Гендиректор Distillery Анар Бабаев
Distillery — типичный новый цифровой лидер Ростовской области. Компания относительно молода, образована в 2008 году в Таганроге, развивается как международная компания — имеет представительства в США, офисы в Ростове-на-Дону и Петербурге. Она уже достаточно велика для своего рынка — совокупная выручка в 2019 году составила 10,5 млн долларов, а штат составляет более 240 человек. Наконец, это динамично растущая компания — динамика роста выручки в прошлом году составила более 70%, в кризисном 2020-м ожидается около 30%. Этот год в жизни компании примечателен тем, что она наконец начал целенаправленно работать на российском рынке.
Компания Distillery нам была интересна не только своей собственной историей, но и пониманием того, как развивать экосистему для развития ИТ-бизнеса, которая естественным образом сложилась в Ростовской области. На данном этапе эта экосистема неполноценна, поскольку не защищает от утечки проектов и мозгов. Позиция лидера важна в период, когда между ИТ-сообществом и региональной властью завязался некий диалог. Этот диалог формирует определённые ожидания. Анар Бабаев прямо говорит о том, что полумеры никого не устроят, так что региональной власти стоило бы проявить решимость.
Как найти своего клиента
— Как ваша компания себя чувствует сейчас? У нас же год вроде бы сложный.
— Мы показывали более-менее стабильный рост последние несколько лет, в среднем порядка 30-40 процентов — это довольно существенно. Прошлый год дал рост более 70 процентов. В этом году планировали сделать ещё больший скачок, но сложившиеся в мире и на рынке обстоятельства помешают нам — это уже очевидно. Но свои 30 процентов мы планируем взять. Очень тяжёлый момент пришёлся на середину весны, когда был пик. Те компании, которые вкладывались в развитие своей инфраструктуры, в развитие цифровой части своего бизнеса, опасались последствий — ещё не зная, каковы они будут именно для них. И мы видели, например, как наши клиенты под влиянием своих владельцев или бенефициаров запрашивали 30 процентов скидки на свои счета, поэтому на какой-то период у нас выручка значительно снизилась. Сейчас мы видим смену этой тенденции и очень надеемся, что темп сохранится, и мы конец года проведём в своём обычном режиме.
— Какие вехи в вашем развитии можно выделить?
— Начинали мы в 2008 году в Таганроге — с заказов на фрилансерской бирже, которую многие знают как Odesk, сейчас она называется Upwork. Когда-то на этой заграничной бирже зародилось абсолютное большинство бизнесов, которые работают до сих пор в сфере outstaff и outsource и в Таганроге, и в России вообще. Это в некотором смысле святое место для многих представителей ИТ-бизнеса. Компания наша развивалась достаточно бурно. Это был момент, когда ИТ-сфера на Западе переживала свой расцвет, и поэтому множество бизнесов сразу появлялось «в цифре», поэтому нужны были руки, квалифицированные головы, которые могли помогать осознавать, проектировать, создавать, строить. И так было довольно долго. Через несколько лет, когда стало явным падение спроса на этой площадке, мы уже начали думать о том, как выходить напрямую на заказчиков. Они, к сожалению или к счастью, были в основном из Соединённых Штатов — так остаётся и до сих пор. Первым офисом за пределами Таганрога был офис не в Ростове-на-Дону, как следовало бы ожидать, а в белорусском Гомеле.
— Потому что Белоруссия — поставщик кадров?
— Да. Тогда это тоже был тренд, который только намечался. Мы искали технологические центры, не просто города, в которых есть кадры, а те, где есть молодые люди, увлекающиеся ИТ, есть технические институты, которые выращивают хороший уровень кадров. И мы обратились к Гомелю как ко второму городу в республике — в Минске уже была слишком большая конкуренция. Пришлось уйти из Белоруссии ровно по той же причине, по которой уходят из других стран, когда это перестаёт быть выгодным. У наших конкурентов там появилась возможность вступить в Парк высоких технологий, а это даёт определённые преференции, которые сильно помогали нашим конкурентам, особенно тем, у кого несоизмеримо большие ресурсы, чем у нас. А мы ушли с белорусского рынка в 2016 году. После этого довольно активно развивались внутри России: офисы появились в Ростове и в Петербурге. Но последние без малого три года мы спокойно нанимаем людей на удалёнку. Всего по миру у нас порядка 240 сотрудников.
