Бренд-шеф-повар кафе Chef Papa’s Ион Спыну (Волгоград).//Фото из личного архива
— С какими активами вы встретили кризис, вызванный пандемией?
— Кафе мы открыли в прошлом году, в апреле. Я сам из Италии, женился на русской девушке. Живём в Волгограде. В Италии я всё время работал поваром. Не изменил своему призванию и в России: работал во многих заведениях города, открыл много ресторанов в Волгограде с нуля. Видя, что людям нравится моя кухня, я решил открыть своё собственное кафе. Оно не очень большое: площадь зала примерно 100 квадратных метров, на 60–70 посадочных мест.
Основание собственного бизнеса стало возможным благодаря кредитным инструментам банка «Центр-инвест». Банк очень нам помог, буквально поверил в нас. Хотел сказать, что работаем с ним с первого дня — но нет, сотрудничество началось гораздо раньше, ещё до открытия, которое бы не состоялось без привлечения заёмных средств. Я, наверное, был первым итальянским поваром, который привез настоящий аутентичный рецепт пиццы в Волгоград. Она до сих пор представлена в меню всех ресторанов, где я работал. Но когда шеф уходит и нет строгого надзора, постепенно снижается качество блюда — как будто в него перестают класть некий секретный ингредиент. В своём кафе я чутко слежу за тем, чтобы качество пиццы оставалось на высшем уровне.
Так как я бренд-шеф-повар, всё меню разрабатывал лично. При выборе продуктов отдаём предпочтение местным. Сами мы выращиваем рукколу, листовой салат, помидоры... Недалеко от нашего ресторана в частном доме живёт моя хорошая знакомая. Она на пенсии. Рукколу, базилик, мяту, томаты, пряные травы она с удовольствием выращивает для нас. Благодаря этому их стоимость для нас — копейки, и мы можем их совершенно не экономить, щедро добавляя почти в каждое блюдо. Так это делается в Италии.
Также работаем и с другими местными поставщиками: на рынке покупаем баранину, курицу, домашние яйца. Стараемся готовить только из натуральных продуктов.
Место в торговом центре, где мы открылись, было выбрано не случайно. Под моим руководством было четыре ресторана. Близко к дому тогда строился этот торговый центр. Мне понравилось. До этого в нашем районе не было ТЦ. Я понял, что место будет проходным.
Торговый центр очень большой, трёхэтажный. На третьем этаже — огромная игровая зона для детей, точка притяжения для семей, людей разных поколений. Открытие кафе здесь выглядело уместным и логичным. Очень весомый плюс места расположения в торговом центре — это постоянство людского потока. Люди ходят за покупками каждый день. Сезонность отражается на нас не так сильно, как на кафе, расположенном в отдельно стоящем здании. Но плюсов без минусов не бывает: размещение в торговом центре не предполагает в нашем кафе крупных мероприятий, таких как свадебные или юбилейные банкеты, корпоративы. Хотя наши поклонники всё-таки отмечают у нас дни рождения с небольшим количеством гостей.
— Как работали до кризиса, вызванного пандемией?
— До кризиса мы работали почти год, постоянно увеличивая наши обороты. Мы обзавелись большим пулом постоянных клиентов: они были так довольны нашей кухней, что многих мы видели почти каждый день. Порядка 60 процентов наших клиентов — это молодые мамы с детьми. Для малышей у нас есть детский уголок. Остальные 40 процентов — это и взрослые пары, и мо лодёжь. К нам часто ходят школьники поесть пиццу.
Порядка 70 процентов гостей — это наши постоянные клиенты. Многие из них заходят к нам два-три раза в неделю. Кто-то — раз в неделю, кто-то — раз в месяц. Но всё-таки основной контингент остаётся постоянным.
В нашем районе сосредоточено много заводов, производств. На них в командировки часто приезжают иностранные специалисты — в том числе из Италии, Испании. Они тоже очень любят бывать у нас.
Когда случился локдаун из-за пандемии, как и у всех, у нас наступили тяжёлые времена.
— Что вам пришлось изменить в вашей бизнес-модели?
— Раньше было невозможно представить ресторанный бизнес без клиентов, живого общения. Ведь люди приходят в кафе, в том числе, и за особой атмосферой, эмоциями, красивой подачей блюд. И раньше мы были сконцентрированы на этом. Как только торговый центр опустел, нам пришлось срочно менять саму идеологию, чтобы выжить.
— Какие антикризисные меры вы предприняли? Каких сфер деятельности компании они коснулись?
— В самые первые недели после закрытия зала всё было ещё не очень плохо: многие наши гости заказывали наши блюда по телефону. Кризис подтолкнул нас быстро заключить договоры с известными службами доставки — «Яндекс.Еда» и «Деливери Клаб». Так удалось существенно расширить клиентскую базу — у нас заказывали блюда с доставкой даже те, кто никогда у нас не был прежде и ничего о нас не слышал. Благодаря нашим активным действиям нам удалось сохранить оборот на уровне 50 процентов от предыдущих, докризисных времен.
— Какими финансовыми инструментами вы смогли воспользоваться?
