В 2024 году выручка компании составила 159 млн рублей, за предыдущие десять лет этот бизнес вырос втрое // Фото: пресс-служба «Нейротех»
Поделиться
Научно-медицинская фирма «Нейротех» производит диагностическое и терапевтическое медицинское оборудование, основанное на передовых нейротехнологиях. С 1992 года компания развивает собственное производство в Таганроге, ориентируясь на разработку портативных систем для электрофизиологических исследований и реабилитации. С 2024 года «Нейротех» входит в группу компаний Neiry, которая развивает нейротехнологии в разных сферах. При этом «Нейротех» остаётся самостоятельной организацией со своим медицинским направлением: неврология, реабилитация, инвазивные технологии.
В 2024 году выручка компании составила 159 млн рублей, за предыдущие десять лет этот бизнес вырос втрое. Штат сотрудников — 95 человек. Однако, как признаётся в разговоре Вадим Сахаров, трансформация рынка не позволила использовать отработанные подходы к управлению, требуя полной перестройки стратегии.
Компанию надо развернуть, когда она выходит на плато
— На каком этапе жизненного цикла находится компания «Нейротех» и каковы ключевые особенности вашей деятельности?— Раньше у нас был негласный план — расти примерно на 30 процентов в год, и долгие годы мы этого придерживались. В 2025 году не ожидается роста на таком же уровне, и причина не во внешних обстоятельствах, а в наших внутренних ограничениях. Мы вышли на плато, и сейчас заняты «разворотом танкера» — перестраиваем процессы. Чтобы перейти на новую траекторию, уже недостаточно тех процессов, которые привели нас к текущему уровню. Те подходы, которые раньше отлично работали, дальше работать уже не будут — их нужно менять.
Во-первых, это касается внутренних процессов и климата. Компания выросла, и строить всё только на личных отношениях больше нельзя. Когда людей было мало, можно было работать «по-семейному», выстраивать персональное взаимодействие с каждым. Сейчас это большая организация, и нам нужны понятные роли, прозрачные процессы, предсказуемое вознаграждение.
Во-вторых, требуется систематизация и документирование. Раньше новый сотрудник просто садился рядом с опытным коллегой, смотрел, как тот работает, и «впитывал» знания. Сегодня нам нужно описать процессы, регламенты и процедуры, охватить документацией все направления: разработку, производство, сервис, взаимодействие с рынком и т.д. Мы хотим, чтобы новичок быстро проходил адаптацию, мог сам ориентироваться в документации и становился эффективным как можно скорее.
Далее — привлечение инвестиций и ресурсов. Долгое время мы принципиально жили только на собственные средства: зарабатывали на продажах, тут же вкладывали в разработки, не привлекая внешние инвестиции. В этой парадигме мы дошли до нынешнего уровня, но сейчас нужны большие вложения. Собственных средств на это уже хватает не всегда, и я пересмотрел отношение к инвестициям и партнёрству: без нормальных инвестиций, без вхождения в более сложные бизнес-взаимоотношения с партнёрами мы останемся на текущем уровне — комфортном, но ограниченном.
Главный вывод: мы на этапе, когда нужно перестроить внутреннюю архитектуру компании, её процессы и культуру, чтобы выйти на новый отрезок роста.
— Какие области медицины вы охватываете и какое оборудование создаёте?
— «Нейротех» родился как компания, ориентированная на разработку приборов для неврологии. Долгое время производимое нами оборудование было именно неврологическим и связано прежде всего с диагностикой. Со временем из диагностического направления логично выросло терапевтическое: стали появляться приборы для реабилитации. Если ты умеешь точно измерять и анализировать, следующий шаг — помогать лечить и восстанавливать.
Поделиться
«Нейротех» родился как компания, ориентированная на разработку приборов для неврологии и долгое время производил именно такое оборудование, но со временем направления разработки расширились // Фото: пресс-служба «Нейротех»Дальше возникли дополнительные направления: стоматология — там тоже важен анализ нервно-мышечной активности, регистрация биопотенциалов. Наши компетенции в регистрации сигналов органично легли на стоматологические задачи.
