Независимый игрок атомного машиностроения

228
10 минут
Независимый игрок атомного машиностроения

Завод, на котором не повышают производительность труда и не работают над устранением потерь, обречён на банкротство, считает Владимир Семенюк, учредитель компании «Полесье», выпускающей оборудование для АЭС и нефтехима.

 ООО «Полесье» образовано в 1998 году в Волгодонске (Ростовская область) как предприятие, специализирующееся на конструировании и изготовлении оборудования для энергетики, металлургии и нефтегазового комплекса. За 20 лет компания выполняла заказы на изготовление и поставку теплообменников, шлюзов для персонала, стеллажей для хранения топлива, ёмкостей и т. п. продукции для десятков заказчиков, наиболее крупные из которых — АЭС в России, Армении, Индии и Китае. Сюда же относятся такие крупные объекты атомной энергетики, как Ростовская, Калининская, Курская и Ленинградская АЭС, а также индийская АЭС «Куданкулам», китайская «Тяньвань» и «Руппур» в Бангладеш. Сегодня компания входит в единственный в России кластер атомного машиностроения (располагающийся тоже в Волгодонске), наряду с ещё 16 крупными, средними и мелкими предприятиями отрасли. В стратегии «Полесья» зафиксировано увеличение физических объёмов производства и выручки в горизонте двух-трёх лет. В компании считают, что добиться этого невозможно без создания новых условий для повышения производительности труда. С этой целью здесь рассчитывают на поддержку Регионального центра компетенций, созданного под началом Агентства инноваций Ростовской области, к сотрудничеству с которым приступили в этом году. Сейчас идёт работа по определению конкретных форм и направлений такого партнёрства.

В 2018 году «Полесье» перешло из сегмента малого бизнеса в средний: выручка составила около 1,4 млрд рублей против 785,8 млн рублей годом ранее. В ближайшие полтора-два года руководство компании намерено примкнуть к числу крупных компаний региона, перешагнув по выручке двухмиллиардный рубеж. Одна из причин динамичного роста — повышение производительности труда, внедрение принципов бережливого производства: такая работа здесь ведётся уже более 15 лет.

В интервью в рамках редакционного проекта «Бережливая индустрия Юга» учредитель и директор ООО «Полесье» Владимир Семенюк рассказал «Эксперту ЮГ», к каким результатам компания намерена прийти в ближайшей перспективе, что позволяет, а что мешает добиваться поставленных целей.

Настрой на перевыполнение плана

Какова динамика производительности труда на предприятии за последние годы?

За минувшие три года производительность труда на каждого сотрудника выросла с 70 процентов до 100 процентов. В ближайшие год-два должны довести этот показатель до 130 процентов. Сотрудники мотивированы на то, чтобы делать быстрее и больше. Те, кому это удаётся, получают премии. Сейчас премируются все сотрудники, в соответствии с достижениями. И знаете, перевыполнение каждым работником своего плана на 5–10 процентов стало для нашего завода типичным.

Как в вашей компании делаются замеры производительности труда?

У нас есть специальная программа, в которой зафиксированы нормы выработки (сколько времени надо на каждую производственную операцию, каким должен быть результат по итогам месяца и так далее), каждой операции присвоен индивидуальный штрих-код. Всё это заведено в единую информационную систему предприятия. После выполнения любой операции специалист отдела технического контроля (ОТК) по специальному штрих-коду определяет, выполнена операция или нет, насколько хорошо и быстро она выполнена. Для этого у нас есть специальные сканеры, как в супермаркете на кассе: подносят инженеры из ОТК аппарат к штрих-коду на экране монитора и тут же видна вся картина по выработке.

Как вы оцениваете производительность труда на предприятии по сравнению с ситуацией в вашей отрасли в целом?

В целом по отрасли сказать трудно. Думаю, мы все примерно на одном уровне находимся. Но у нас, как компании, выпускающей несерийную продукцию (отличающуюся по весу, габаритам, технологии, даже по видам сварки), есть своя специфика в отличие от тех предприятий, где действует конвейер, предполагающий выпуск одинаковых изделий в большом количестве. У нас всё-таки штучный товар, хотя и крупный: вес большинства изделий составляет десятки тонн.

