1. Экономический кризис убрал основного заказчика изменений в части производительности труда — средний бизнес
«На юге России практически пропали главные заказчики проектной работы в области оптимизации процессов и роста производительности труда — средние компании. Основные игроки на рынке — крупные компании, в том числе, с госучастием, и малый бизнес, у которого нет бюджетов для комплексных проектов, и который эту задачу решает с помощью стандартных программ, например, 1С», — говорит генеральный директор DATUM Group Сергей Замиховский — инжиниринговой компанией, которая, в том числе, занимается информационными и геоинформационными технологиями. По его словам, именно средний бизнес должен выступать драйвером в росте производительности труда, но экономическая ситуация не позволяет ему инвестировать в рост производительности за счет сложных и комплексных решений.
2. Топ-менеджеры должны формировать ценности постоянных изменений внутри компании
По словам генерального директора ГК Unitile Сергея Клыкова, фундаментальная и долгосрочная база роста производительности труда и эффективности — в создании среды, где сотрудники могли бы сами генерировать изменения и не боятся ошибаться. Такая среда формирует активную прослойку людей, которые постоянно думают над изменениями. «Важно не только заниматься технологиями, но и мотивацией сотрудников. Формировать общие ценности компании и на этой платформе строить инициативу снизу, давать возможность проявлять ее и возможность ошибаться, потому что спущенные сверху директивы не работают. Тогда сами сотрудники будут работать над улучшениями в производственных процессах», — говорит Сергей Клыков.
3. Производительность труда тесно связана с подготовкой кадров
По словам директора компании «Роботех» (компания занимается внедрением промышленных роботов на юге России) Евгения Тюрина, одна из проблем роста производительности труда — это то, что в российских вузах не готовят кадры, которые способны выстраивать современные технологичные производственные процессы, что влияет на скорость внедрения технологий в отрасль. «Студены вузов и сузов должны получать компетенции по современных технологиям, но учебные учреждения не способны это дать», — согласен директор Союза работодателей Ростовской области Виктор Нетесанов. Директор ООО «Вебпрактик» Александр Букуров считает, что компании должны становиться университетами внутри себя, чтобы минимизировать проблемы рынка труда. «Наставничество и обучение должны быть вшиты в бизнес-процессы, это позволит сократить время, которое новый сотрудник тратит на изучение работы компании и уменьшить текучку кадров», — говорит он.
Подготовка нужных экономике кадров в вузах зависит от спроса на вполне конкретных специалистов, считает завкафедрой экономики и финансов ИЭУБ, профессор КубГТУ Виктор Семидоцкий. По его словам, до 1992 года, в «технологический век» нужны были инженеры и технологи. Когда страна перешла на рыночные рельсы, появилась необходимость в «классических» экономистах и юристах. «До 2014 года огромный спрос был на программистов. В настоящий момент программисты больше не нужны. Нужны люди, обладающие навыками пользователей цифровых технологий, они должны знать законы рынка и бизнеса, и они способны создавать точки роста для бизнеса», — отмечает Виктор Семидоцкий.
«Если бизнес хочет получать более качественных подготовленных выпускников вузов, которые знакомы с бизнес-процессами, то единственный путь - это принести свой бизнес-процесс в вуз и там готовить для себя специалистов, создавать учебные центры с вузами, оборудовать их, делиться технологиями, — говорит директор краснодарского филиала банка «Центр-инвест» Диана Липинская. По её словам, «Центр-инвест» пошел по этому пути: совместно с КубГТУ открыл в Краснодаре «Центр финансовой грамотности» в 2016 году. Это совместный социально-образовательный проект, цель которого предоставить бесплатное обучение и консультации в области финансов для молодежи, работающих граждан, пенсионеров и представителей малого бизнеса юга России. Это учебный банк на территории вуза, где на регулярной основе специалисты банка ведут подготовку студентов по специальности «Банковское дело».
4. В производительности труда нужно ориентироваться на мировые показатели, чтобы оставаться конкурентоспособными
«Каждая компания должна ориентироваться на мировой уровень производительности труда в своей отрасли и стремится к нему, потому что именно этот показатель говорит о конкурентоспособности компании. К примеру, стоимость часа в мировой швейной отрасли с учетом всех затрат производства составляет 6 долларов США. Мы входим в этот диапазон, поэтому уверенно чувствуем себя на рынке», — говорит директор производственного бизнеса АО «Элис Фэшн Рус» Владимир Веремеевский. Но, по его словам, мировой уровень производительности труда в России часто связан с относительно дешевой стоимостью рабочей силы, и девальвация рубля формально увеличила производительность труда в России. «Китайская швейная отрасль платит своим сотрудника на 30% больше, чем российская», — добавляет Владимир Веремеевский. — Вот здесь и нужна цифровизация производства, которая позволит повысить уровень производительности нее за счет кадров, а за счет снижения потерь и увеличить фонд заработной платы. Например, сейчас мы внедряем программное обеспечение на свои производственные линии, которое будет реагировать на простои и потери».
