— Вы уже 10 лет работаете ректором университета. Как вы оцениваете основное направление реформ, идущих всё это время в российском образовании? Как изменилась повестка для университетов за это время?
— Рабочая повестка вуза меняется каждый год, это давно стало нормальным режимом работы для всего коллектива. Реформирование высшего образования — мощный стимул для ректорского и преподавательского состава всех российских вузов; если угодно — средство от системного застоя. Не открою большого секрета: во многих вузах предпочли бы более спокойное существование — чтобы всё шло, как шло, без потрясений. Многие чувствовали себя комфортно, живя по инерции, сидя тихонько по своим кафедрам, читая год за годом одни и те же курсы, выпуская специалистов, подготовленных в отрыве от сегодняшних запросов реального сектора, без знания новейших технологий. Но главный козырь ДГТУ — наша готовность активно участвовать в проводимой реформе. Потому что мы понимаем: при всех сопутствующих издержках, которые неизбежны в таком масштабном начинании, вузовская система должна быть перестроена кардинальным образом.
Ключевые векторы реформы, на мой взгляд, очевидны. Во-первых, важно сделать российское образование и вузовскую науку конкурентоспособными в мировом масштабе. Это остановит отток талантливых специалистов и ученых, привлечёт студентов из других стран и, разумеется, повысит уровень российских выпускников. Укрупнение вузов было необходимо не для того, чтобы чисто арифметически увеличить в них количество докторов наук и доцентов на квадратный метр. Укрупнение влечёт за собой оптимизацию работы каждого объединяемого учебного заведения. Создание обширных научных коллективов даёт возможность аккумулировать усилия — собрать более эффективные команды, правильно распределить приоритеты. И здесь, поверьте, многое зависит от самих вузовских коллективов. Те, кто хочет и умеет работать — работают. Те, кто хочет научиться работать — перенимают опыт. Те, кто ждёт, чем всё закончится, превращаются в ненужный балласт, как бы жёстко это ни звучало.
Во-вторых, проходящая реформа подразумевает отладку системы образования таким образом, чтобы она повернулась лицом к запросам экономики. В термине «молодой специалист» ударение должно стоять на слове «специалист». К сожалению, сегодня далеко не у всех получается наладить образовательный процесс таким образом.
В-третьих, министерство образования пытается добиться от вузовской системы, в которой фундаментально ничего не менялось со времён Советского Союза, большей гибкости — в первую очередь в отношении новейших методов обучения, большей активности в изучении и разработке технологий. Конечно, хотелось бы, чтобы всё происходило быстрее и результативней. Но сломать инерционность такой большой и сложной структуры, как высшее образование, не сломав при этом самой структуры — сложная задача.
— Зачем, на ваш взгляд, понадобился такой формат, как опорные вузы? Какие вызовы предполагает этот статус?
— Появившиеся в 2006 году федеральные университеты с какими-то задачами справлялись лучше, с какими-то хуже. Этот этап реформы расшевелил вузовские коллективы, увеличилось количество научных публикаций, выросла цитируемость, актуализировалась повестка исследовательской деятельности. Но, соревнуясь за международные рейтинги, вузы, скажем так, не стали ближе к отечественной экономике. Появление опорных вузов и призвано выправить ситуацию, приблизив вузовское образование к экономическим запросам страны. А чтобы не повторять ошибок советских времён, когда излишняя централизация приводила к тому, что выпускники, обучаясь по разработанным где-то наверху программам, получали весьма усреднённые знания и навыки, было решено «заземлить» создаваемые опорные вузы на регионы, на конкретные предприятия с конкретными технологиями, проблемами, потребностями.
Кто знает хоть немного историю ДГТУ, понимает, что нам в этом плане было проще, чем многим: практика тесного взаимодействия вуза с предприятиями началась со дня его основания. Задолго до появления концепции опорных вузов мы развивали и усовершенствовали наши базовые кафедры, которые позволяют завершать подготовку студентов в условиях, максимально приближённых к условиям реального производства. Кроме того, модернизация региональных вузов с прицелом на пользу, приносимую региону, позволяет дополнить их в функциональном плане очень важными опциями. Например, создавать на их базе самые разнообразные структуры: центры, способные проводить экспертизу проектов на самом квалифицированном уровне, промышленные коворкинги, сокращающие путь инноваций от идеи до воплощения; реализовывать новейшие образовательные концепции — такие, как концепция непрерывного образования, например.
Формат опорного университета позволил расширить образовательную программу, выйдя за привычные рамки технического вуза. Например, мы открыли факультет психологии, педагогики и дефектологии. Туда пришли работать 14 докторов наук, 2 академика. Сегодня, когда размываются границы традиционных профессий, когда возникают новые, закрепляются требования к компетенциям выпускников, сформированные на стыке нескольких профессий, вузам важно быть многогранными, давать своим студентам знания из самых разных отраслей, ещё вчера казавшихся несочетаемыми. Определённые результаты уже есть — спустя год после обретения этого статуса ДГТУ включён министерством образования в четвёрку опорных вузов, наиболее успешно реализующих этот формат.
— Что изменилось в работе ДГТУ с тех пор, как вуз получил статус опорного? Что ещё предстоит сделать?
