После продажи Сергеем Галицким 29,1% собственных акций компании «Магнит» госбанку ВТБ за 138 млрд рублей акции компании ненадолго упали в цене. Но затем рынок быстро успокоился, а новый генеральный директор «Магнита» Хачатур Помбухчан, занимавший ранее пост финансового директора, пообещал инвесторам, что капитализация компании, которая упала за два года в два раза, войдёт в систему оценки топ-менеджмента. От новой команды ожидают сопоставимой с основным конкурентом «Магнита», X5, динамики продаж, концентрации на основном направлении — торговле — и сокращения инвестиций в непрофильные активы, прежде всего в производство продуктов. Это на фоне самого низкого роста выручки в 2017 году за всю историю компании — 6,37% (данные неаудированных результатов), что в два раза ниже, чем в 2016 году и ниже прогнозируемой (8-10%). Выручка компании составила 1,143 трлн рублей.
На Российском инвестфоруме в Сочи в феврале «Магнит» также подписал соглашение о сотрудничестве с «Почтой России». Стороны намерены разработать концепцию нового розничного формата для комбинированного оказания офлайновых торговых, почтовых, логистических и банковских услуг, а также внедрить онлайн-механизмы продажи товаров и услуг. Правда, в онлайн-продажу продуктов питания, особенно вместе с «Почтой России», опрошенные журналом эксперты не верят и называют соглашение скорее вялотекущим тестированием онлайн-механизмов, которые в сегменте продуктов питания хромают по всему миру, а в России и вовсе пребывают в зачаточном состоянии. Намного интереснее обстоят дела с производственными активами «Магнита».
Компания планирует перераспределить часть инвестиций, запланированных в 2018 году на вертикальную интеграцию, но не откажется совсем от планов по развитию собственного производства продуктов питания. Ритейлер также продолжит придерживаться стратегии органического роста, но при этом не станет открывать «по три-четыре тысячи магазинов в год». «Эксперту ЮГ» Хачатур Помбухчан рассказал, что инвестиционная программа будет пересмотрена, скорее всего, до конца 1 полугодия 2018 года, но подробнее комментировать дальнейшие планы не стал: «У нас куча планов. Давайте я хотя бы полгода поработаю, чтобы было о чём говорить».
«Судя по первым заявлениям нового генерального директора, речь идёт не о революции, а об эволюции развития компании. Отказ от проектов не радикальный. Идёт планомерный пересмотр», — считает генеральный директор INFOLine Иван Федяков.
Непрофильная империя «Магнита»
Сергей Галицкий действительно строил вертикально интегрированный холдинг, заявлял о росте инвестиций в производство и даже создал индустриальный парк в Краснодаре. Аналитический центр «Эксперт ЮГ» проанализировал аффилированные с ПАО «Магнит» компании, которые работают на ритейлера, и увидел, что торговая сеть «родила» крупного логистического игрока — ООО «Сельта» с выручкой в 28,9 млрд рублей, крупного производителя продуктов с выручкой в 9,5 млрд рублей, крупнейший в Краснодарском крае тепличный комплекс общей площадью 80 га и даже собственную энергоснабжающую компанию «Магнитэнерго», которая не только питает производства и магазины розничной сети, но и продаёт электроэнергию на открытом рынке. Если бы производственные активы не входили бы в холдинг, они бы попали, как минимум, в тридцатку крупнейших производителей Юга рэнкинга «Эксперта ЮГ». «Империя» Галицкого производит впечатляющий ассортимент гигиенических средств, продуктов питания и упаковки. К примеру, компания «Новые технологии» (см. таблицу) производит 35 тысяч тонн кондитерских изделий в год, 12,5 тысячи тонн бумажной продукции и 24,6 тысячи тонн пленки. При этом мы ещё не знаем мощностей новых производств в индустриальном парке, которые пока не показывают ни выручку, ни объём производства (зарегистрированы совсем недавно — в мае 2017 года). Речь идёт о производителе гигиенических средств «Волшебная свежесть» и переработчике «Морозные припасы» (у компании есть сертификаты на производство полуфабрикатов и консервов).
Эксперты говорят, что непрофильные активы «Магнита» перестали быть конкурентным преимуществом и превратились в риски, но они не ждут избавления от уже существующих активов, которые заточены на конкретного заказчика и не приспособлены к открытому рынку.
