Мероприятие Business public talk впервые собрало экспертов из разных отраслей, которые поделились своим видением преодоления кризисов//Фото "Эксперт Юг"
В рамках проведенного в апреле мероприятия Business public talk, организованного Аналитическим центром «Эксперт Юг», руководители известных компаний юга России из разных отраслей поделились своим антикризисным видением происходящего.
Формат мероприятия отличало активное модерирование и вовлечение аудитории в общение с героями. По итогу получился набор антикризисных правил и глубоких откровений о роле и месте собственника бизнеса на нынешнем кризисном этапе. «Эксперт Юг» собрал основные тезисы выступлений трех приглашенных спикеров мероприятия — Василия Высокова («Центр-инвест»), Юрия Колесникова (MONEYFRIENDS) и Дениса Гончарова («Еда всегда»).
Основные вопросы, на которые они ответили:
— Как ваша отрасль адаптировалась к новой экономической ситуации?
— Какую антикризисную стратегию ваша компания выбрала для себя? Какой наиболее сложный выбор пришлось делать в эти дни?
— Какой урок управленец должен извлечь из этого кризиса?
— Как выглядит ваш прогноз на развитие экономики вашего региона и вашей отрасли на среднесрочную перспективу?
Приводим здесь квинтэссенцию экспертного антикризисного видения.
Кризисы — неотъемлемая часть развития
— Кризисы — это сегодня неотъемлемая часть развития, поэтому нужны не антикризисные, а непрерывные структурные трансформации, — заявил Василий Высоков, председатель совета директоров банка «Центр-инвест». — Банк «Центр-инвест» имеет огромный опыт успешного прохождения кризисов, что позволило его клиентам и сотрудникам получить четко сформулированные принципы:1. Кризис не первый и не последний, а очередной.
2. Даже самый глубокий кризис не бывает всеобщим.
3. Кризис заканчивается, когда есть собственная стратегия посткризисного развития.
Эти принципы позволяют избавиться от стереотипов: антикризисная стратегия требует восстановление упавшего спроса на старые продукты и услуги, а посткризисное развитие — это восстановление спроса за счет новых продуктов, новых технологий и новых цен.
Председатель совета директоров банка «Центр-инвест» Василий Высоков: стратегия — не документ на полку
Еще один стереотип — это думать, что стратегия должна быть документом, разработанным на долгий срок. На самом деле, в планах заданы либо ресурсы, либо цели, и дальше ищется оптимальное решение при заданных ограничениях. В стратегии и ресурсы, и цели являются переменными. Поэтому и сбалансированных решений может быть много, а вот выбор из этих сбалансированных решений — это искусство управления. Формула успеха — это знать свой бизнес, свои рынки, свои преимущества и стратегии развития.
Стратегия — это не документ на полку, а электронная модель, которая включает в себя финансовые балансы, активы и пассивы, прибыль и убытки, движение денег и капитала, баланс и воспроизводство всех видов капитала, ограничение регуляторных нормативов, лимиты, ковенанты, ну и вероятность разных видов рисков.
Стратегия — это не документ для верхнего уровня управления. В стратегии должны участвовать все сотрудники. Только так стратегия становится кризисоустойчивой.
И, наконец, стратегия — это не внутренний, а публичный документ. Он доступен всем заинтересованным сторонам. Банк «Центр-инвест» первым в мире разработал отчет за 2021 год в терминах финансовой отчетности Целей устойчивого развития и Национальных проектов. Это позволило рассчитать в целях устойчивого развития депозитную базу в новой стратегии.
Важно также отметить, что стратегия — это не набор радикальных шагов, а комплексный подход. События февраля-марта показали, что стратегия «Центр-инвеста» серьезных корректировок не требует. По рекомендации Банка России направить прибыль за прошлый год нужно на капитал для посткризисного устойчивого развития.
Мы не повышали ставки по ранее выданным кредитам, и клиенты погашали свои обязательства в срок и в полном объеме. В результате у нас просроченных кредитов в шесть раз меньше, чем у крупных банков России.
Важно отметить, что сегодня происходит трансформация стратегии. Новое поколение предпринимателей знает рынки и свои преимущества для достижения не только локальной, но и глобальной конкурентоспособности. Будет непросто: нужно будет поднять внутреннюю эффективность, выстроить новые цепочки поставок, новые системы финансирования, новый геополитический ландшафт, вырастить новых специалистов. Поэтому сейчас все руководители интенсивно ищут новых поставщиков, обновляют маршруты логистики, финансирования, платежей, расчетов. Наш банк им активно помогает в этом.
