В Ростовской области в марте стартовал региональный проект по повышению производительности труда в рамках одноимённого нацпроекта. Одним из лидеров донской экономики, где повышается производительность труда, можно назвать компанию «Атлантис-Пак» (входит в «Группу Агроком»). Компания входит в тройку мировых лидеров по производству пластиковой колбасной оболочки. Руководство предприятия взяло курс на строительство глобальной компании, имеющей производственные, сбытовые, логистические и сервисные мощности на всех ключевых рынках. Речь идёт о производстве пластиковой оболочки для мясных продуктов.
В беседе с «Экспертом ЮГ» гендиректор ООО ПКФ «Атлантис-Пак» Игорь Переплётчиков рассказал, что на новом этапе развития компании одним из ключевых направлений является бережливое производство и повышение производительности труда.
— Оцените стадию, которую проходит ваша компания в процессе внедрения принципов бережливого производства?
— Мы обозначили её как «пилотную»: сейчас у нас ведётся работа по изучению и подбору инструментария бережливого производства, который в дальнейшем будет внедряться на нашем предприятии системно, во всех подразделениях и на всех производственных площадках.
Сейчас у нас есть действующее производство в Аксайском районе и идёт строительство нового завода в Южно-Батайском индустриальном парке. Это часть проекта импортозамещающего производства с общим объёмом инвестиций 3,4 миллиарда рублей (сюда входит стоимость строительства нового производства за 3 миллиарда рублей и уже реализованный в 2016 году проект по созданию линии по выпуску термоусадочной барьерной плёнки за 400 миллионов рублей), который включён в перечень «100 губернаторских инвестиционных проектов» (т.н. «губернаторскую сотню». — «Эксперт ЮГ»). Строительство такого завода — это второй, основной этап масштабного проекта по производству барьерных плёнок для скоропортящихся продуктов.
Новый завод будет производить инновационную высокобарьерную плёнку. Наш продукт является прорывным, высокотехнологичным решением на рынке плёнок. В производстве применяется отечественное сырьё, технология разработана нашими специалистами.
Раньше такие упаковочные материалы в Россию импортировались. Мы первыми в стране освоили производство высокобарьерной ориентированной плёнки и уверены в успехе проекта, поскольку фиксируем спрос на продукт со стороны предприятий мясоперерабатывающей отрасли. По нашим прогнозам потребления высокобарьерных плёнок, в 2020 году доля «Атлантис-Пак» в данном сегменте российского рынка составит 19 процентов.
— А старую площадку будете развивать?
— Развивать старую площадку мы не можем, так как для этого нет доступных ресурсов: электричества, газа и воды. Но и консервировать её тоже не будем. Следовательно, работаем над улучшением существующих бизнес-процессов. Это касается и таких направлений, как бережливое производство, повышение производительности труда.
— Делаются ли в компании замеры производительности труда? Какова её динамика за последние годы?
— Мы регулярно производим оценку производительности труда. На уровне цехов это происходит ежемесячно: считается выработка на одного работающего. Она сравнивается с нормативной и с прошлыми периодами. На уровне предприятия такую работу проводим ежеквартально. Считается производительность по чистому объёму продаж и прибыли на каждого специалиста компании. Она сравнивается с прошлыми периодами и с бюджетными показателями.
Так, выработка является одним из показателей премирования рабочих основного производства. KPI рассчитывается, исходя из выполнения нормативных показателей.
Мы отмечаем положительную динамику в этом направлении. Она стала возможной благодаря комплексу мер, разработанных и реализуемых в компании «Атлантис-Пак». Здесь хорошим примером для нас является опыт таких передовых зарубежных предприятий упаковочной отрасли, как Viscofan SA и Sealed Air Co, входящих в число мировых лидеров индустрии.
— Как оцениваете производительность труда на предприятии, по сравнению с ситуацией в отрасли?
— Возможно сравнивать только показатели выручки или прибыли на одного работающего. Например, по этому показателю мы сейчас в несколько раз превосходим другие предприятия упаковочной отрасли РФ. Однако подобное сравнение не совсем корректно, в силу уникальности нашего предприятия. Подчёркиваю: наше производство ориентировано на выпуск действительно инновационной продукции. Продукты, которые мы производим, разработаны нашими специалистами. Некоторые из них не имеют аналогов не то что в России — в мире. Наконец, мы постоянно модернизируем станочный парк, обновляем оборудование, вносим технологические усовершенствования силами собственных инженеров и технологов.
— Есть ли в компании программный документ в области системы менеджмента бережливого производства?