— Вы позиционируете себя как сервисную компанию — это очень широко. Есть ли что-то, на чём вы специализируетесь?
— Я думаю, да. Мы в 2012 году основали представительство в Соединённых Штатах, чтобы работать со своим основным заказчиком. Основной поток заказов — это всё-таки американские коммерческие проекты. Но за эти годы у нас естественным образом наработался опыт в некоторых сферах бизнеса. Прежде всего это банковская сфера, так называемый финтех. Это банковские или финансовые услуги на стыке с ИТ-технологиями. Есть несколько ярких проектов, в которых нам удалось поучаствовать. Первый из них связан с такой спорной для нас как россиян темой, как микрокредитование, но — в странах третьего мира. Проект называется Tala. В странах Африки, например, — а проект берёт своё начало из Кении — он очень популярен. Мы помогли этому проекту расшириться — и сейчас это фактически международная корпорация. И он играет определённую социальную роль в странах, где он присутствует. Также есть несколько проектов, которые имеют узкую специализацию — например, проект, который посвящён кредитованию для обучения в рамках специальной госпрограммы в Штатах. Вот для этой госпрограммы был сделан отдельный стартап, который мы сопровождали вообще с нуля. К нам пришёл фаундер просто с идеей, и мы вместе с ним погрузились в эту область, изучили все нюансы программы внутри страны, спроектировали решение для неё и реализовали. Сейчас уже несколько раундов инвестиций этот проект поднял, он пользуется спросом у инвесторов, и я надеюсь, что он получит отклик пользователей.
В последние несколько лет наше собственное осознание себя как сервисной компании помогло нам ответить на вопрос, кто же наш клиент. И ответ на этот вопрос оказался очень простым, хотя его формулировка заняла довольно много времени. Мы пришли к выводу, что мы сервисная компания, которая работает и желает работать с большим бизнесом — это компании с годовым оборотом от 50 миллионов долларов. И сейчас в нашем портфолио такие компании занимают уже значительное место, это подавляющее большинство наших клиентов. А всего три-четыре года назад у нас в портфеле было довольно много стартапов, которые не были профинансированы и могли в любой момент прекратить своё существование, потому что они держались только на деньгах своего фаундера. И, естественно, для бизнеса это очень высокий риск.
Рынок обретает зрелость
— Точка роста у вас в России или за её пределами?
— Сейчас определённо за пределами России. Я не думаю, что есть смысл стыдиться этого. Это нормально. В конце концов, мы не вывозим ничего из России. Мы экспортируем только наши знания и получаем в ответ валютную выручку. Но этот год для нас поворотный, потому что мы приняли решение пробовать диверсифицировать наш бизнес, в том числе за счёт российского рынка. Это год, когда мы начинаем целенаправленно работать на отечественном рынке. И поэтому точки роста в России определённо появятся в течение следующего года.
— Как компания из Таганрога может выигрывать конкуренцию на мировом рынке у гигантов бизнеса? За счёт чего, кроме радикального снижения стоимости?
— Радикальное снижение стоимости — это не наш метод, мы стараемся действовать по законам рынка. Когда мы говорим о больших компаниях, мегакорпорациях, мы должны понимать, что с определённого уровня процессы у них становятся довольно ригидными, и им сложно быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства. Это преимущество, которое есть у нас. Мы, являясь небольшой компанией, можем индивидуально подходить к работе с клиентом, мы можем идти на индивидуальные условия. И это зачастую становится важным фактором в привлечении внимания. А дальше дело за малым — найти тех людей, тех инженеров, которые их впечатлят, которые оставят о себе то самое впечатление, которое в итоге они в отзывах о нас оставляют.
— Охарактеризуйте ситуацию в сфере конкуренции — что там происходит? У нас до сих пор бум новых проектов, новых компаний?