Здесь нет готовых решений, важно обмениваться лучшей практикой. Поэтому наш банк также поддерживает публикации в ряде СМИ об опыте тех предпринимателей, которые уже нашли решения для своего бизнеса. Директорский телефон работает лучше сарафанного радио.
Участники мероприятия — собственники бизнеса
Например, позитивный опыт импортозамещения в сельхозпродукции может быть использован и в других областях. При этом малое предприятие более гибко адаптируется к новым условиям.
Важно сохранить меры социальной поддержки. Наш банк активно участвует в мероприятиях органов государственной власти, общественных организаций, конференциях, форумах, направленных на разработку антикризисных мер и посткризисных программ. В новой матрице глобального мира опыт банка «Центр-инвест» будет особенно актуален и востребован.
Банк «Центр-инвест» был устойчивым с момента своего создания 30 лет назад. То, что сегодня в публичном пространстве всю устойчивость свели к ESG, то есть экологии, социальным проблемам и прозрачному управлению - это очень узкий подход. Это эффектно с точки зрения рекламного слогана. Устойчивое развитие требует зарабатывать прибыль в интересах нынешнего и следующих поколений, с учётом экологических, социальных и управленческих рисков.
Как я уже сказал, нормативы резервирования по просроченным кредитам у нас в 6 раз ниже, чем у топ-30 банков России. Это результат нашего взаимодействия с клиентами, их четкого понимания, какие риски на себя берет дорогой кредит. Клиенты к этому привыкли и добросовестно погашают кредиты. Если сравнить февраль-март этого года с прошлым, дисциплина поднялась условно на 20%. Радует, что проблемных кредитов у нас не возникает.
Если повысились риски, это не повод для того, чтобы повышать ставки. Нужно управлять рисками.
Поскольку мы вместе с нашими клиентами управляем рисками, нет смысла повышать для них ставки. Так, они получают конкурентное преимущество, вовремя завершают проект, и все возвращают. Это модель нашего бизнеса.
Диверсификация, адаптивность и договороспособность — главные качества в кризис
— Бизнес — это такая сущность, которая переживет что угодно и справится с любым кризисом, но только если он построен правильно, — говорит Юрий Колесников, председатель совета директоров ООО «МСБ-Лизинг», управляющий партнер инвестиционной платформы MONEYFRIENDS и ООО «Город кофе» (группа компаний UVENCO). — Мы с партнерами последние 30 лет строим бизнес-структуры. Три ключевых принципа, которые мы закладываем в их основу: максимальная устойчивость к стрессам и кризису, диверсификация, адаптивность к любым новым условиям, вызовам, кризисам. В общем, умение перекладывать что-то из области проблем в область задач.
Юрий Колесников рассказал сразу о трех направлениях бизнеса
Когда готовился к сегодняшней встрече, обозначил для себя три бизнес-направления — лизинг, краудлендинг и вендинг. На их примере хочу показать, что не существует какого-то единого, универсального для всех, поведения бизнеса, которое бы позволило пережить кризис, тем более сегодняшний.
Чем он отличается от предыдущих кризисов 1998, 2008 и 2014, 2020 гг., так это тем, что все страшное происходило резко. Поэтому у нас было четкое понимание того, что нам нужно просто дожить до окончания кризиса или локдауна. Мы знали, что это когда-то закончится, мы заживем, двинемся дальше и будет развивать новые рынки. С каждым днем становилось все лучше и лучше. Сегодня, к сожалению, сохраняется ощущение, что худшее не произошло. Оно только ждет нас впереди.
Возможно, мы даже не до конца понимаем, в чем заключается это худшее. То санкционное давние, прерванные логистические и производственные цепочки, они имеют накопительный эффект. Это даст нам определенный провал в ВВП и экономике позже. Если раньше мы переживали кризис, экономили что-то, поджимали, а потом росли, то сейчас другая модель. Мы должны по-другому реагировать на это.
Первый вывод — принцип диверсификации в бизнесе является ключевым. В том числе диверсификация как инвестиции, то есть вложения в предприятия различных отраслей экономики. В разных кризисных ситуациях какая-то отрасль может провалиться, а какая-то рвануть вперёд. Если ты инвестор, лучше инвестировать в разные отрасли и быть владельцем или совладельцем предприятий из разных областей, чтобы в итоге получить устойчивость целостной системы.
Даже внутри одного предприятия не только можно, но и нужно диверсифицировать. Никогда нельзя оставаться в парадигме какого-то монопродукта. Потому что, если этот монопродукт в моменте оказался закрытым, когда кончились поставки или возникла проблема, не будет альтернативы. Поэтому нужно делать мультипродукты внутри любого бизнеса, если это возможно.