Гинекология и урология — это область мышц тазового дна, контроля функций и реабилитации. Мы умеем регистрировать и анализировать активность мышц — значит, можем создавать оборудование и для этих областей, используя те же принципы.
Если обобщить, результат таков: там, где есть нервы и мышцы, где важны биопотенциалы, там мы можем быть полезны. Поэтому сейчас у нас несколько флагманских направлений: неврология и реабилитация, стоматология, гинекология и урология.
«Мы не придумываем физиологию, а создаём удобную диагностику»
— Какие основные драйверы роста вы видите для компании?— Очень хорошо растёт направление, связанное с тренировкой мышц тазового дна в гинекологии и урологии — это системы тренинга с биологической обратной связью. В прошлом году мы завершили получение регуляторной документации и начали активно продвигать эту систему на российском рынке. В целом направление биологической обратной связи у нас по масштабу рынка пока ещё в стадии «зародыша», но темпы роста очень высокие.
Но главный драйвер успеха — правильная стратегия и качественные решения на старте любого проекта или направления. Наш бизнес — длинный: от идеи до серийного продукта могут проходить годы. Любое неправильное решение «на входе» всплывёт и ударит по тебе через большой промежуток времени. Поэтому критически важно скрупулёзно продумывать каждый шаг, вдумчиво выстраивать стратегию внешних отношений (рынки, партнёры, логистика) и внутренних (команда, процессы, инфраструктура).
Дальше я вижу рост по двум осям — вертикальной и горизонтальной. Вертикальное расширение — это выпуск новых продуктов внутри уже освоенных специализаций. Горизонтальное расширение — выход на новые рынки и разработки продуктов и решений, которые будут актуальны через 5–10 лет.
При этом мы обязательно учитываем геополитические и экономические риски. Стараемся заранее прогнозировать, где могут появиться тарифы, ограничения, санкции, и понимать, какие страны и рынки нам подходят для долгосрочной работы. Поэтому драйверы роста — это не только «продажи и маркетинг». Это, в первую очередь, качество стратегических решений.
— В чём уникальное ценностное предложение ваших инновационных медицинских решений?
— В основе наших решений — уже существующие научные и клинические методы, подтверждённые исследованиями и практикой. Наша ценность в технологической и эргономической инновации. Мы стараемся сделать метод более удобным и понятным для врача, более комфортным для пациента, более качественным с точки зрения измерения и обработки сигналов.
Приведу примеры технологических новшеств. Мы были в России одними из первых, кто начал применять беспроводные системы регистрации сигналов (телеметрию), когда в медицине ещё мало кто понимал, что это возможно. Свой первый беспроводной интерфейс мы создали ещё до того, как это стало массовым трендом. Ещё один пример — сухие электроды для ЭЭГ вместо геля. Традиционные электроды с гелем неудобны и для пациента, и для персонала. Мы работаем с сухими электродами — это значительно упрощает процедуру.
Если коротко, то мы не придумываем заново физиологию, а создаём такие комплексы и сборки, которые обеспечивают более удобную и точную диагностику, делают реабилитацию более эффективной, улучшают пользовательский опыт.
— Как организован процесс разработки и вывода нового продукта на рынок?
— Это процесс сложный и длинный. Первый этап — формирование идей и запросов. У нас есть группа сотрудников на стыке развития бизнеса и продуктовой команды. Они работают «сверху» и «снизу»: с врачами и экспертами, которые понимают, что в медицине станет актуально через несколько лет, и с пользователями, медперсоналом, фиксируя реальные потребности. На стыке этих наблюдений формируется запрос на новый продукт: что будет нужно через несколько лет.
Поделиться
Самый заметный тренд сейчас — инвазивные решения, то, что в быту называют «чипами в голову», говорит Вадим Сахаров // Фото: пресс-служба «Нейротех»Затем мы оцениваем потенциальный объём рынка, прикидываем масштабы инвестиций во времени и деньгах, возможные ценовые диапазоны продукта. Далее из внутренних сотрудников выбирается руководитель проекта, компетентный в данной области. Он запускает разработку: формируется техническое задание, составляются календарный план и график, задачи доводятся до подразделений. Ключевая цель — чтобы к нужному моменту были готовы «железо», документация, валидации и сертификационные испытания. Эффективный проект — это своевременность действий, всё стыкуется в одной точке, и продукт готов выйти в свет.