— Здесь можно провести параллели с 2008 годом, потому что любой кризис приводит к условному перераспределению рынка или к его оптимизации. Многие компании, которые выжили, пытаются думать иначе, и это требует некоего инновационного подхода. Это то, почему тогда начал расти рынок ИТ-услуг. Потом случился цифровой бум: стали массово появляться девайсы, вывелдшие на рынок миллионы и миллиарды людей, которые могут быть потребителями новых услуг или старых услуг, упакованных в цифру. Всё это до сих пор способствует росту рынка. Но сейчас рынок проходит, наверное, стадию приобретения зрелости. Тот сумасшедший драйв, который был до середины десятых годов, уже позади. Теперь не так много инвесторов, которые просто на свои сэкономленные деньги — 10-30 тысяч долларов — пытаются построить какой-то невероятный стартап. Такие «инвесторы» уже массово потерпели крах. Теперь всё переходит в более зрелую стадию, когда рынок обращает внимание на цифровую трансформацию, и лидеры идут по этому пути, превращая свои бизнесы в комплексную структуру, где есть место и цифровым услугам, и офлайн-услугам. И это всё в России находится ещё даже не на пике, мне кажется. В Америке несколько иная ситуация. В России мы видим, что банки пошли по пути маркетплейсов, где они предоставляют не просто банковские услуги, но комплексные финансовые и много смежных услуг. Мы привыкли к тому, что конкуренция заставила всех участников рынка кардинально изменить свои подходы и озаботиться тем, чтобы максимум услуг предоставлялся онлайн и через смартфон. В Штатах и Канаде это совершенно не так — там есть гиганты банковской индустрии, но их онлайн-сервисы — это нечто из прошлого века. Хотя там автоматизировано и оцифровано практически всё, что вы можете себе представить. И тренд на инновации и определение каких-то новых сфер жизни, которые можно оцифровать и перевести в мобильное приложение, родился именно там. Мы в большей степени были в позиции догоняющего. Но есть сферы, в которых у нас даже есть первенство — например, финансовые услуги.
Отток мозгов — болезнь российского рынка
— Двенадцать лет назад история успеха программиста состояла в том, чтобы создать свою небольшую команду, которая будет пытаться строить бизнес. Это был массовый сценарий. Сейчас есть ощущение, что уже сформировался круг лидеров, которые стараются конкурировать за лучшие кадры. Но при этом ещё не видно той самой критической массы инвесторов, которые могли бы инвестировать в новые стартапы. И будет ли следующая волна новых бизнесов — вопрос. Насколько эта картинка соответствует реальности?
— Если говорить о России, то, к сожалению, во многом соответствует. Сейчас перед рынком встала задача стабильного роста. Большие компании, нуждающиеся в кадрах, будут продолжать расти. Но если мы говорим о создании новых компаний, новых стартапов, то там ситуация совершенно другая. У нас в России сложился прежде всего сервисный бизнес — бизнес, в котором необходима синергия между большим бизнесом — заказчиками и исполнителями. Стартапы появляются, они на самом деле есть. Но это не та критическая масса новых компаний, которые бы могли каким-то образом повлиять на рынок в целом. Если мы говорим о том, как это происходило на Западе, то там многие из стартапов заставили рынок думать по-другому. У нас, скорее, традиционный путь стартапа — это найти где-нибудь деньги, чтобы реализовать первую базовую версию, а затем найти возможность уйти в какой-нибудь инвестфонд на Западе. И таких примеров много. Сейчас на этом строится целый бизнес — на том, как уехать или перевести стартап куда-то в другую страну. К сожалению. Это показывает, что у нас пока нет условий для развития нового цифрового бизнеса в России. Я очень надеюсь, что переход традиционного бизнеса в то состояние, когда он уже сможем думать об инвестициях, возможно, несколько изменит ситуацию. Но для этого должно пройти время.
— То есть надежда на то, что ИТ-компании, которые успели выйти на достаточно высокий уровень работы, в какой-то момент сами превратятся в инвесторов, которые захотят изменить правила игры в этой сфере? Это наиболее реалистичный сценарий?
— Есть опасения, что это путь формирования монополий. Мы знаем, как действуют огромные компании и на Западе, и у нас. Им легче выкупить какой-то небольшой стартап и поглотить, чем проинвестировать и вырастить себе конкурентов.
— Когда вы говорите про гигантов, вы имеете в виду Яндекс и Сбербанк? Или себя в будущем?