— Активное участие в реформе высшего образования подразумевает сохранение мобильности, готовность конструктивно реагировать на новые вводные, каждый день решать множество самых разноплановых задач. Это довольно трудозатратно. Восьмичасового рабочего дня, даже если подразумевать под этим работу с восьми до восьми, уже не хватает. Несколько лет назад заседания нашего учёного совета длились не более часа. Сегодня обычное дело, когда заседание затягивается часа на два, а то и больше. Организационной работы прибавилось на порядок. Повторюсь, в некоторых вопросах нам проще: мы как были нацелены на то, чтобы выпускать готового специалиста-практика, так и продолжаем работать в соответствии с собственными традициями. Изменился лишь размах, появились определённые нюансы, связанные с неизбежной при объединении вузов оптимизацией учебного процесса. Вводятся новые востребованные направления обучения, уточняются учебные планы. Ответственность ректора заметно выросла — ректор сегодня лично отвечает буквально за всё. Ошибаются те, кто считает, что статус опорного вуза сводится к получению федерального финансирования. За каждый выделенный рубль мы отчитываемся по несколько раз. Минобру важно, чтобы деньги не улетали в космос, важна эффективность опорных вузов. Это значит, что мы волей-неволей стараемся осваивать финансирование, изначально нацеливаясь на реальный результат.
— На недавнем форуме в Сочи вы сказали о том, что роль опорного университета — удержать кадры. Что это значит? Как опорный вуз должен это делать?
— Чем удержать талантливого человека? Возможностью реализовать свои замыслы, развиваться. Мы создаём для этого все условия. Наиболее активные студенты могут получать максимум от учёбы — участвовать в иностранных образовательных программах, подключаться к научной деятельности. Те же возможности у наших молодых преподавателей. Вуз продолжает оснащение новейшим исследовательским оборудованием — недавно были открыты опытно-конструкторская лаборатория и лаборатории электронной и оптической микроскопии с уникальным для России исследовательским комплексом стоимостью 50 миллионов рублей. Самое разноплановое современное оборудование доступно резидентам нашего промышленного коворкинга Gаrаж. Его электронный каталог находится в открытом доступе. Не последнюю роль играет и социальная политика, обеспеченность студентов и коллектива жильём. Поэтому мы строим новый студенческий кампус и многоквартирный дом для сотрудников. Хотите заниматься спортом? У нас есть спортивные залы, легкоатлетический манеж, бассейн — всё это доступно сотрудникам вуза по символической цене. Хотите заниматься самодеятельностью? У нас и для этого есть всё: КВН, танцевальные и вокальные студии, театр.
— Вы уже сказали о сотрудничестве вуза с работодателями. Чему, на ваш взгляд, ещё предстоит научиться в этой сфере?
— Мы постоянно учимся у них — у будущих работодателей наших студентов. А как иначе сохранять репутацию главного поставщика кадров для экономики региона? Загляните в списки предприятий, составляющих фундамент региональной экономики: «Роствертола», «Ростсельмаша», НЭВЗа — число наших выпускников доходит до 80 процентов. Предприятия формулируют и уточняют запрос, мы совместными усилиями ищем пути решения поставленной задачи: какими знаниями и компетенциями должен обладать выпускник на выходе из вуза. Но сегодня, в связи с тем, что появление новых технологий и материалов происходит значительно быстрее, чем успевают реагировать производства, некоторые акценты смещаются. Мы начинаем занимать в этом вопросе активную позицию, стараясь не только оперативно реагировать, но и самостоятельно прогнозировать запрос ближайшего будущего. В том числе в рамках проводимых в вузе форсайт-сессий с привлечением сторонних экспертов, от региональных до иностранных. Инструментом прогнозирования станет и создаваемый нами информационный портал для всех участников регионального рынка труда: правительства, предприятий, инвесторов, вузов, ссузов и абитуриентов, оценивающих востребованность молодых специалистов.
— Могли бы вы выделить ваши личные вехи в работе последних десяти лет и развитии университета?
— Наверное, первая веха — это когда в воинскую часть 97603Т, в которой я служил, приехали представители РИСХМа — проводить отбор среди военнослужащих для направления на учёбу. По рекомендации командира части и по результатам тестирования я стал одним из двух военнослужащих, отобранных для направления на учёбу в РИСХМ, и по окончании службы поступил на подготовительные курсы. Конечно, я не мог тогда предположить, что это определит всю мою последующую жизнь и что я, поступив на учёбу в вуз в 1980 году, останусь здесь так надолго. К концу учёбы случилось следующее важное для меня событие: я был назначен заведующим отделением практики вуза. До этого я подрабатывал лаборантом, инженером — но тут сразу руководящая должность. Я получил собственный кабинет с секретарём и зарплату в 126 рублей. Вместе со стипендией это составляло 172 рубля, что по советским меркам было много. Можете себе представить эмоции пятикурсника, дописывающего диплом, на которого всё это свалилось. Я чувствовал себя на вершине мира! Потом был период, когда я сосредоточился на научной работе под руководством профессора Игнатенко, погрузился в разработки, писал статьи. В 1990 году меня позвали в административно-хозяйственную службу, и уже через три месяца я в статусе проректора был назначен руководить создававшимся студенческим городком — это как раз был этап создания студгородков по всей стране. На этом участке я проработал почти 18 лет. Ну, и, наконец, в 2007 году — назначение ректором.
— Мы видим, как активно сегодня проходит обучение менеджмент вуза. К выполнению каких задач вы готовите свою команду?
— Готовлю к работе на руководящих позициях — проректоров, деканов факультетов. В 2018 году вуз ждут большие перемены, произойдёт обновление руководящего состава до 90 процентов. Молодёжь, которая придёт на смену старожилам, придёт слаженной командой: они вместе учились, знают друг друга, они вместе работали над пилотными проектами в рамках обучения. Поверьте, создание слаженной команды, способной, не тратя времени и сил на подковёрные игры, повести вуз дальше по намеченному пути, стоит затрачиваемых усилий.
Партнёрский материал
