Поделиться
В марте правительство РФ утвердило распоряжение «О популяризации рабочих и инженерных профессий». Согласно этому документу, основным инструментом популяризации станут отраслевые конкурсы, фестивали и форумы для молодёжи, проходящей обучение. Действительно, о том, что нужно возрождать престиж рабочих профессий и что справиться с такой задачей может только государство, нам сказал целый ряд работодателей. Мы собрали в этом материале опыт нескольких крупных региональных компаний: это начало цикла публикаций, задача которого — показать, насколько серьёзна проблема подготовки квалифицированных кадров для реальной экономики региона. И сказать о том, что её решением придётся заниматься.
«Актис»: пробел в профобразовании
«На нашем предприятии дефицитными профессиями являются операторы стеклоформующих машин, наладчики стеклоформующих машин, стекловары, — говорит Владимир Базиян, генеральный директор стеклотарного завода “Актис”, находящегося в Новочеркасске. — Одной из причин острой потребности в персонале является дисбаланс между рынком труда и рынком образовательных услуг. Вузы готовят инженерный или управленческий персонал. Система профессионально-технического образования для стекольной промышленности в нашем регионе вообще отсутствует. Сокращение числа учащихся, поступающих в учреждения начального и среднего профессионального образования, также уменьшает приток квалифицированных рабочих кадров на предприятия. Специалистов дефицитных профессий не готовят, поэтому мы вынуждены привлекать рабочую силу из других регионов для работы вахтовым методом. Кроме того, мы самостоятельно занимаемся обучением редким специальностям, набираем учеников. К сожалению, большая часть учеников отсеивается в процессе обучения из-за вредных условий труда и длительного периода обучения. Молодёжь не стремится получать рабочие специальности, особенно если приходится работать во вредных условиях. Необходимо повышать заинтересованность молодёжи в получении рабочей профессии, возрождать престиж рабочего. Кроме того, взаимодействие предприятий с учебными заведениями необходимо сделать предельно тесным: студенты с первого курса должны быть замотивированы преподавателями на работу по своей специальности, совместно с предприятиями нужно создавать специальные программы обучения».«Атоммаш»: курс на международные технические стандарты
Волгодонский филиал ОАО «АЭМ-технологии» завод «Атоммаш» — уникальное предприятие высокотехнологичного тяжёлого машиностроения, где трудится свыше 2,5 тысячи сотрудников. «Для нас востребованными являются инженерно-технические специальности нормирования технологических процессов, металлообработки, контроля качества, — рассказывает директор по персоналу ОАО “АЭМ-технологии” Марина Карпенко. — Одной из сложностей, с которыми мы сталкиваемся, является нехватка в Ростовской области специалистов, получивших профильное образование. Завод активно модернизируется, закупаются новые станки с числовым программным управлением, поэтому особый упор мы делаем на привлечение высококвалифицированных станочников».Предприятие тесно сотрудничает с Волгодонским инженерно-техническим институтом Национального исследовательского ядерного университета МИФИ, Волгодонским техникумом металлообработки и машиностроения, профессиональным училищем № 70. Например, в 2014 году на заводе прошли практику более 550 студентов старших курсов вуза, профессиональных училищ и техникумов. В 2014 году на инженерно-технические должности были трудоустроены 32 выпускника вузов, в том числе 30 выпускников опорного учебного заведения — МИФИ. Ещё один способ решения этой проблемы — открытие в 2014 году собственного учебного центра, где компания проводит подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников по 16 учебным программам.
Сейчас опытные инженеры «Атоммаша» участвуют в разработке учебных программ ВИТИ НИЯУ МИФИ, в научно-практических конференциях, в студенческих мероприятиях. В ближайшее время завод планирует пойти ещё дальше — внедрить систему целевой подготовки студентов по наиболее востребованным на предприятии профессиям.
«Безусловно, мы не можем полностью обеспечить себя квалифицированными сотрудниками, да этого и не требуется, — говорит Марина Карпенко. — Изначально человек получает профильное образование, а наша система подготовки квалифицированных кадров помогает адаптировать знания и навыки специалиста в соответствии с потребностями предприятия. У нас долгосрочный портфель заказов, и мы обеспечены интересной и квалицированной работой на несколько лет вперёд. Сегодня Росатом ставит перед собой задачу стать глобальным игроком на международном рынке и это означает, что у нас будут новые зарубежные заказы. Поэтому в ближайшие годы нам потребуются амбициозные специалисты со свободным владением английским языком и, что даже более важно, со знанием международных технических стандартов и регламентов. По рабочим специальностям всегда актуальной остаётся потребность в высококвалифицированных станочниках: токарях-расточниках и токарях-карусельщиках».