«К сожалению, если сравнивать с американскими отраслевыми срезами, то мы фактически можем конкурировать только в ритейле, дай Бог здоровья «Магниту» и X5 Retail Group, отмечает Виктор Семидоцкий. — Во всех остальных сферах экономики мы существенно отстаём по производительности труда. Если брать в целом экономику, то отставание где-то в 3,9-4,1 раза. А есть отрасли, где мы отстаём в 40 раз от Америки. При этом нельзя сказать, что производительность труда в российской экономике не растёт — за 10 лет она выросла в 2,7 раза. Но доходы наших граждан за это время выросли в 17 раз. То есть мы имеем дело с улучшением качества жизни, не подтверждённым улучшением работы нашего экономически активного населения. Здесь кроется проблема ментального уровня и проблема низкой производительности труда персонала».
5. Рынку не хватает данных для анализа производительности труда и стандартов
Зачастую компании не могут оценить собственную производительность труда, потому что, во-первых, нет данных многих российских отраслей по этой теме, а во-вторых, нет выработанных стандартов и нормативов самим отраслевым сообществом. «Очень мало данных у российских компаний, по которым можно себя с кем-то сравнивать. Нам нужно разрабатывать методики и собирать данные», — говорит Сергей Замиховский. При этом, по его словам, многие отраслевые саморегулируемые сообщества, которые должны и собирать данные, и внедрять стандарты и нормативы, не справляются с этой задачей. «Поэтому всем участником рынка приходится решать самостоятельно проблему производительности труда, хотя я считаю, что если бы было профессиональное сообщество, мы наращивали эффективность быстрее», — добавляет он.
6. Государство становится игроком на рынке консалтинговых услуг по росту производительности труда
Утвержденная приоритетная государственная программа «Повышение производительности труда и поддержки занятости» фактически вывела государство на рынок консалтинговых услуг в области повышения труда. Проводником компетенций со стороны государства стал «Росатом». Ростовская область вошла в эту программу. Оператором программы в регионе является НП «Единый региональный центр инновационного развития Ростовской области». По словам генерального директора НП «ЕРЦИР Ростовской области» Анны Пушенко, в 2018 году 12 предприятий с оборотом от 800 млн рублей должны пройти аудит и внедрение технологий повышения производительности труда в регионе.
В Краснодарском крае в 2018 году участие в этой программе должны принять не менее 10 организаций. Основная цель программы повышение производительности труда в базовых отраслях экономики не менее чем на 30% к 2025 году. По словам начальника отдела реализации инновационной политики в управлении развития МСП в департаменте инвестиций и развития МСП Краснодарского края Игоря Исакова, в крае занимаются проектами по производительности труда с 2015 года. «Если до этого обсуждались какие-то банальные методики, техники, кейсы, то сейчас создан специальный Центр компетенций по повышению производительности труда, — говорит Игорь Исаков. — Здесь будут наработаны практики и методики по развитию предприятий. Минэкономики собирает заявки на проведение грантов по техническому аудиту. Сейчас собираем пул компаний, которые могут предоставлять эти услуги».
7. Низкая производительность труда связана с устаревшими моделями организации техпроцессов
По словам директора «Роботеха» Евгения Тюрина, потенциал по улучшению производительности труда на предприятиях огромен. Однако его раскрытию мешает устаревшие модели организации производства. Например, забюрократизированная система организации техпроцессов. «На одном из кубанских предприятий я видел пример «паразитных» действий некоего ревизионного отдела, в котором люди, не разбирающиеся в технологии, дают оценку работе инженеров, принимают решения по автоматизации. Никаких ревизионных отделов на современных предприятиях не существует. Техпроцессы там выстроены таким образом, чтобы от начала появления материала до момента получения готового изделия максимум исключить вероятность ошибки и исключить человеческий фактор. Мировой тренд — уменьшение доли человеческого участия в процессе производства, у нас пока наоборот.
«По поводу внедрения технологий и увеличения производительности труда у банка «Центр-инвест» есть несколько кейсов, — отмечает Диана Липинская. — Мы были одним из первых банков-партнеров SAP (компания-разработчик цифровых систем для управления предприятием) в России. В 2006 году мы создали своего рода лабораторию для тестирования продуктов. Накопив опыт, мы начали внедрять различные модули. Первый успешный кейс внедрение SAP-менеджмент. Это программа работы с кадрами, позволяющая упростить работу HR-специалистам. Мы увидели, что скорость и эффективность процессов на этом направлении многократно возросла. Нам удалось на 20% увеличить производительность отдела кадров и сэкономить 8,5 млн рублей в год на трудозатратах. Проект внедрялся своими силами, что позволило нам сократить его бюджет на 70%».
Другой кейс — внедрение цифровых технологий в работе со вкладами. «Целью было активизировать работу с депозитами, оперативнее внедрять продуктовую линейку. Новая программа позволила разделить работу с клиентами и внутренние