— Мне очень бы хотелось верить, что мы когда-нибудь поучаствуем в этой гонке за молодые таланты, умы, технологии. На данный момент это гиганты, которые у нас сейчас представлены, — Мейл.ру и Яндекс.
— Ситуация, которую вы описали, достаточно жёсткая. Мы не теряем мозги в виде программистов, потому что в России им есть где работать, но мы теряем существенную часть тех стартапов, которые могли бы зарабатывать деньги для российской экономики.
— Вместе со стартапами мы теряем и мозги, всё-таки отток есть. В сфере ИТ это уже давно тема, которую мы стараемся громко озвучить, потому что мы видим в этом тренд, мы видим в этом потенциальную опасность. Но чтобы этому тренду что-то противопоставить, необходимо влияние и большого бизнеса, и государства.
— Может быть, мой вопрос прозвучит слегка цинично: а вас что держит? Может быть, это самый лёгкий и, с точки зрения развития бизнеса, правильный путь? Почему вы считаете, что этой тенденции надо противостоять?
— Прежде всего, нужно противостоять оттоку мозгов, оттоку людей, которые обладают неким потенциалом, пассионарностью, как говорил Лев Гумилёв, потому что такие люди вокруг себя создают атмосферу, которая меняет происходящее вокруг. Потеря таких людей, потеря тех, кто полон идеями и желанием что-то менять вокруг — это то, что невозможно посчитать, то, что никогда не конвертировать в деньги. В конечном счёте эти люди будут добиваться успеха, но только не здесь и не во благо своей страны.
— Должно быть какое-то простое объяснение тому, что компания, работающая в секторе, который не очень развит здесь, видела ценность своей работы именно в Таганроге. Давайте попробуем как-то это сформулировать.
— Я вижу, что у нас есть всё необходимое, кроме некоторых конкретных условий. В целом это сфера деятельности, у которой есть огромный потенциал для развития и в России, и на Западе. Мы находимся в реально неплохом месте: у нас есть комфорт для жизни, у нас нет трудностей, связанных с перемещениями. Если мы говорим о Таганроге, там от центра до окраины пятнадцать минут максимум. При этом есть возможность выехать на природу. Есть целый список разных преимуществ, которые может предоставить жизнь в регионе и жизнь в России в целом по отношению к тому, что происходит на Западе. Многие принимают решение о том, чтобы переехать, руководствуясь на самом деле какими-то эмоциональными причинами. И дальше, конечно, жизнь расставляет всё по своим местам, но не все находят силы признаться в том, что, возможно, это была ошибка. У меня лично, поскольку я не подвержен большому влиянию золотого тельца, не стояло задачи переезда ради переезда. Если для бизнеса было необходимо поехать в Штаты и сделать офис, то это было сделано. Всё остальное, мне кажется, можно комфортно делать из России.
От региональной власти требуется воля
— Попробуем наметить какие-то ближайшие шаги, которые могли бы быть сделаны, чтобы эта отрасль гораздо более активно развивалась у нас в регионе.
— Налоговые льготы. ИТ – это отрасль, в которой очень перегрет рынок труда, в которой зарплаты давно перевалили за все мыслимые пределы ввиду отсутствия большого потока кадров, который бы пополнял этот рынок. Сегодня спрос гораздо выше предложения, это рождает огромные издержки у бизнеса на поддержание фонда оплаты труда. И это та вещь, на которую мало обращали внимание в последнее время, говоря прежде всего о том, что ИТ-бизнес хочет работать «в серую». Относительно нас и многих других, кто работает на этом рынке, могу точно сказать, что нам неинтересно вести серые схемы: это для нас риск, который не оправдан ничем. Поэтому мы будем видеть, что даже маленькие игроки потихонечку будут уходить «в белую». Но для этого необходимы определённые условия. Прежде всего льготы, связанные с теми налогами, которые напрямую высчитываются от заработной платы.
— А налоговый манёвр, который в этом году произошёл, как-то решает эту проблему?