«НИПИгазпереработка»: технологи едут в Лондон
«Необходимых для нашей отрасли инженеров-проектировщиков, востребованных для выполнения прикладных производственных задач, нигде не учат, — говорит заместитель гендиректора по управлению персоналом краснодарского ОАО “НИПИгазпереработка” Анна Циома. — Выпускают дипломированных специалистов лишь с общеинженерной подготовкой. Мы же после этого начинаем самостоятельно их “доподготавливать” в собственном отделе обучения».Ежегодно в компанию на работу приходят 150–180 человек, среди которых много молодых специалистов. Большой входящий поток в основном распределяется на линейные вакансии, а затем персонал растёт внутри компании. Далее, поясняет г-жа Циома, выделяются три целевые категории персонала: руководители и главные специалисты, старший инженерный состав и младший. Соотношение внутреннего и внешнего обучения меняется в зависимости от категории должности. Например, руководители и главные специалисты в основном проходят внешнее обучение, после которого становятся носителями знаний и передают их младшему поколению. «Но подобрать нужное обучение, особенно по нашим квалификациям, очень сложно, потому что российский рынок в этой области довольно беден, — рассказывает Анна Циома. — Так, для технологов мы подбирали обучение в течение нескольких месяцев, но, к сожалению, на российском рынке нам не смогли предложить нужные программы, поэтому мы обратились к зарубежному провайдеру. В итоге наши технологи поехали учиться в Лондон, что в полной мере себя оправдало».
На предприятии действует трёхлетняя программа дообучения молодых специалистов, направленная на рост общепрофессиональной эрудиции, развитие навыков правильного мышления, технических компетенций. Новоиспечённые инженеры должны ориентироваться в смежных отраслях, понимать технологию добычи и переработки газа, разбираться в вопросах промышленной безопасности. При этом половину обучающих продуктов «НИПИгазпереработка» покупает у внешних провайдеров — к примеру, курс по металловедению здесь читал хороший специалист МГТУ. Остальное — за счёт собственных тренеров-профессионалов с большим стажем работы. А для младшего инженерного состава курс лекций по освоению углеводородных месторождений Западной Сибири читает сам генеральный директор.
«Каждый из пришедших на работу молодых специалистов получает собственного наставника, — поясняет Анна Циома. — Без действующей системы наставничества мы не смогли бы поддерживать на высоком уровне квалификацию наших сотрудников. Подготовка во многом проблемно-ориентированная. Например, работа над ошибками по результатам выполнения какого-либо проекта. В своей деятельности специалисты проектного производства часто сталкиваются с нешаблонными ситуациями, работают в нестандартных условиях. Поэтому обучающие программы в основном разрабатываются на заказ. При этом мы не ограничиваемся только узкоспециализированным обучением — у нас есть и бизнес-обучение, и курсы английского языка».
«Нестле Кубань»: внутренний лифт
В компании «Нестле Кубань» говорят, что уже на протяжении ряда лет не испытывают недостатка в квалифицированном персонале. Во многом это связано с наличием внутренней системы подготовки персонала и низкой текучестью кадров, которая составляет менее 1% в год.«Мы предпочитаем растить кадры внутри компании, — рассказывает Клара Казанцева, директор по персоналу и административным вопросам ООО “Нестле Кубань”. — На открывшиеся вакансии сначала объявляется внутренний конкурс, и только если мы не смогли подобрать соответствующего кандидата внутри компании, проводится внешний конкурс. Через внешний конкурс мы заполняем в основном рабочие позиции — это результат работы нашей системы подготовки квалифицированных кадров, основанной на развитии сотрудников на протяжении всего периода работы в компании».
Процесс развития начинается с первого дня работы сотрудника и используется для подготовки персонала к переходу на более высокие и ответственные позиции. По словам г-жи Казанцевой, для каждого нового сотрудника составляется план обучения, рассчитанный на период от одного до трёх месяцев в зависимости от позиции. За это время сотрудник осваивает все необходимые для выполнения обязанностей процедуры, инструкции, проходит обязательные тренинги по качеству и безопасности и, самое главное, понимает, чем занимаются его компания, отдел и какую роль будет играть он сам в достижении общего результата. Индивидуальные планы развития есть у каждого квалифицированного сотрудника «Нестле», они учитывают персональные особенности и помогают максимально раскрыть и реализовать свой потенциал в компании. Сотрудник и его руководитель ежегодно пересматривают план развития, при его составлении учитываются результаты оценки потенциала сотрудника и план преемственности.
