«Бронибой»: период бурного роста и полной перестройки

Создатели Broniboy рассказывают о себе на многих профессиональных ресурсах, не стесняясь говорить о первых промахах и о том, сколько средств они привлекли от частных инвесторов. Например, в мае 2021 года собрали 100 млн рублей: по 25 млн рублей в проект вложили «Краснодарзернопродукт» депутата Законодательного собрания края Алексея Сидюкова, Южная торговая компания, а также два инвестора из Москвы и Краснодара.

Сегодня «Бронибой» в отдельных городах потеснил федеральные сервисы «Яндекс.Еда» и Delivery club. До недавнего времени компания развивалась, демонстрируя двукратный рост. Оборот её по итогам прошлого года составил 400 млн рублей. На этот год были планы по его утроению, однако вмешались текущие события в мире и ухудшение экономической обстановки.

Broniboy весной 2017 года основали в Краснодаре Александр Радионов и Иван Труфанов. Первый занимался ресторанным бизнесом, а второй длительное время работал в ИТ-сфере, разрабатывая со своим небольшим агентством мобильные приложения на заказ. Их пути пересеклись при реализации одного из проектов. Далее они решили работать вместе над созданием сервиса для бронирования столиков в ресторане и предварительного заказа блюд, но этот бизнес «не взлетел». Как вспоминал потом Александр Радионов, три месяца обкатки и всего 40 тысяч заработанных рублей оказались достаточными, чтобы понять: пора что-то менять.

Тогда и решили трансформировать идею в сервис по доставке горячей еды из ресторанов. В итоге именно ИТ-ядро проекта, разработанное Иваном Труфановым дало возможность молниеносно отреагировать на ситуацию. На тот момент для Краснодара сервис был уникальным: федеральные компании ещё не зашли на Кубань, а местные принимали заказы только по телефону или через сайт. Сейчас Broniboy — номер один по доставке еды в регионе. Также он набирает обороты в 19 крупных городах страны.

АО «Бронибой» является резидентом «Сколково», где занимается собственной разработкой сервиса с моделью прогнозирования спроса на основе искусственного интеллекта. Сервис позволяет управлять курьерами и мерчантами путём построения оптимальных маршрутов и прогнозирования объёма поступающих заказов. Разрабатываемый софт может быть использован как технологическая платформа для других компаний. Разработана и собственная система для управления заказами.

История «Бронибоя»: от сервиса заказа столиков до конкурента федеральных гигантов

— Первоначально «Бронибой» — это сервис заказа столиков в ресторанах и кафе. Далее ваш путь на страницах СМИ описывается так: от этой идеи отказались, потому что не взлетело, и тогда решили сделать сервис доставки еды. Правильно я понимаю, что он тоже развивался ни шатко, ни валко, пока не началась пандемия?
— Именно так, но бурное развитие началось ещё до пандемии. В 2017 году мы запустили предзаказ, отработали на нём пару месяцев, поняли, что тратим много усилий на его продвижение, а он не растёт. И мы буквально за пару месяцев превратились в доставку. Уже со второго месяца работы мы привлекли в семь-восемь раз больше клиентов, чем на предзаказе, причём с теми же усилиями. Стали расти дальше. В такой конфигурации прожили почти два года до пандемии. И когда она уже началась, подросли ещё сильнее. После начала пандемии начали открывать больше городов.

— Правда, что одним из ваших конкурентных преимуществ было то, что у вас собственная доставка и вы начали развивать её, в отличие от некоторых других?
— Да. В целом собственная доставка позволила нам подключать рестораны, которые раньше не доставляли. Своей доставки тогда ещё не было у «Яндекс.Еды», был только «Фудфокс», который первый это начал в России. Потом рынок модифицировался, свою доставку стали делать и «Яндекс», и «Деливери». У нас и у «Яндекса» примерно 95 процентов заказов доставляются своими курьерами, у «Деливери» около половины.