— Да, определённый эффект, конечно, будет. Мы ждём вступления этих мер в силу. Но мне кажется, нужно идти немножко дальше, смотреть шире. И мы, например, в ассоциации ИТ-компаний из Таганрога BrainHorn уже такие меры формулировали, направляли предложения в ассоциацию «Руссофт», которая уже имела возможность напрямую поговорить с руководством нашей страны, с премьер-министром. В рамках этих разговоров всё-таки была рождена какая-то компромиссная стратегия, о которой мы сейчас говорим. Но нужно понять, что в целом ИТ-бизнес видит эти шаги ещё более радикальными и готов даже брать на себя некую ответственность, чтобы гарантировать результат. Если мы хотим прогресса, то нужно не бояться делать более радикальные шаги, снижать налоговую нагрузку.
— Какими могли бы быть эти шаги и ответственность, о которой вы сказали?
— Я не хочу за «Руссофт» пересказывать их отчёт, в целом речь идёт о тех же налоговых отчислениях. Также речь шла о том, чтобы на ранней стадии похоронить идею возвращения НДС при покупке софта. Прежде всего мы говорим о снятии оков с тех компаний в индустрии, которые могли бы развиваться ещё более интенсивно. Когда я говорю о неких обязательствах, я имею в виду высвобожденные средства, которые компании могли бы начать инвестировать в расширение своего бизнеса.
— Уже идёт обсуждение каких-то реальных идей? Что должна сделать региональная власть?
— Да. К счастью, в какой-то момент, благодаря тому, что нам удавалось достучаться до таких объединений, как «Руссофт», вся эта информация дошла и до руководства нашего региона. Губернатор весной, когда у нас был форум, отметил необходимость создания ИТ-кластера в Таганроге. С тех пор у нас сформирована более практическая повестка. Но, к сожалению, ещё далеко до её реализации.
От региональной власти требуются прежде всего воля и решимость реализовать идею именно в том виде, в каком её видят все участники процесса. Чаще всего хорошие идеи у нас губятся реализацией, потому что вы хотите сделать вот столько, а вам предлагают: давайте мы сделаем вот столечко, а вы будете делать вид, что очень довольны.
— Сейчас этап каких-то надежд, диалога?
— Диалог идёт, есть перетягивание каната. Есть и в Ростове лица, заинтересованные в том, чтобы это всё случилось несколько иначе, чем мы себе это представляем.
— По мере развития ИТ-кластера роль университета должна как-то меняться? Какими могли бы быть отношения кластера с университетом при идеальном сценарии развития событий?
— Должна меняться, безусловно. Я думаю, что на данный момент у руководства ЮФУ в Таганроге есть всё необходимое: желание, воля проводить изменения. Они сейчас скованы рамками, которые диктует наше образование в целом. Мы это понимаем и стараемся идти навстречу, вовлекаться в учебный процесс. Но мне кажется, есть путь, который ещё надо пройти, касается он того, что образование и роль вуза в развитии ИТ приобретают несколько иной характер. Вузу нужно становиться не просто центром притяжения студентов, получающих дипломы и рандомные знания, которые быстро устаревают. Выпускникам нужно давать скорее определённый фреймворк, по которому они должны учиться существовать в этом мире и получать новые знания. Как в моё время, так и сейчас задача одна и та же — научить студентов учиться. Не вкладывать какие-то определённые знания, а научить их понимать, что происходит вокруг них, делать правильные выводы и из этих выводов уже определять, что им необходимо. И вот эти навыки, которые позволяют в нынешнем мире быстро трансформировать своё сознание, это то, что нужно сейчас от них.
Второе — это навыки работы в командах, коммуникации – сейчас это краеугольный камень работы во всех индустриях, ИТ не исключение, потому что это всё-таки область, в которой человек имеет большое значение, и если нет правильно организованной коммуникации, всё разбивается о невозможность людей договориться друг с другом. И третье, что нужно изменить, — необходима некая синергия с бизнесом, потому что студентам нужно сейчас проходить практику в рамках проектной деятельности: это могут быть внутренние проекты, которые инициирует университет, или исследовательские проекты. Такие проекты потом вырастают в бизнесы. Этого сейчас очень не хватает.
— Выходит, университет должен пытаться выращивать стартапы?
— Это имеет смысл. Не могу сказать, что должен, потому что основная обязанность университета — это учить, давать актуальные знания своим студентам. Но он мог бы предоставлять такую возможность — это было бы в интересах и вуза, и экономики в целом.