Теперь вернусь к логике, что разные бизнесы — это разная реакция на бизнесы. Возьмем лизинговый бизнес, то это пример того, как произошедшее достаточно сильно повлияло на нашу практику, на нашу стратегию, заставило нас переобуться и перестроиться на ходу и стало для нас существенным вызовом.
Краудлендинг — это пример того, что по большому счету бизнес очень незначительно отразился на бизнес-модели. И поэтому здесь нет необходимости вырабатывать какую-то новую антикрисизную модель. А что касается общепита, это тоже стандартный пример того, что вроде бы повлияло, но без глобальностей.
Возьмём лизинговую компанию. Если отследить, что произошло в феврале, то глобально произошло многое. Во-первых, стоимость фондирования денег, привлекаемых нами для последующего финансирования лизинговых сделок, резко возросла. Второе — оборудование, которое мы покупали и передавали по договору лизинга, как правило, западного производства либо из тех стран, которые сейчас для нас закрыты. Третье — это логистика и поставки даже уже оплаченного оборудования. Четвертое — это готовность самих лизинговых получателей заниматься инвестиционными вложениями, расширять производство, приобретать оборудование, транспорт, спецтехнику в условиях полной неопределенности, что будет завтра. А тем более под те проценты, которые мы готовы были бы им предложить на нынешних условиях.
Если посмотреть на эту картину, можно сказать, что просто кошмар. Фондирование обнулилось, поставщики обнулились, логистика прикрывалась, клиентам лизинг не нужен. Можно было бы закрываться, но мы посмотрели на это с другой стороны. Мы решили, что все не так плохо. И вот что мы сделали. Мы понимаем, что сегодня нужно заменять ту линейку поставщиков, которая была у нас раньше, на линейку других поставщиков. И предлагать оборудование из Китая. Тем более у нас и до этого был такой опыт. Мы уже сегодня готовы предложить альтернативных поставщиков прежде всего из Китая.
Вторая задача — сегодня мы предлагаем возвратный лизинг, когда предприятиям необходимы деньги. Получить их сегодня в банке можно, но проблемно. Поэтому возникла идея возвратного лизинга, когда мы покупаем у предприятия оборудование, спецтехнику, какой-то актив, даем деньги, которое предприятие использует в обороте сегодня. А потом это же оборудование передаем этому же предприятию в лизинг. То есть рассрочка платежа. В итоге предприятие не лишается оборудования и получает обороты, а мы имеем бизнес. Сегодня эти сделки реально совершаются.
Также у нас выкупали лизинг досрочно, потому что знали, что нам придётся вслед за банками, которые подняли ставку нам, сделать то же самое.
Мы делаем такую, можно сказать, гуманитарную вещь. Понимаем, что владельцам наших облигаций нужны деньги уже сегодня, а не в установленный срок, когда они должны будут быть погашены. Биржа закрыла, они продать их не могут. Мы сделали предложения, что готовы добровольно выкупить у вас эти облигации с определенным дисконтом.
Таким образом, сегодня мы видим, что проблема перешла в разряд слагаемых задач, из которых состоит наша сегодняшняя работа. Это все — элементы нашей антикризисной стратегии. Да, мы работаем совсем иначе, чем раньше. У нас по-другому оцениваются риски и заемщики, по-другому осуществляются сделки, но бизнес продолжается. В общем, мы не видим проблем, мы видим задачи.
Что касается краудлендинга, то коротко ситуация сегодня такова. Инвесторы замерли, потому что не знают, что будет завтра. Плюс депозиты в банках можно вместе пока ещё. Но другие формы инвестиций — недвижимость, валюта, рынок ценных бумаг — фактически сегодня закрыты как инструмент инвестирования. Поэтому мы предполагаем, что инвесторы рано или поздно придут к нам на платформу. А что касается другой стороны, заемщиков, то у нас их сегодня много. Бизнес — это как весы. То много инвесторов, то их мало, такая же ситуация с заемщиками. Поэтому мы находимся в поисках постоянного баланса.
Сегодня заемщики у нас готовы брать по ставкам от 22% до 35% годовых в зависимости от срока и нужд. Заявок много и заемщики надежные. Проблема заключается в том, что мы не можем все эти оферты наполнить деньгами, потому что с инвесторами пока есть сложность.
И еще по бизнесу: если есть возможность использовать ресурсы соседнего предприятия, мы их используем, но не напрямую «здесь деньги взяли, а сюда отдали. Это опасная история. Я в этом плане личные карманы бизнеса разделяю.
Как нам удалось изменить условия договора в лизинге в части ставки?
У нас очень сильная юридическая служба. Это я шучу, служба должна быть сильная всегда.