— Вы начинали в Краснодаре. Где сейчас наиболее сильны ваши позиции? Сколько сейчас у вас городов?
— Краснодар — это наш самый сильный город. По нашим оценкам, мы занимаем процентов 30-40 рынка. Это больше, чем наши основные конкуренты — «Яндекс.Еда» и «Деливери клаб». Продолжаем с ними конкурировать, несмотря на то, что у них прямо стояла задача — выгнать нас с этого рынка. Пока держимся. Дальше за Краснодаром идёт Краснодарский край, где мы опять-таки сильны. В новых регионах мы находимся на стадии активного роста и отвоёвываем рынок уже у конкурентов. Не буду скрывать, даётся это сложнее, чем работать в регионах, где про нас знают. С другой стороны, мы там умудряемся расти по показателям на 15-20 процентов от месяца к месяцу. Это города-миллионники: Казань, Нижний Новгород, Воронеж... Всего у нас 19 городов.


 //Фото: пресс-служба «Бронибой» 

— А в Крым не собираетесь?
— Мы там запустили совместное предприятие, которому отдали часть своих технологий, при этом это отдельная компания, которая финансируется другими инвесторами и развивается самостоятельно. Мы там получили долю за то, что предоставили им экспертизу и программное обеспечение. Компания эта очень хорошо растёт. Временами даже лучше, чем мы в новых для нас городах. Рынок Крыма пока не занят крупными конкурентами, там проще расти.

— Сколько у вас курьеров и партнёров сейчас?
— В среднем за февраль отработало 500 курьеров. Партнёров 4 тысячи, скорее всего, даже больше. Основная масса заказов приходится на 10 процентов. Текучка обычно наблюдается в сегменте некрупных партнёров. Обычно те, которые дают большой оборот, стабильно работают на рынке и довольно долго существуют. А вот те, кто, например, не может раскрутиться или набрать пользовательскую базу, как на доставке, так и в зале, вот они быстро закрываются.

Текущий период: экстенсивный рост и экономия

— Как нынешний кризис отражается на работе компании и как вы преодолеваете его?
— Объём заказов примерно на 15 процентов меньше по отношению к прошлой непраздничной неделе (беседа состоялась накануне 8 марта. — «Эксперт ЮГ»). И мы такую же историю видели, когда начинался ковид. То есть первая кризисная неделя, локдаун, все переживают и начинают меньше тратить. Доставки еды это в первую очередь касается. Понятно, что будут повышаться цены, а реальные доходы населения быстро расти не будут. Как это повлияет на сиюминутные траты, сложно сказать. Можно мыслить экономически, что все потребители идеально рациональные, всё стало дороже. Они стали меньше потреблять. Но кажется, что в реальности так не работает.

— Бизнес-модель корректируете в связи с происходящими событиями?
— Планируем сильно затянуть пояса. Не в плане даже сокращения расходов, а в плане, остановки некоторых наших проектов. Намерены сфокусироваться на нашем основном бизнесе, который понятен. Готовим меры поддержки для ресторанов в эпоху кризиса.

— Как бы вы охарактеризовали период, который сейчас проходит в своём развитии компания?
— До начала известных событий у нас было ощущение, что в этом году мы начнём быстро расти — втрое, а то и больше. Сейчас, на фоне этих изменений, мы видим, что у нас период, с одной стороны, бурного роста, а с другой стороны — такой суперактивной перестройки всего внутри. Если позволить себе ошибки, то, с учётом сжимающегося рынка и в целом экономики, это может быть непростительно. С одной стороны, нужно расти, а с другой — отрезать всё ненужное: хвосты, недоделки, косяки, до которых не доходили руки. Это позволит бежать быстрее вперёд.

— «Бронибой» — это доставка не только еды, но ещё и лекарств, цветов и т.д. Как в процентном соотношении распределились эти группы товаров?
— Большая часть — примерно процентов 80 — это готовая еда. Процентов 15 — это продукты. Оставшиеся 5 процентов — это аптеки и всё остальное. Понятно, есть перекосы на праздники, когда, скажем цветов побольше, но в основном всё примерно так. Планируем развивать категорию «продукты», там есть довольно много точек для улучшения. А в целом новых направлений пока не планируем.