Оцените стадию, которую проходит ваша компания в процессе внедрения принципов бережливого производства.

Идёт активное внедрение принципов бережливого производства. Это процесс постепенный, непрерывный и постоянный. Присматриваемся к лучшим российским и международным практикам, смотрим, что можно адаптировать к нашим условиям, и внедряем.

Есть ли в вашей компании специальный программный документ для системы бережливого производства?

Единого документа нет. На каждом производственном участке у нас действует приказ о повышении производительности труда. Наши рабочие выполняют свои плановые задания на производстве в соответствии с такими приказами. Эти приказы учитывают специфику каждого производственного участка.

На какие структурные подразделения в компании возложено управление процессом внедрения бережливого производства?

У нас нет отдельного структурного подразделения, этим занимающегося. Управление процессом бережливого производства осуществляют экономисты предприятия при моём личном контроле. Создание специального структурного подразделения по вопросам бережливого производства считаем нецелесообразным. И движущей силой, и контролёрами должны быть те, кто каждый день работает над повышением собственной производительности труда, то есть сами работники предприятия.

Я уже говорил, что у нас внедрена единая информационная система — программа «Каскад», которую разработал волгодонский предприниматель. «Каскадом» пользуются многие малые и средние предприятия кластера атомного машиностроения, в рамках которого работает и «Полесье». Эта компьютерная программа всё учитывает, в том числе и рост производительности. Итоги (сводная информация по каждому работнику) подводятся при помощи нажатия одной кнопки. Так что лишняя структура в управлении нам не нужна.

Жизнь стимулирует, бюрократия тормозит

Что сегодня в наибольшей степени мотивирует вас заниматься бережливым производством?

Это жизненная необходимость любого предприятия. Без внедрения принципов бережливого производства сегодня невозможно повышать производительность труда. Без роста KPI каждого работника мы не сможем повышать людям зарплату, увеличивать их доход. И тогда они просто уйдут от нас к тем, кто больше платит. И если от нас уйдут квалифицированные кадры (которые и так в дефиците), мы просто разоримся. Мы работаем на рынке, где конкуренция не просто высокая, а довольно жёсткая, причём борьба идёт не только за каждого заказчика, но и за каждого перспективного работника. Сейчас в штате ООО «Полесье» 400 человек, и никого из них мы не хотим потерять. Наоборот, ещё могли бы принять 20–30 квалифицированных рабочих (сварщиков, станочников, слесарей). Только их негде взять: качество подготовки таких специалистов в специализированных колледжах и техникумах оставляет желать лучшего, талантливых ребят почти нет. Многие, обладающие квалификацией и опытом, хорошо устроены на других предприятиях Волгодонска, в том числе и по близкому нам профилю.

Какие препятствия для внедрения бережливого производства вы считаете главными?

Очень сильно мешает бюрократия в части подготовки различных документов. У нас, как компании-экспортёра, есть минимум четыре организации-контролёра (от нашего ОТК до представителей заказчика и государства, если речь идёт о поставках на экспорт). И для каждой из этих сторон надо готовить кипу бумаг, по каждому готовому изделию. Это — титанический труд, если учесть, что у каждого изготовленного на нашем производстве крупногабаритного изделия может быть до 100 контрольных точек (это, по сути, 100 этапов). Описание и заключение требуются по каждой из них. На взаимодействие с этими структурами уходят месяцы. Часто бывает так, что они между собой не могут договориться, прийти к единому мнению. Нам приходится ждать — продукцию без необходимых заключений и разрешений мы отправить заказчикам не можем. Происходит затоваривание наших мощностей. Работаем в две смены, и всё равно тесно, так как примерно треть наших площадей занимают цехи, остальное отдали под хранение материальных ценностей: комплектующих, материалов и, главное, готового к отправке оборудования. При более благополучной ситуации мы могли бы развивать производство (а не склад), ликвидировать вторую смену как менее производительную, работать в пять раз эффективнее, чем сейчас.

В приоритете борьба с потерями

Какие виды потерь наиболее актуальны для вашего предприятия и что вы намерены делать для их устранения?