Параллельно с финальными стадиями разработки мы начинаем маркетинговую подготовку, работаем с ключевыми экспертами и лидерами мнений, выстраиваем с ними отношения, чтобы продукт реально применялся.
«В медтех-среде США мне сначала казалось, что мы отстаём».
— Как изменился ваш бизнес после 2022 года?
— Выросли потери и издержки там, где раньше их практически не было: в логистике, по срокам поставок. Добраться из точки А в точку Б стало дольше и сложнее. Появилось больше сложностей с технологиями и комплектующими, но мы адаптировались: заменили часть решений, перестроили цепочки.
— Какие тренды вы видите сейчас на рынке медицинских технологий?
— Самый заметный тренд сейчас — инвазивные решения, то, что в быту называют «чипами в голову». Речь об имплантации электроники в организм (часто в мозг) для улучшения качества жизни. Операции тяжёлые и непростые, но если они реально помогают человеку жить лучше, это оправдано.
Мы по своей базовой деятельности занимаемся неврологией, поэтому этот тренд напрямую нас касается. Многие разработчики в мире сегодня говорят: «Мы делаем инвазивную технологию…» Причём под инвазивкой понимается не только медицина в узком смысле: те же технологии могут использоваться и для животных или потенциально для попыток создания «сверхлюдей» в будущем.
— Есть ли примеры применения инвазивных технологий в России и мире? Часто вспоминают пример Илона Маска.
— Инвазивные «чипы в голову» — это точно не изобретение Маска в 2020-х. Этим занимаются уже порядка 30 лет. Имплантируемые устройства используются для подавления тремора при болезни Паркинсона, контроля эпилептических припадков, лечения других двигательных нарушений.
Маск — талантливый предприниматель и «хайп-драйвер». Он вывел тему из чисто медицинской плоскости в массовое информационное поле, но сама технология давно известна. Сейчас активно исследуется применение инвазивных технологий для ПТСР (посттравматическое стрессовое расстройство). Особенно актуально в странах, где много людей возвращаются с боевым опытом. Идея в том, что импланты помогают снижать ночные кошмары, уменьшать вспышки агрессии, не давать человеку «залипать» в травматичных воспоминаниях.
Вживление электроники в определённые зоны мозга может подавлять депрессивные проявления и позволять человеку жить нормальной жизнью. Мы тоже занимаемся этим направлением. Примерно год назад вошли в партнёрство, которое дало административную и организационную опору, мотивацию и ресурсы, чтобы включиться в эту работу.
— Как выглядит российский рынок инновационного медоборудования в сравнении с американским и азиатским?
— Когда я впервые попал в американскую медтех-среду, мне казалось, что мы очень сильно отстаём. Постепенно стало понятно, что на самом деле мы на нормальном уровне, а можем быть и на очень высоком. В ряде аспектов российские продукты по качеству не уступают американским.
Что касается Азии — Индии, Китая, — мы только начинаем «прощупывать» этот рынок. Есть интуитивное ощущение, что по качеству многие продукты там уступают заявленным характеристикам.
Часто можно услышать: «Китай дешевле, мы там покупаем». Но если сделать продукт, который действительно даёт хорошие сигналы и стабильное качество, он не может стоить слишком дёшево. Иногда под вывеской «качественный продукт» продают решение эконом-сегмента с соответствующими ограничениями.
— На каком этапе развития вашего бизнеса вы объединились с компанией Neiry и в чём она вас дополняет?
— С Neiry мы работаем давно. Компания начиналась как стартап, у которого было немного денег, но большой аппетит к технологиям и росту. Их фокус — в основном немедицинские применения нейротехнологий, в отличие от нас: мы занимаемся медициной.
