мы подводили итог первых трёх месяцев работы в ростовской компании «Базис» (производит упаковочное оборудование). Результаты отличные. Здесь для создания потока-образца выбрали участок по сборке картонатора АРУК-50, который занимает значительную долю в общем объёме производства. Время протекания процесса снижено здесь на 55 процентов. Раньше аппарат собирали за 115 дней, сейчас — чуть более чем за 50. Кроме сокращения времени протекания процесса, мы фиксируем на «Базисе» увеличение выручки. Предприятие входило в проект с показателем 110 миллионов рублей в год. В ближайших планах — рост выручки до 200 миллионов рублей.
Для нас по количеству участников регионального проекта — отдельный KPI. В стартовом для этого проекта 2020 году мы должны были внедрять улучшения на четырёх предприятиях. Сейчас работа идёт уже на шести, ещё с двумя подписаны соглашения. Мы предполагаем, что на 2021 год KPI нам поднимут. Вовлечение таких предприятий, в сравнении с более крупными, идёт намного легче и проще. Они буквально в очереди стоят, чтобы войти в проект.
— Для участников нацпроекта предусмотрены различные варианты поддержки. Так, есть возможность получить льготный кредит по линии ФРП (до 300 миллионов на пять лет под один процент), налоговый инвестиционный вычет, обучение и повышение квалификации сотрудников предприятий за государственный счёт. Сколько донских компаний уже воспользовались этими мерами?
— Указанные вами формы поддержки зафиксированы в первом разделе нацпроекта — «Системные меры». Ни один из участников нацпроекта в Ростовской области пока не получил льготный кредит под один процент. На данный момент три предприятия региона такую возможность рассматривают. Это ООО «Полесье», с которым работал РЦК, «Каменскволокно», которое реализовало проект в партнёрстве с «Росатомом», и Новочеркасский электровозостроительный завод (НЭВЗ), который реализует проект самостоятельно. Надо понимать, что получение льготного кредита в рамках нацпроекта накладывает на предприятие определённые обязательства. Главное из них — рост производительности труда в течение трёх лет минимум на пять процентов в год. Если хотя бы в один год после получения кредита рост производительности будет меньше пяти процентов, ставка по кредиту повышается до коммерческой. Именно с этим связана определённая осторожность при получении данной формы поддержки.
Возможностью получения инвестиционного налогового вычета в 2020 году воспользовались шесть предприятий-участников: Цимлянский машиностроительный завод, «Ю-Мет», «Алунекст», «РКЗ “Тавр”», «Молочный завод “Мясниковский”» и ООО «БК-Алпроф». Это не только компании, которыми занимался наш РЦК. Например, на «Тавре» и молзаводе «Мясниковский» работали наши коллеги из Федерального центра компетенций, а «Алунекст» и «БК-Алпроф» реализовывали проекты повышения производительности труда совместно с «Росатомом».
Что касается поддержки в рамках третьей составляющей нацпроекта (поддержка занятости), предполагающей компенсацию затрат на обучение сотрудников компаний, то это действительно популярная и интересная мера, компании охотно ею пользуются. Но, к сожалению, с 2021 года эту форму поддержки у нас забирают. Она будет действовать в рамках нацпроекта «Демография».
Ключ к улучшениям — знания
— В ходе исследования «Производительность труда: опыт Ростовской области» мы интересовались у компаний: «Как кризис 2020 года повлиял на вашу работу по повышению производительности труда?». Многие отмечали, что во время пандемии привлекательность такой работы заметно выросла. Совпадает ли это мнение с вашим?
— Я вам больше скажу. Ещё в апреле 2020 года Федеральный центр компетенций на ИТ-платформе «Производительность.рф» проводил опрос среди собственников и руководителей крупных и средних компаний страны на тему: «Экономический кризис. Как выживать предприятиям?» Результаты показательны. Так, 95 процентов опрошенных считают, что в период экономического спада востребованы мероприятия по повышению эффективности труда на предприятиях, 88 процентов убеждены, что внедрение инструментов бережливого производства помогает компаниям выжить во время кризиса. Эту точку зрения разделяют и донские предприятия. Во время действия ограничительных мер из-за угрозы распространения коронавируса ни одно предприятие региона не вышло из проекта. Мы продолжали и продолжаем реализацию всех договоров.