У нас есть договоры с банками, и в этих договорах прописано, что, если ключевая ставка ЦБ увеличивается, банк имеет право в одностороннем порядке повысить ставку. Причем насколько повысить, банк определяет самостоятельно.
И мы отобразили зеркальные понятия в договоре лизинга: если ЦБ увеличивает ставку, мы пропорционально увеличиваем платежи по лизинговому договору. Это четко зафиксировано.
Мы могли злоупотребить этим моментом и взять всем повысить. Но мы этого делать не стали. Мы сделали это только там, где банки были на стороне фондирования. Потому что, когда мы анализируем каналы сбыта и каналы продаж, у нас повторные и партнерские продажи занимают большую долю нашего портфеля. Для нас принципиально важно сохранить отношения с клиентом.
Если нет стратегии развития – все схлопывается быстро
— После начала кризиса встретился с партнерами, один отказал, а девять согласилась на повышение цен, — говорит Денис Гончаров, бизнес-консультант, соучредитель сети столовых «Еда всегда». — Мы предлагали уменьшать порции, находить какие-то решения. Но самое главное, чтобы клиент понимал, что мы не производим ту же гречку, мы ее покупаем. Точно также, как наши клиенты покупают еду у нас.
Денис Гончаров поделился опытом бизнес-консультирования
Потом я очень много слышал про человечность, но тут бизнес, и мы все говорим про деньги. Поэтому пришлось повысить цены, что-то пересмотреть, что-то оптимизировать.
Мы за последние полтора месяца открыли два новых объекта — столовую и кафетерий. Сегодня я вернулся, и мы провели переговоры с «Лентой», договорились о сотрудничестве. К тому же очень крупный игрок в Ростове, который почти 19 лет занимается массовым питанием, уходит с рынка. И мы выкупаем у него часть проектов. Что-то забираем с персоналом и оборудованием. Коронавирус... Люди понимают, что себестоимость полностью съела прибыль, а обязательства остались.
Стратегия развития обязательно должна быть, потому что, если ее нет, ты не понимаешь, куда ведешь свой корабль, все схлопывается очень быстро.
Если стратегию разрабатываете не вы, то задавайтесь почаще вопросом, чем занимаются ваши сотрудники, работают ли они над ней и как. Я занимаюсь этим вопросом 3–4 раза в день.
Еще одна проблема — нужно повышать зарплаты. Люди работают как раньше, а получают, считай, меньше.
Спекулятивные настроения, как мне кажется, через месяц-два не угаснут.
Макдональдс закрылся, но зарплату сотрудникам они пока платят, и никто оттуда ещё не ушёл, то есть, притока сотрудников нет. До сих пор работают KFC и Burger King. Что-то заменят они и кто-то пойдет туда. Бургерные и фастфуд сейчас будет открываться 100%. Сейчас я работаю с 70 людьми, до этого было 560. Сейчас мы не испытываем кадровый голод. На данный момент у меня есть список в таблице с людьми на все позиции. Плюс ко всему, очень много прибывает из Украины.
Я приучаю сотрудников работать без себя, я работаю 1,5–2 часа конкретно, все остальное — коучинг, психология и так далее. Я очень ценю свое время. Я очень хочу, чтобы моя гармония внутренняя и заработок были всегда в балансе. Я не хочу опять брать четыре завода и садиться на антидепрессанты. Если сегодня я проработаю три часа, то на следующий день я буду отдыхать.
Давайте с серьёзного вопроса про кадры. Мне кажется, что проблема исключительно в руководстве. Если у меня проблема с кадрами, то она во мне.
По поводу психологии и прочего… у меня было более 500 сотрудников, а клиентов за всю жизнь было вообще очень много. Когда ты общаешься с людьми и понимаешь человека недостаточно, общение будет проходить на недолжном уровне. Я хотел его повысить. Поэтому читал книги, проходил тренинги, курсы и так далее.
Потом я подумал, что могу это монетизировать. Я начал с консалтинга. Если ты чуть-чуть разбираешься и умеешь зарабатывать в оборотах хоть какую-то копейку, тогда ты можешь и другим людям рассказать. А в итоге все свелось к тому, что все в голове. Если меняется мышление, то меняется и компания. Нужно менять мышление, нужно работать с собой, а не только с профессиональными компетенциями. Поэтому я стал этим заниматься и помогать людям делать то, что я сам могу.
Стоит сказать еще про роль собственника. В стратегии должна быть прописана его роль. Он или не мешает и позволяет что-то, или он собственник-маркетолог, или собственник-менеджер по развитию. Мы это обязательно разделяем. Кто-то директор по производству, а кто-то по развитию. Так проще работать. Каждый должен заниматься своим делом.