Я с самого начала помогал Neiry. У нас сложились тесные личные и дружеские отношения с Александром Пановым — фаундером и CEO Neiry. Саша — драйвер большого количества процессов, иногда кажущихся «сумасшедшими» на первый взгляд. Но именно из таких идей часто рождаются прорывные продукты — это видно и по американскому опыту.
Роли распределились так: я — разработчик, моя сила в том, чтобы реализовать продукт, довести его до рабочего состояния и организовать процесс разработки; Саша — предприниматель и визионер, он преодолевает административные барьеры, поднимает деньги, генерирует новые направления и идеи.
Сейчас «Нейротех» входит в группу компаний Neiry. Мы — хаб, куда приносят идеи для реализации. При этом «Нейротех» остаётся самостоятельной организацией со своими медицинскими направлениями: неврология, реабилитация и т.д. Например, в инвазивку мы, скорее всего, сами бы не пошли. Но партнёрство с Neiry и лично с Сашей Пановым мотивировало нас и дало ресурсы, чтобы включиться в это направление.
Мы сами создали себе экосистему для развития
— Какие навыки и знания критически важны для успешного предпринимателя в вашей сфере сегодня?— Во-первых, базовый технический фундамент. Даже если школьные формулы по физике напрямую и не пригодятся, базовые представления о технических науках необходимы, особенно если вы идёте в технологии, медтех, разработку.
Во-вторых, постоянное саморазвитие. Нужно жить в парадигме: «Я ещё мало знаю, и мне надо постоянно учиться». Я, например, много времени трачу на просмотр роликов, чтение материалов о том, как устроены разные компании, какие решения они принимают, и стараюсь вытащить из этого хотя бы один процент полезного, который можно внедрить.
В-третьих, самоорганизация и внутренняя дисциплина. Без них ни освоение знаний, ни управление проектами невозможно.
Четвёртое — честность. Я стараюсь быть совершенно честным с собой и с людьми вокруг. Иногда это кого-то обижает, но в долгую это работает: ты никого не обманываешь, строишь отношения на доверии.
И, конечно, коммуникация. Не обязательно быть «встроенным экстравертом», но нужно уметь доносить свои мысли, объяснять сложные вещи простым языком, уважительно разговаривать с людьми любого статуса. В школе я не был особенно общительным, круг контактов был узкий. Со временем всё эволюционировало. Так что это вопрос развития, а не врождённого умения.
— Насколько благоприятна экосистема для компаний по разработке и производству медоборудования в вашем регионе и в России в целом?
— Мы ориентируемся не столько на региональный, сколько на мировой уровень. По большому счёту, мы сами себе создали ту экосистему, которая нужна для развития. Что касается государства, я исторически не привык на него рассчитывать. Долгое время оно либо никак не помогало, либо даже мешало развитию технологического бизнеса. Только в последние годы я вижу разворот государства лицом к технологиям: появились государственные инвесторы, началась точечная поддержка технологических проектов.
— Как вы видите эволюцию предпринимательства в медтехе за последние десятилетия и свою личную эволюцию как предпринимателя?
— Если сравнить то, что было 50 лет назад, с тем, что есть сейчас, то видно, что ситуация радикально изменилась. Раньше не было необходимости изучать рынок, конкурентов, тренды в таком объёме — просто потому, что информации было мало. В СССР вообще не было рыночного предпринимательства в нынешнем понимании.
Сегодня предприниматель в медтехе должен постоянно быть в курсе, кто что разрабатывает, какие стандарты и технологии появляются, какие бизнес-модели работают. Активность компании строится на множестве направлений: разработка, производство, менеджмент качества, работа с персоналом и так далее. Руководитель должен хотя бы на базовом уровне разбираться во всех этих сферах.
Сейчас я позиционирую себя так: я силён в создании продукта — понимаю, как сделать не просто «изделие», а товар, который действительно будут покупать; умею организовывать работу по разработке и доведению продукта до рынка; продажи и маркетинг я с удовольствием отдал бы тем, кто это любит, но по факту всё равно приходится участвовать. Каждый человек должен быть силён в своём. Моя зона ответственности — организация разработки и превращение идеи в востребованный продукт.