— Насколько хорошо, по вашим оценкам, компании-участники нацпроекта знакомы с принципами бережливого производства?
— К сожалению, базовый уровень знакомства с принципами бережливого производства на большинстве предприятий, где побывали специалисты РЦК, довольно низкий. В ряде случаев в компаниях до прихода РЦК пытались применять отдельные инструменты бережливого производства, но не было системы. Оттого и результаты оказывались ниже тех, что ожидали руководители и собственники компаний. У многих, с кем общались наши руководители проектов, было искренне желание улучшаться, но они не знали как, а предложения РЦК воспринимали скептически. Просто убеждать их в том, что всё получится, непродуктивно. Производственникам нужны факты и цифры. И когда им на цифрах показываешь, как внедрённая на одном потоке система позволяет компаниям не только экономить, но и зарабатывать, скепсис пропадает. Главное, чтобы работа по внедрению улучшений в компаниях продолжалась и после шести месяцев участия в нацпроекте. Ведь согласно философии «кайдзен», улучшения на производстве — это процесс, у которого нет конца.
— Также в ходе исследования мы спрашивали топ-менеджеров, каких ресурсов им более всего не хватает для работы по повышению производительности труда. Тройка самых дефицитных ресурсов — это кадры, время и средства. А какой ресурс вы считаете наиболее дефицитным?
— Ни один из названных. С точки зрения обывателя соглашусь, что самый дефицитный и невосполнимый ресурс — это время. Часто приходится слышать, что времени не хватает, что в сутках, к сожалению, только 24 часа. Но я уверен, что на самом деле времени много, если уметь им правильно распоряжаться. А вот чего действительно не хватает, так это знаний, компетенций. Они — ключ ко всему. Если директор, собственник, специалисты обладают необходимыми знаниями, знают, что и как надо делать для решения задач, достижения целей (в том числе и в рамках проектов повышения производительности труда), то другие ресурсы (время, кадры) уже не будут в дефиците. Именно поэтому одно из важнейших направлений нашей работы — это обучение. Именно поэтому в структуре Агентства есть «Фабрика процессов», где основы бережливого производства изучают не только представители компаний (участников национального и регионального проектов), но также и муниципальные служащие в рамках другого важного проекта — «Эффективный регион».
Главные барьеры и актуальные задачи
— Можете назвать главные барьеры, мешающие предприятиям внедрять инструменты бережливого производства?
— Назову один — самый главный. Это — сопротивление изменениям. Но это нормально для человеческой природы. Представьте, работник на производстве годами, даже десятилетиями выполнял одни и те же операции и даже добился в этом определённых успехов. А тут приходят «какие-то люди» и говорят, что он делал всё не так, что надо учиться работать по-другому. Конечно же, будет сопротивление. Однако сопротивление персонала преодолевается гораздо проще, чем сопротивление руководства или собственников. Вот если они не заинтересованы в изменениях, не являются лидерами перемен, тогда что-либо качественно изменить на предприятии очень трудно. К сожалению, у нас есть примеры, когда не удалось на 100 процентов вовлечь руководителей, учредителей в процесс улучшений. Но это опять же от недостатка знаний у топ-менеджеров и собственников.
— Какие задачи стоят перед Агентством инноваций Ростовской области на 2021 год?
— Для нас 2019-й был годом старта национального проекта. 2020-й — годом становления. Новый год станет годом развития. Во-первых, мы должны реализовать меры поддержки на 16 предприятиях. Во-вторых, подготовиться к 2022 году, когда должны будем подключить к проектам по производительности дополнительно ещё 36 компаний. Это потребует увеличения штата РЦК более чем вдвое. То есть ещё 10 человек мы должны найти, принять на работу, обучить и сертифицировать. Обучение сложное, длится девять месяцев. Сертификация — тоже непростой и ответственный процесс.
Кроме того, мы ожидаем, что в 2021 году «порог входа» в нацпроект увеличится до 800 миллионов рублей. Предприятия с выручкой 400–800 миллионов рублей в год «выпадут» из нацпроекта. Так что и по региональному проекту нагрузка на РЦК вырастет.
Партнерский материал.