— А как планируете улучшать?
— Нам кажется важным показывать честные цены. Например, когда производитель делает упаковку 850 граммов и она визуально похожа на 1 килограмм, мы планируем показывать цену килограмма каждого товара, чтобы можно было их объективно сравнить. Есть продуктовые сети, которые это уже делают, а в агрегаторах многих этого нет. Планируем публиковать информацию о составе на упаковке. Есть клиенты, которым важно покупать продукты и в упаковке, которую можно переработать. Также сделаем более удобной информацию о том, что раньше заказывал клиент или по тому, что заказывают другие клиенты, по скидкам, по ценам и т. д.

Проекты для b2b и «Сколково»

— Ранее вы сообщали, что у вас в «Сколково» зарегистрирована компания, где вы разрабатываете специальный софт не только для b2c, но и для других сервисов. Что это за проект?
— Это система управления курьерами. Она позволяет спланировать, сколько курьеров должно выйти завтра на смену, во сколько они свои смены должны открыть, когда он открыл смену, где он должен находиться, как он должен принимать заказ, куда он должен ехать, а если он поехал не к ресторану, а к друзьям своим, как с этим быть....

— Также ранее вы сообщали, что в «Сколково» разработали систему искусственного интеллекта (ИИ), которая позволяет делать прогнозы заказов в зависимости от различных условий, например, погоды. Ситуация, в которой мы сегодня оказались, —это «чёрный лебедь». Ваша система может этот фактор учитывать и делать прогноз потребления?
— Нет, она может, как в интернет-мемах, сказать: «Я сломался». Не в этот раз. Разумеется, прогнозы есть, но они не учитывают внезапных изменений. Так было во времена ковида: у всех все прогнозы сразу поломались. Реальность поменялась, и потребление сдвинулось. Так и сейчас. Никто не знал, что всё вот так произойдёт.


 //Фото: пресс-служба «Бронибой» 

— Этими проектами вы тоже занимаетесь, или это делает отдельная команда?
— Мы это всё делаем сами. У нас внутри компании своя команда разработки, которая как раз этой системой и занимается. В итоге эта штука похожа на ту, что у «Яндекса» и у «Деливери», но у каждой есть свои особенности. Например, «Деливери клаб», из-за того, что раньше вышел на рынок, имеет систему более старую. И у них задача, чтобы она просто, условно, не ломалась и как-то работала. Мы тут чуточку впереди, по нашим оценкам. При этом в «Сколково» нас привело то, что мы пытаемся прогнозировать спрос и, самое главное, мы пытаемся этот спрос направлять. То есть мы можем, если видим, что у ресторана уже есть заказ, попытаться поднять его повыше в выдаче, чтобы к этому ресторану пришло побольше заказов, и их смог отвезти один курьер.

— Как сильно на этой ниве вы продвинулись?
— Мы работаем. Я не скажу, что мы научились прямо человеку загрузить в голову желание заказать то, где нам надо, но локально это даёт преимущество. Если мы понимаем, что какой-то ресторан засыпается по объёму и не успевает готовить заказы, мы можем его сдвинуть, он получит, правда, меньше заказов, но и меньше будет проваленных заказов, потому что если его начинать заваливать, когда у него уже большой объём, то будет только хуже. Мы эту историю подсмотрели у западных коллег. Тот же Uber уже долгое время этим занимается. На Западе принято больше выкладывать в open source свои наработки, и мы тоже часть из них можем использовать по доступной лицензии. А у нас я не видел и от коллег не слышал, чтобы кто-то подобным занимался. Но я уверен, что на большом объёме заказов при использовании нашего сервиса есть возможность получить понятный экономический эффект и преимущество.

Бизнес «Бронибоя»: сценарий роста на 100 процентов

— Как устроен бизнес «Бронибоя»: какова комиссия за заказ и на чём зарабатываете?
— Наша комиссия с каждого заказа — 30 процентов. Мы довольно низкомаржинальные. Мы зарабатываем с одного заказа в среднем примерно 500 рублей — это наша комиссия и цена доставки, которую оплачивает клиент. В каких-то случаях она может быть больше, если это крупный заказ, в каких-то меньше, но в среднем это 500. Из этих 500 примерно 250 выплачивается курьеру на руки. Сверху мы добавляем налоги: если я работаю как самозанятый, то получается примерно 260 с хвостиком рублей. Далее примерно 40 рублей — это расходы на колл-центр и прочие офисные расходы для исполнения заказов. Совокупно все операционные расходы составляют примерно 300, оставшиеся 200 мы считаем валовым доходом компании, который мы распределяем на маркетинг, в основную управляющую компанию и т. д.

