Владелец группы компаний «Автодрайвер» Андрей Алексеев работает в сегменте b2b
Пандемия спровоцировала рост интернет-торговли во всём мире. Тенденция к уходу на онлайн-площадки не обошла стороной ростовскую группу компаний «Автодрайвер». Владелец группы Андрей Алексеев считает, что выход на новые каналы продаж даёт производителю шанс выжить в кризисное время.
— Расскажите об истории развития компании. С какой динамикой развиваетесь сейчас?
— Бизнес я основал в 2000 году. Главной целью видел извлечение прибыли, высокие заработки для себя и своих сотрудников. При этом я всегда недолюбливал «чистые перепродажи»: где-то что-то купить, чтобы потом кому-то продать подороже. Мне было сразу интересно производство.
В среднем продажи росли на 10–15 процентов в год. В какие-то годы рост составлял 20 процентов, в более удачные — и 200 процентов. Мы постепенно прирастали новыми направлениями. К настоящему моменту стали группой компаний, в которой есть и производство уникальных запчастей, и их доработка, и перепродажи, и курьерская компания с собственным автопарком, и B2B направление.
Чтобы производить изделия — автозапчасти, узлы, механизмы — заключаем подряды с институтами, которые занимаются измерениями и расчётами, которые мы затем передаём производственникам. Проектируем, отливаем, механически обрабатываем, свариваем, окрашиваем, упаковываем. Работаем в основном с Китаем, с Израилем и с США. У нас есть сотрудники в Китае, которые договариваются с заводами о производстве деталей по нашим стандартам. Это отлаженный процесс.
В 2020 году компания впервые показала, как сейчас модно говорить, отрицательный рост. Продажи просели во всех сегментах: из-за пандемии и связанной с ней экономической ситуации люди стремительно беднеют. Мы заказывали маркетинговое исследование, которое подтвердило: падение продаж не связано с качеством продукции или какими-то нашими управленческими ошибками. Наши товары предназначены для автомобилей премиум-класса и находятся в высокой ценовой категории, мы даже хотели переориентироваться на более низкий сегмент типа «Хёндэ», но это бессмысленно, так как у их владельцев тоже нет денег.
— Кто ваша целевая аудитория?
— Большая часть бизнеса у нас завязана на сегмент B2B. Мы поставляем не товары для конечного потребителя, а, например, ремкомплекты для устранения недостатков в каких-то агрегатах сервисным станциям. Часть товаров предназначена для розничных покупателей, но они у нас составляют не очень большой процент. Наши клиенты — это в основном компании, предоставляющие услуги авторемонта. Но некоторая часть ассортимента рассчитана и на конечного потребителя, автовладельца. Обороты упали на обоих направлениях.
Маркетплейсы обязывают быть везде
— Можно ли сказать, что маркетплейсы сегодня помогают сгладить это падение? Являются источником роста продаж?
— Маркетплейсы — лишь один из каналов продаж. Разумеется, я говорю сейчас о товарах для конечного пользователя: B2B там не продаётся. Мы размещаемся на разных площадках, и все они приводят клиентов. Нам, конечно, было бы намного удобнее и выгоднее работать с каким-то одним каналом, в идеальной ситуации — с нашим собственным сайтом. Но современные реалии таковы, что клиенты ищут ответы на свои запросы в совершенно разных местах. И это даже не только «Авито» или «Юла», а, скажем, форумы владельцев автомобилей какой-то марки, ВКонтакте, Инстаграм... И мы как современный бизнес просто обязаны быть везде, чтобы путь клиента к покупке был максимально комфортным.
— Какими были первые сложности при выходе на площадки? Что позволило бы этот выход облегчить?
— Нет никаких сложностей. Просто нужно разобраться и выйти. Бывает дорого. За каждый товар нужно платить каждый месяц — набегает довольно ощутимая сумма. Очень высокий сбор за размещение товаров. Продался он, не продался — никого не интересует. Мы до 150 тысяч в месяц платим за размещение товаров. Это достаточно дорого. Иногда это не окупается.
— В чём вы видите преимущества и недостатки маркетплейсов по сравнению с другими каналами продаж?
— Честно говоря, большинство покупателей там не очень хорошо ориентируются в технических нюансах. Основным критерием при принятии решения о покупке для большого количества людей является исключительно стоимость товара. Маркетплейсы дают нам возможность немного раздвинуть горизонты. Хорошее качественное фото даже какого-то непонятного металлического изделия привлекает внимание, а его грамотное и исчерпывающее описание даёт человеку много информации для размышления, влияет на его выбор. С одной стороны, такой подход позволяет нам продавать больше дорогих запчастей. С другой — здорово экономит время наших менеджеров по продажам: клиент если и звонит в офис, то уже понимает, о чём он говорит, ему не нужно объяснять всё с нуля.