Длительный цикл изготовления продукции и огромные материальные запасы (сейчас на наших складах и в цехах комплектующих, материалов и продукции на сотни миллионов рублей). Ещё один вид потерь вынужденные простои. При этом главные тормоза в развитии первые два вида потерь. Простои это лишь следствие. По мере устранения «складских завалов», сокращения цикла производства исчезнут и простои.

Как бороться с главными потерями? Совершенствовать технологию, оптимизировать процессы, в том числе и за счёт внедрения новых программных продуктов, инвестиций в развитие.

У вас есть конкретный план инвестиций в бережливое производство?

У нас есть комплексный план инвестиций в развитие производства, который находится на контроле у нашей службы качества. Ежегодно мы этот план актуализируем: анализируем, что и как выполнено; добавляем новые направления для инвестирования. Идёт работа по повышению качества продукции, технологическому совершенствованию производства, что, естественно, отражается и на повышении производительности труда, росте объёмов и выручки.

Какой процент от выручки вы тратите на это?

В среднем на инвестиционные мероприятия мы закладываем 10 процентов от выручки. Поскольку она растёт, то год от года это — разные суммы. Практически все средства направлены на развитие на нашей базе современного бережливого производства, по европейским меркам.

Какие задачи в сфере внедрения бережливого производства компания ставит перед собой на ближайшие два года?

Самая главная — увеличение производительности труда со 100 процентов до 130 процентов и выше. 20 процентов роста производительности мы сможем добиться за счёт снижения потерь, о которых я говорил, а ещё 10 процентов роста нам дадут различные технические мероприятия. Это, в частности, работа нашей инженерной службы, конструкторского отдела по усовершенствованию каждого рабочего места. Сейчас 70 процентов производственной площади у нас занимают материалы и готовая продукция, есть определённая стеснённость в цехах, особенно в сборочно-сварочных. Вот наши инженеры и решают, как сделать так, чтобы даже в этих непростых условиях люди могли работать с максимальным эффектом, экономя и жизненную энергию, и дефицитное время.

Понимаете, по западным меркам у нас низкая производительность труда. Есть такой показатель: товарный выпуск продукции в год на одного работника. У нас он составляет в среднем три-четыре миллиона рублей на человека, тогда как в ведущих западных странах (Германии, Японии, США) этот показатель вдвое выше (в пересчёте на рубли). Да, мы выполняем (и перевыполняем) собственные планы, возможные в нынешних объективных реалиях. Но цель-то у нас должна быть иной: семь-восемь миллионов рублей на одного работника в год вместо четырёх миллионов.

В нашей стратегии зафиксировано увеличение физических объёмов производства, выручки до двух миллиардов рублей в горизонте двух-трёх лет. А этого невозможно добиться без создания новых условий для повышения производительности труда. Здесь, на новом уровне развития бережливого производства, рассчитываем на поддержку Агентства инноваций Ростовской области, к сотрудничеству с которым приступили в этом году. Сейчас идёт работа по определению конкретных форм и направлений такого партнёрства.

Вы говорили о том, что испытываете кадровый голод. Способно ли избавить от него более активное взаимодействие предприятия с вузами? Какие формы сотрудничества с ними, на ваш взгляд, наиболее перспективны?

Возможны две формы. Первая специальные учебные заведения и вузы готовят именно тех специалистов, которые компаниям нужны. По конкретным заявкам заводов, на высоком профессиональном уровне. Например, нам, как уже говорил, требуются квалифицированные сварщики и станочники, десятки специалистов. Вторая форма преподаватели техникумов и вузов приходят на предприятие и читают лекции, например, по современным передовым методам металлообработки.

Однако, как показывает практика, подготовка профессиональных кадров в большинстве своём находится на очень низком уровне. И проблема не только в учениках, но и в преподавателях. Мы неоднократно убеждались в том, что они оторваны от производства и от реальной жизни, витают в каких-то теоретических эмпиреях. Именно поэтому мы передовые методы изучаем сами, в том числе посещая ведущие машиностроительные форумы в Москве и Ганновере (Германия), а кадры воспитываем, развивая на предприятии институт наставничества.

  • Комментарии
Загрузка комментариев...