— Как оцениваете годовой оборот компании?
— Вообще агрегаторы все, и мы тоже, ориентируются при оценке оборота на показатель GMV (gross merchandise volume — валовый объём торговых операций, сколько заработали на продаже продукта. — «Эксперт ЮГ»), фактически это сумма денег, которая прошла через сервис, то есть это и наша комиссия, и платная доставка, и сумма, которую мы перечислили в пользу ресторанов.

По итогам 2021 года мы выросли по этому показателю примерно в два раза к 2020 году. В 20 году у нас было примерно 210 миллионов рублей, а в 2021 году — почти 400 миллионов рублей оборота. По 2022-му исходный план был вырасти втрое. Скорректированный за последние пару дней план выглядит так: «давайте попробуем вырасти втрое и потратить чуть меньше денег, чем мы планировали». Вероятно, реальный сценарий заключается в том, что мы вырастем в два – два с половиной раза за счёт уже открытых в прошлые годы городов и роста объёмов там.

— На что планируете делать акцент в будущем, что планируете развивать? Откуда планируете брать средства на развитие?
— Это хороший вопрос на фоне последних событий... У нас до этого был красивый план, мы должны были провести раунд буквально на днях, но этого не сделали.

— Вы должны были размещаться на бирже?
— Нет, пока хотели сделать для частного инвестора. Но дальше по плану мы должны были привлечь ещё несколько раундов, вырасти до нашего целевого оборота, а затем выйти на российскую биржу. Сейчас эта история имеет совсем непонятные перспективы, поэтому мы решили, что будем сейчас планировать циклами на несколько месяцев вперёд. Мы понимаем, что у нас есть доступный объём средств на несколько месяцев и есть задача вырасти.

Открытость как способ привлечения инвестиций

— «Бронибой» сегодня — одна из самых открытых компаний. По крайней мере, состав акционеров можно легко увидеть. Среди них есть и публичные персоны, например, депутат ЗСК и основатель «Краснодарзернопродукта» Алексей Сидюков. Как инвесторы воспринимают такую открытость?
— Ну, мы же ничего ужасного не делаем. Цели скрывать кого-то из акционеров у нас никогда не было, потому что нам нечего прятать. Стратегия с выходом на IPO появилась в процессе работы. Не будет секретом и то, что мы сначала думали, что мы сделаем компанию, пару лет поработаем, продадим какой-то другой крупной компании, заработаем денег и разойдёмся...

— Почему решили поменять этот план?
— Мы поняли, что создание компании под продажу демотивировало бы и нас, и команду. В такой модели твой успех зависит от решения других людей, на которые ты не всегда можешь повлиять, а команда находится в подвешенном состоянии и не понимает, что будет при смене собственника.

— А какова ваша доля в ней вместе с сооснователем Александром Радионовым?
— У нас на двоих половина. По выписке мои пять процентов, а остальное у Саши. Другая половина принадлежит инвесторам. Основная наша компания была УК «Бронибой». Мы её переименовали, она теперь называется АО «Бронибой».


Деловой партнер Ивана Труфанова Александр Радионов //Фото: пресс-служба «Бронибой» 

— Сколько собственных средств потратили, чтобы запустить проект изначально?
— На старте потратили миллион долларов, плюс привлекли первые инвестиции, о которых я сказал, не договорились, вернули их все обратно. И только потом пересобрались, и стало хорошо.

— А свои-то вернули уже?
— Планируем выйти на прибыль в этом году.

— А в последний раз сколько привлекли инвестиций?
— Год назад привлекли 250 миллионов рублей.