— Что можете сказать про конкуренцию на маркетплейсах?
— У нас нет конкурентов. Мы производим с нуля и для конечного потребителя. Все наши конкуренты у кого-то покупают и перепродают или на коленке кустарно напильником что-то допиливают. Мы же изначально задаём высокую производственную планку.
Главный результат — продажи и выход на новые рынки
— Какой главный результат от выхода на маркетплейс вы получили? Как, на ваш взгляд, повысить эффективность работы с маркетплейсом?
— Результат, который мы получили — продажи. Они есть. Пока они окупаются. Повысить эффективность собственными силами, я считаю, невозможно: пока у населения нет денег, люди ничего покупать не будут.
— Пришлось ли вам трансформировать бизнес-процессы при выводе товаров на маркетплейсы?
— Для каждой крупной площадки мы наняли отдельного менеджера. Один специалист не может разбираться в нюансах всех каналов продаж одинаково хорошо. А так, например, один из наших сотрудников отвечает за экспортное направление. Он мониторит тематические заграничные форумы, изучает спрос в разных странах, потребности автовладельцев. Логично, что он же ведёт и магазин на Ebay. И, кстати, это направление показывает хорошие результаты по сравнению с продажами по России. Мы делаем постоянные отгрузки в страны Европы, Латинской и Северной Америки.
— Можете назвать сложности, с которыми столкнулись в процессе этих изменений?
— Знаете, дело в том, что бизнес в России всё время сталкивается со сложностями, и на их фоне проблемы маркетплейсов кажутся мелкими и несущественными.
Бизнес в России всё время сталкивается со сложностями, и на их фоне проблемы маркетплейсов кажутся мелкими и несущественными
Например, на этой неделе в Москве обанкротились две компании, с которыми мы давно сотрудничали. Весь их товар на складах арестован. В том числе и наш, за который они не успели расплатиться. Забрать его мы не можем: его уже забрали приставы. Вот это сложности.
— Считаете ли вы, что маркетплейсы одинаково полезны для любых видов бизнеса?
— Разумеется, нет! Например, сегмент B2B полностью выпадает из их сферы интересов. Атомные котлы на «Авито» не продаются. Эти площадки хороши для розничных продаж мелких и недорогих товаров.
— Какие финансовые инструменты использовали в период выхода на электронные торговые площадки? Насколько важна в такой момент роль финансовых институтов?
— Как владелец бизнеса, я высоко ценю чёткость правил, неизменность условий, прозрачность финансовых потоков. С этой точки зрения для меня очень комфортно оказалось работать с банком «Центр-инвест». Всё предельно понятно, персональные консультанты всегда на связи. Есть правила игры. И если ты их принимаешь — всё просто, ты всегда чётко знаешь, сколько и когда отдавать. Банк доверяет тебе, твоему управленческому опыту, твоим решениям и никаким образом не пытается повлиять на какие-то бизнес-процессы. Поэтому сотрудничество с финансовым институтом для меня всегда приоритетнее привлечения инвесторов и партнёров. Ты можешь полностью рассчитывать на свои силы, знания, даже удачу. И не зависеть от «друзей» или «инвесторов».
— Как сегодня выглядят перспективы компании? Какие главные задачи перед вами стоят? Как планируете их решать?
— Перспективы зависят от экономической ситуации в стране и в мире. У меня гигантский склад товара, а продавать всё сложнее, потому что у людей денег нет. Самая главная задача сейчас — выжить в 21 году. Как планирую решать? Сокращаю издержки, расходы. Сокращаю направления в холдинге. Перекладываю задачи на других сотрудников, загружаю их больше работой, экономлю на фонде заработной платы. Эти обычные пути преодоления кризиса. Я не исключаю, что придётся полностью менять специфику производства, переключаться на какие-то другие группы товаров. Быть производителем в такой ситуации в чём-то даже проще: у тебя всегда есть место для манёвра. Пока что мы расширяем имеющийся ассортимент, изучаем спрос на новые позиции. А если говорить о планах, связанных с маркетплейсами, то будем выводить новые товары на эти электронные площадки и смотреть, как они продаются. Видим здесь свой шанс.