«Благодаря выстроенной внутренней системе подготовки персонала нам удаётся управлять кадровым потенциалом компании в долгосрочной перспективе, — резюмирует Клара Казанцева. — Каждый пятый сотрудник проходит оценку потенциала, во время которой рассматривается эффективность работы человека за два-три года и его потенциал, зависящие от трёх основных факторов — способности и желания учиться на своём опыте, эмоциональной зрелости и желании достигать поставленных целей при меняющихся обстоятельствах. По результатам оценки определяются приоритеты дальнейшего развития сотрудника, на основе которых строится индивидуальный план развития и происходит планирование преемственности на ключевые позиции в компании».
Основное направление взаимодействия компании с вузами — чтение лекций, проведение мастер-классов и конференций, организация презентаций и ярмарок вакансий, предназначенных для выпускников и молодых специалистов. В 2013 году компания «Нестле» объявила о старте программы поддержки молодежи (Nestlé Needs YOUth) по всей Европе, включая и Россию. Её цель — помочь молодым людям в трудоустройстве и профессиональной подготовке. В рамках этой программы студентам предоставляется возможность пройти практику на фабрике «Нестле Кубань». Только в прошлом году ею воспользовались около полусотни студентов.
«Ростсельмаш»: нет резервов на перспективу
Самая большая проблема для «Ростсельмаша» — кадры рабочих профессий: маляры по металлу, электросварщики, токари и фрезеровщики. Среди специалистов непросто найти технологов и конструкторов, специалистов по управлению качеством продукции, технадзорщиков. С руководителями — мастерами производственных участков, руководителями проектов — совсем плохо.«А откуда им взяться, если раньше таких управленческих инструментов не использовалось? — задаётся вопросом Денис Радионов. — Передовые работодатели только-только начали создавать категорию таких специалистов. Например, “Ростсельмаш” вынужден своих лучших специалистов, которые прошли специальную оценку, отрывать от их основной деятельности и учить за собственные средства данному инструменту, так как мы считаем, что проекты — это то, что двигает нас вперёд. Руководители на производстве — своеобразная категория, предполагающая редкий сплав управленческих компетенций, основательных знаний о технологиях управления производством и технических знаний. Так как промышленность у нас долгое время прозябала, то молодых и перспективных пока маловато… А опытные производственники, воспитанники советской школы, к сожалению, уже в пенсионном возрасте. Я считаю, Советский Союз был очень силён кадрами, но их потенциал не был использован — и наследство потеряно».
По словам г-на Радионова, собственная система подготовки квалифицированных кадров покрывает потребности группы процентов на 60: «Мы не имеем никаких резервов для перспективного развития, успеваем удовлетворять только текущие потребности, а для работы на перспективы персоналу приходится перенапрягаться. А это всё время продолжаться не может: в какой-то момент люди просто устанут, и мы начнём утрачивать конкурентоспособность».
Денис Радионов описывает ситуацию, сложившуюся в системе подготовки каждой ключевой группы профессий. Например, рабочие. В системе их подготовки разрушена учебная база, устарела система финансирования уцелевших училищ, несовершенна мотивация оставшихся преподавателей, а многим профессиям уже и учить некому, так как преподавать в училище и непрестижно, и не очень доходно. «Вузы из-за нынешней схемы финансирования образовательной системы берут всех, — продолжает г-н Радионов. — Не поступают только полные “нули”. К сожалению, именно они находят приют в училище. Дисциплина этих ребят, их отношение к труду, к сожалению, не могут являться образцом для подражания. Молодёжи, которая идёт именно за рабочей профессией, нацеленной на профессиональную карьеру, — мало. Престиж рабочей профессии у нас по-прежнему ничтожно мал. “Ростсельмаш” уже более пяти лет в рамках своей специальной программы “Промышленно-образовательный комплекс” проводит соответствующую агитационную работу, но сил даже такого предприятия для решения этого вопроса недостаточно. Это уровень государственной политики и идеологии».
Рабочим, технологам и конструкторам «Ростсельмаш» сейчас готов платить на 20–30% больше среднего уровня зарплат по Ростовской области. Но в обмен, конечно, на определённую квалификацию и результативность. Поэтому предприятие уже с третьего курса начинает привлекать интересующихся производством ребят, организует для них производственную практику, оформляет на начальные зарплаты. И даже при таком подходе после оформления на полный рабочий день, после диплома, ещё год-полтора молодой специалист «доходит до кондиции» внутри компании.
Компания проводит агитацию среди школьников — привлекает их в Ростовский колледж технологий машиностроения, практику можно проходить на «Ростсельмаше», а после выпуска получить работу на том же участке, где практиковался. Отдельно формируются специальные группы взрослых, которым завод предлагает получить профессию в том же колледже или в учебном центре. Им платят стипендию до 20 тысяч рублей, а потом гарантированно предоставляют работу.