— Много ли желающих инвестировать в вас, что для этого нужно?
— Пока сложно сказать. Желающих по мере развития компании становится больше, но последнюю пару недель инвесторы ведут себя непонятно. Кто-то капитал ввозит, кто-то вывозит, какие-то компании крупные, с которыми мы общались, уходят из страны, какие-то, наоборот, консолидируют бизнес в России. Поэтому сложно сказать. Самое основное для нас тут то, что все текущие инвесторы на сто процентов уверены, что команда в состоянии сохранить компанию и вырастить её, несмотря на всё происходящее. Фокусируемся пока на этом.

— Если есть желание инвестировать в «Бронибой», каков минимальный входной билет?
— Мы ориентируемся на сумму от 300 миллионов рублей. По прежним планам мы планировали все будущие раунды брать у институциональных инвесторов, которые этим занимаются профессионально. То есть для «физиков» вход пока закрыт.

Сейчас основная задача «Бронибоя» — совместная работа с партнёрами. А что касается инвестиций — сегодня инвесторы не хотят никого пускать, а хотят оставаться в своём составе. «Бронибой» хорошо себя чувствует, и внутренние инвесторы не готовы делить компанию ни с кем. То есть они готовы вкладываться, но только сами.

У нас все деньги частные, и мы на данный момент не попадаем под санкции. И если «Деливери клаб» владеет Сбер, который попадает под санкции и т.д., то мы в этом плане полностью независимы, потому что у нас все деньги частные.

Никаких «звёзд» и ставка на собственные силы

— В одном из интервью вы говорили, что приняли решение отказаться от «звёздных» сотрудников, потому что у них нет мотивации. На какие кадры сегодня делаете ставку и кто вам нужен?
— Мы пытались нанимать человека, у которого была в резюме какая-то, условно говоря, пометка «работал в крупной международной компании» на какой-нибудь позиции «директор по чему-то». Мы думали, что такой человек придёт и принесёт нам какой-то новый объём знаний, но выходило так, что мы как компания для него слишком маленькие, и те знания, как работать в крупной корпорации, нам, например, были не нужны и не могли решить наших проблем.

— А сейчас, когда ваши обороты уже почти под миллиард, вы большая компания?
— Мы стали больше, но мы всё ещё верим в людей, которые в состоянии переобуваться в полёте и решать проблемы, которые возникают в процессе. Всё очень быстро меняется. Понял, как клёво, что я уверен на 100 процентов в людях своей команды. Вне зависимости от того, что их работа поменяется в ближайшее время, я могу на них положиться.

— Вы один из сооснователей «Бронибоя», который отвечает за ИТ в компании. Полгода назад вы стали исполнительным директором, СЕО. Почему решили попробовать себя на этом поприще?
— Я стал СЕО в какой-то степени случайно. Мы с коллегами подошли к периоду, когда возник ряд проблем, которыми не было возможности заняться. Саша Радионов был занят привлечением средств, общением с инвесторами и физически не успевал. Решили нанять «человека снаружи», а я смог бы заняться разработкой. В процессе поисков встретили большое количество людей, которые либо не справлялись, либо ценностно нам не подходили. Поэтому решили, что должность генерального займу я. Инвесторы сначала скептично отнеслись, но потом, кажется, поняли, что это сработало.

— А как сработало? Насколько тяжело для вас было взять управление в свои руки?
— Когда мы компанию начинали делать вдвоём с небольшой командой — это было одно. Когда я занял эту должность, оказалось, что у нас более 100 сотрудников в штате. Я подумал: «блин, их же много, с ними же надо что-то делать… у всех свои проблемы, переживания». Был месяц осознания, вообще произошло в моей жизни. Потом определились, как я могу поменять работу компании. Начали в эту сторону двигаться. Шестой месяц идёт, вроде пока всё держится.

— Возвращаясь к сегодняшней ситуации и к кризису… Одно время среди молодых предпринимателей был популярен лозунг «пора валить». Вы каких придерживаетесь взглядов?
— Да пока нормально всё. Происходящее вокруг, конечно, огорчает, хотелось бы, чтобы всё поскорее закончилось. Наша позиция такая: мы российская компания, мы любим нашу страну, любим наших граждан, клиентов, пользователей и мы хотим давать им хороший сервис. И пока есть возможность, будем это делать.


 //Фото: пресс-служба «Бронибой»