«Как правило, ритейлер начинает строить свои производства, когда у него есть проблемы с поставщиками. Так он себя страхует. Но издержки, риски значительно увеличиваются. Условно говоря, погибли помидоры в теплицах. Если это случилось у поставщика, то он просто купит у другого, а если он потеряет собственный товарный поток и увеличит издержки холдинга, это отразится на капитализации компании, — говорит президент Ассоциации экспертов рынка ритейла Андрей Карпов. — Лучше выращивать себе поставщика, может быть, помогать ему доступными кредитными средствами, чем самому заниматься производством, потому что перспективы в целом нет никакой».
Потолок для роста
Иван Федяков считает, что если даже непрофильные активы напрямую не влияют на эффективность холдинга — не несут убытков и неплохо управляются, — косвенно они размывают основную компетенцию розничной сети, и компания начинает проигрывать конкурентам. «За последнее время “Магнит” чем только не занимался — и логистикой, и производством, заходил в другие форматы. Компания увлеклась диверсификацией, в то время как его конкурент занимался обновлением магазинов и получил рост продаж, — говорит г-н Федяков. — Создание многопрофильной компании — очень тяжёлый и зачастую неэффективный процесс. Тратя время и ресурсы на другие проекты, “Магнит” стал терять в основном направлении».
Критике подвергаются не только производственные активы ритейлера, но и логистика, которой очень гордится «Магнит». «Магнит» обслуживает 37 собственных распределительных центров и более шести тысяч машин. «Для середины 2000-х годов у “Магнита” была неплохая логистика. Она действительно создавала серьёзное конкурентное преимущество сети, гарантировала решение многих проблем. Но сегодня квалификация среднего логистического игрока в России достаточно заметно выросла, и держать у себя на балансе огромный автопарк и вторую статью расходов после зарплат — устаревшее решение», — комментирует генеральный директор агентства Infranews Алексей Безбородов.
Предприятия «Магнита», за редким исключением, не работают на открытом рынке. Это делает продажу таких активов трудновыполнимой задачей. «Выйти на открытый рынок этим производствам просто не позволит отсутствие компетенций, которые были и не нужны при одном заказчике, — добавляет Иван Федяков. — Когда у тебя налаженный сбыт, когда у тебя 100 процентов продукции закупает клиент, тебе не нужны маркетинг, отдел продаж, отдел сбыта. Тебе просто нужно наладить производство. Если представить работу этих предприятий на открытом рынке, им нужно будет наращивать компетенции. Но я не думаю, что “Магнит” начнёт повсеместно избавляться от активов».
Без предпринимательской инициативы
Когда Сергей Галицкий комментировал решение о продаже доли акций банку ВТБ и уходе с поста генерального директора компании, он сделал акцент на двух системах управления компании: «Я предприниматель. Я всё равно больше сосредоточен, наверно, на прибыльности, EBITDA, на низком долге. Нынешнему рынку требуются другие вещи: требуется рост, требуется количество открытий, требуется like for like (рост сопоставимых продаж. — “Эксперт ЮГ”) и агрессия. Это большая компания, она больше менеджерская, где нужно больше процедур, где нужно отвечать требованиям рынка, капитализации, а не личной предпринимательской инициативе. Я думаю, я не должен стоять поперёк этого процесса, и если инвесторы хотят изменений, они должны их получить». «Сергей Галицкий был очень честен по отношению к себе. Компания переросла его управление. В период бурного роста, когда нужно было принимать нестандартные решения, безусловно, предпринимательская модель управления была достаточно эффективна. Это позволило “Магниту” вырасти до того размера, который мы сейчас видим. Но она исчерпала себя», — говорит Иван Федяков. Андрей Карпов считает, что изменения в управлении коснутся и кадровой политики: «“Магнит” всегда гордился тем, что вырастил топ-менеджмент внутри компании, а кадры набирал в родном Краснодарском крае. Но вариться в собственном соку, когда у тебя такая большая компания, сложно. Всегда нужна свежая кровь, люди с экспертизой и пониманием работы других рынков, в том числе смежных. Думаю, новая команда будет сформирована под этот запрос».