Но этого мало. Система подготовка рабочих и специалистов должна выглядеть иначе. «Необходимо перестроить принципы финансирования вузов и училищ, — считает Денис Радионов. — Ключевыми показателями эффективности учебных заведений должны стать количество выпускников, место работы которых после выпуска соответствует специальности, средний балл качества специалистов на основе отзывов работодателей, количество совместных с работодателем учебных программ в общем объёме учебных часов. А мешает это сделать оторванность разработчиков и методологов системы образования от жизни и экономических реалий. Сколько человек в соответствующем департаменте, например, министерства образования или труда имеют хотя бы 10-летний стаж работы на ведущих позициях в предприятиях-лидерах отрасли?»
Тема взаимодействия с вузами предполагает два основных вопроса: какие форматы такого взаимодействия нужны и — главное — готова ли компания прогнозировать свои потребности в квалифицированных кадрах на пять лет вперёд. Денис Радионов так отвечает на них: «Нас устроят любые форматы, которые позволяют с уверенностью понимать, что такие-то и такие-то вложения через такой-то разумный срок дают такой-то выгодный результат. Группе компаний “Ростсельмаш” в 2020 году нужны 45 конструкторов, 70 технологов, 20 мастеров, 15 менеджеров по снабжению, 10 менеджеров по продажам, 15 специалистов по управлению качеством, 60 электросварщиков, 80 слесарей механосборочных работ, 10 литейщиков и так далее».
«Филип Моррис»: вплоть до корпоративного университета
«Мы не считаем, что поиск квалифицированных кадров представляет собой проблему, хотя и видим, что на рынке труда сегодня есть определенная конкуренция, — говорит Галина Максименко, директор по работе с персоналом, регион Юг ООО «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг». — Для того, чтобы найти сотрудника, отвечающего нашим требованиям, главное – выстроить правильную стратегию по поиску и отбору кандидатов. Так, например, уже не первый год мы успешно используем так называемые центры оценки персонала – комплексный метод, позволяющий получить достоверную оценку личностных качеств соискателей, их психологических и профессиональных навыков.Как в компанию, которая работает в сфере обеспечения и поддержки продаж, в «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг» приходят специалисты с экономическим, управленческим, маркетинговым образованием. Самый востребованный кандидат, по словам Галины Максименко, – это амбициозные и талантливые ребята, желающие строить карьеру в крупной международной организации, готовые к профессиональным вызовам и способные быстро учиться.
Предприятие достаточно много инвестирует в обучение и развитие сотрудников. Внутри организации создана целая «школа» подготовки персонала — от функциональных тренингов, до специальных программ по развитию управленцев. «Серьезное внимание уделяется молодым сотрудникам, включая наши собственные программы стажировок, — рассказывает Галина Максименко. — Например, программа FastForward предназначена для выпускников ВУЗов иначинающих специалистов, которых мыотбираем надвухгодичную программу ускоренного развития. А более молодое поколение — в частности, студенты старших курсов — может попасть в компанию через стажировку INKOMPASS, получить уникальный опыт работы на конкретных бизнес проектах и развить полезные практические навыки».
В компании разработана уникальная образовательная программа – Корпоративный Университет. Он открыл свои двери в 2012 году и работал на протяжении двух лет. Университет состоял из нескольких образовательных блоков, развивающих как функциональные, так и поведенческие навыки сотрудников. Специально для этого проекта на базе одного из подмосковных отелей был создан целый город – SmartVille, в котором побывали практически все сотрудники организации. В рамках университета состоялось более 100 образовательных сессий, а общее число их участников превысило 2 400 человек. В феврале этого года аффилированные компании «Филип Моррис Интернэшнл» в России были признаны одним из лучших работодателей России по оценке Института Лучших Работодателей (Top Employer Institute).
«Филип Моррис» практикует и работу с вузами. Основные форматы – информационные сессии, общение в рамках Дней карьеры, выступления специалистов компании в качестве экспертов на различных проводимых вузами конференциях и Днях открытых дверей, ежегодные программы стажировок.
«Не могу не поделиться новым опытом сотрудничества с одними из ведущих вузов юга России – Кубанским государственным технологическим университетом и Кубанским государственным аграрным университетом, — говорит Галина Максименко. — В этом году совместно с компаниями – членами южного регионального комитета Ассоциации Европейского бизнеса наши коллеги из различных подразделений компании принимают участие в работе первой уникальной в своём роде «Бизнес-школы» для студентов. Идея проекта – показать ребятам как работает бизнес, какие профессиональные и личностные качества необходимы в современном деловом мире, что такое корпоративная культура, как функционируют те или иные бизнес-процессы в различных компаниях. Для этого участники проекта разработали единую серию интерактивных лекций и практических занятий, которые будут презентоваться студентам в течение нескольких месяцев».