— Такими документами можно считать приказ по предприятию «О создании организационной структуры проекта “Бережливое предприятие”» и положение о проекте «Бережливое предприятие». Приказ регламентирует иерархию организационных структур в рамках проекта, определяет состав и полномочия коллегиального органа (у нас это — «Комитет бережливого производства»), который принимает решения по стратегии и развитию данного проекта.
— На какие структурные подразделения возложено управление проектом «Бережливое предприятие»?
— У нас для этого создана отдельная структура, которая занимается управлением процессом внедрения инструментов бережливого производства.
— Какие инструменты бережливого производства вы сейчас используете?
— Сейчас в целом по предприятию внедряем, а в отдельных подразделениях уже и применяем, такой хорошо известный в промпроизводстве инструментарий, как «Система 5С». Из неё мы взяли на вооружение три инструмента. Первый — «компания красных ярлыков» — позволяет системно произвести сортировку в рабочей зоне, даёт возможность высвободить часть рабочего пространства, использовать его более экономично. Второй инструмент — «визуализация», позволяет идентифицировать места размещения материалов, оборудования, готовой продукции и так далее. В результате мы получили прозрачность всего производственного процесса. Третий инструмент из «арсенала» “Системs 5С” — «стандартизация», которая позволила закрепить достигнутый результат на рабочих местах и в рабочих зонах. В итоге мы получили единый подход к работе среди сотрудников.
Помимо этого, функционирует система локального улучшения на рабочих местах, которую мы назвали «Кайдзен-предложения». Из неё мы взяли на вооружение философию постоянного совершенствования на рабочем месте. Благодаря этому получили общую вовлечённость персонала в процесс изменения и модернизации рабочего пространства за счёт локальных организационных и технических решений. За последние два года мы рассмотрели более четырёхсот кайдзен-предложений. Из них утвердили около двухсот. Большинство предложений направлено на устранение двух и более видов потерь.
— Какие главные препятствия мешают внедрению у вас бережливого производства?
— Внедрение бережливого производства требует, в том числе, трансформации устоявшейся корпоративной культуры компании. И, соответственно, изменений в алгоритме мышления и поведения сотрудников. А это — область, в которой, нужно признать, мы не любим меняться. Особенно если есть ощущение, что изменения нам навязывают.
В этом смысле у «Атлантис-Пак» есть существенное преимущество: мы — молодая компания. И корпоративные ценности не носят закостеневший характер. Инициатива, дисциплина, открытость новому — те ценности, которые наш коллектив выработал за годы развития. Сегодня они помогают делать новые инструменты бережливого производства привычными и традиционными.
— Что сегодня в наибольшей степени мотивирует вас заниматься бережливым производством?
— Жизненная необходимость. Повышение собственной эффективности является краеугольным камнем нашей стратегии. Она была принята в 2013 году и каждый год актуализируется. В последних трёх редакциях повышение эффективности производства зафиксировано как одна из главных стратегических задач.
— Какие задачи в сфере бережливого производства вы ставите перед собой на ближайшие два года?
— Таких задач несколько. Мы должны перейти к постоянному совершенствованию рабочих мест при помощи «Системы 5С», с целью повышения эффективности труда и культуры производства. Ещё задача — провести апробацию КОЭ (коэффициент общей эффективности) с целью дальнего контроля загрузки оборудования и повышения производительности. Наконец, нам надо организовать систему выявления и устранения потерь в бизнес-процессах.
— Какие виды потерь для компании особенно актуальны?
— «Излишние действия» на рабочих местах в процессе потока создания ценности. Речь о том, что в процессе выполнения своих обязанностей рабочий может наклоняться, тянуться, поворачиваться, чтобы взять необходимый предмет. Все эти движения требуют затрат времени, пусть небольших, но многократные повторения в течение смены складываются в десятки минут, а это — невыпущенная продукция и нехватка времени на эффективный контроль её качества. Кроме того, лишние движения приводят к утомлению работника, которого могло бы не быть, и это тоже может негативно отразиться на качестве продукции. Кстати, наиболее яркий пример предложения, направленного на устранение лишних движений, связан с переносом пульта управления на станине печатной машины. Во время склейки оболочки он оказывался слева от печатника, и к нему приходилось тянуться правой рукой, поскольку левая была в это время занята. Перенос позволил те же действия производить проще и быстрее.
— Какой главный практический результат от работы по внедрению бережливого производства ваша компания уже получила, а какой ожидает в перспективе?
— Результат, который мы ожидаем, это — системная и слаженная работа всех инструментов бережливого производства. Это — сформированное у сотрудников компании мировоззрение о бережливом производстве как неотъемлемой части их повседневной работы. В конечном итоге это приведёт к повышению корпоративной культуры, эффективности производственного процесса и росту экономических показателей компании.