— Я бы выделил три ключевых фактора, без каждого из которых мы были бы вынуждены закрыть Chef Papa’s. Во-первых, это особые условия погашения кредита, о которых удалось договориться с «Центр-инвестом». Банк на полгода дал нам рассрочку по платежам. В первый год банк пошёл нам навстречу, мы платили только проценты. Со второго года приступили к выплате тела долга.
Во-вторых, лояльное отношение арендодателя. Торговый центр во время пандемии пошёл нам навстречу и снизил ставку: в первый месяц — на 40 процентов, во второй — на 35 процентов, в третий — на 30 процентов. Это очень внушительные суммы: наша арендная ставка колеблется в зависимости от потреблённых коммунальных услуг, но в среднем составляет 200–250 тысяч рублей в месяц. Предоставленные скидки помогли нам выкарабкиваться из финансовой ямы. Аренда и коммунальные платежи — одна из самых больших статей расходов для нашего заведения. Они составляют примерно 25–30 процентов от общей выручки.
В-третьих, это поддержка государства, которая позволила всем пострадавшим отраслям бизнеса отложить уплату налогов и сосредоточиться на выживании. С продлением карантинных мер у нас всё больше и больше падала выручка. Казалось, что крах бизнеса просто неизбежен. Очень вовремя подоспела госпомощь: более 12 тысяч рублей для зарплат на каждого официально трудоустроенного сотрудника и около 6 тысяч рублей — для приобретения средств дезинфекции — тоже из расчёта на человека. В среднем в месяц мы получали около 100 тысяч рублей: неплохое подспорье! Арендные послабления, которые давал нам торговый центр, кстати, закончились: его управляющие требуют от нас вернуться к стопроцентной оплате наших площадей.
— Какова сейчас динамика развития бизнеса? В чём вы видите потенциал для роста?
— После того, как мы открылись, к нам вернулись все наши гости. Я бы не сказал, что обороты стали меньше или больше: мы находимся ровно на том же уровне, на котором были до закрытия.
До пандемии мы, как и большинство заведений, были сосредоточены на обслуживании в зале. В процессе кризиса нам пришлось пересмотреть эту модель. Мы научились работать на доставку, и она заняла весомую долю в структуре сбыта: сейчас она равняется примерно 25 процентам.
Второе направление развития — работа с заготовками, полуфабрикатами. Мы стали готовить пасту, тальятелле, равиоли, сделанные вручную нашими поварами.
Для упаковки блюд мы искали крафтовые пакеты. Также мы искали термопакеты для замороженных полуфабрикатов и продуктов. На упаковку наносили логотип нашей траттории. Согласно требованиям законодательства, указывали срок годности и условия хранения продуктов. Более того: мы указывали имя конкретного повара, потрудившегося над данным блюдом. Могу сказать, что такой личностный подход очень понравился нашим клиентам. А мы невольно открыли для себя новую нишу полуфабрикатов: пандемия уже закончилась, а их по-прежнему с удовольствием раскупают.
— Какие главные сложности вы преодолели в переходный период?
— Наш ассортимент блюд расширился за счёт полуфабрикатов: паст, равиоли, котлет... Так как это происходило в разгар кризиса, мы не смогли позволить себе купить новое оборудование под изменившиеся нужды. У нас и раньше была собственная машина для производства пасты — теперь она заработала на полную мощность.
Для меня главной задачей было сохранение коллектива, особенно — поваров. Необходимо было давать работу, нагрузку. Мы стали использовать больше ручного труда. Повара — это самый весомый актив нашего кафе. Я просто не имел права оставить их без заработка, невостребованными. Учить таких профессионалов приходится годами. На работу у нас выходили только повара: мы были вынуждены серьёзно экономить на фонде заработной платы нашему персоналу.
Мы сумели сохранить полный штат персонала: кто у нас работал до кризиса, те работают и сейчас. Сменились две официантки — но это нормальный и естественный процесс. Пока все справляются со своими обязанностями. Заведение заработало в полную силу менее месяца назад, поэтому я не располагаю полными и адекватными данными. Посмотрим на итоги августа и сентября — и если никакие новые катаклизмы не случатся, будем нанимать ещё одного повара и официанта.
— Чему вас научил кризис?
— Даже в самые тяжёлые времена можно держаться на плаву и не утонуть. Но без помощи «Центр-инвеста» и государства нам бы это не удалось. До запрета на посещение общественных мест можно было говорить о хорошей динамике развития. Из-за коронокризиса мы откатились далеко назад — и были вынуждены начинать всё почти с самого начала.
— Подтолкнул ли вас локдаун к каким-то изменениям в учёте, контроле? Внедряли ли новое программное обеспечение?
— В момент пандемии мы перешли на программу автоматизации работы кафе Presto. Она нам показалась намного лучше предыдущего программного обеспечения. Она позволяет в режиме онлайн контролировать зал, следить за действиями персонала. И ещё эта программа приятно удивила нас тем, что через неё можно принимать заказы на доставку. Это внесло больше чёткости, ясности в учёт издержек, продуктов, заказов, рабочего времени персонала.
— Какие планы сейчас ставите по развитию компании?
— Сейчас в планах — открыть второй ресторан, с блюдами европейской кухни. Мы присмотрели место в нашем районе на берегу Волги, у памятника Ленину. Сейчас ведём переговоры с «Центр-инвестом» о кредитовании. Надеемся, что у нас всё получится.
