Людмила Шаповалова
Губский кирпичный завод — предприятие среднего бизнеса, которое благодаря внедрению новой системы по управлению кадрами повышает производительность труда и планирует реализацию инвестпроекта в кризисное время
Комплексная технология оценки кадров — не самая очевидная методика для производственного предприятия, работающего в отрасли строительных материалов. Управление производительностью в таких отраслях обычно осуществляется покупкой дополнительных линий или сворачиванием производства, в зависимости от уровня спроса.
Алексей Попов, первый заместитель генерального директора ОАО «Губский кирпичный завод», нашёл в материалах Министерства труда Российской Федерации методику «Центр оценки», позволяющую определить соответствие личностных и профессиональных качеств сотрудников занимаемым ими должностям. Калибровка кадрового состава позволила, по его словам, вывести предприятие на совершенно иной уровень работы. Главным достижением новой системы управления кадров Алексей Попов считает высокий уровень адаптивности предприятия к рыночным условиям и возможность реализовать инвестпроект по расширению производства, несмотря на кризис. А основной проблемой — то, что поиск способов и механизмов повышения производительности труда компаниям среднего бизнеса приходится осуществлять самостоятельно: банка готовых решений для производственных предприятий России сегодня нет.
Эволюция системы менеджмента
— Производственные предприятия, развивающиеся на основе стратегий, не предусматривающих управление капитальным имуществом или инвестиций в материальные активы, — редкое явление. Как вы пришли к мысли, что ключевой актив и точка приложения реформаторских усилий — это человеческий ресурс?
— Система управления предприятием эволюционировала вместе с менеджментом. На начальном этапе основным принципом управления являлся принцип «здравого смысла». Группа собственников ежегодно собиралась для того, чтобы проанализировать сделанное, обозначить группу угроз, точки роста, заложить данные в карту стратегических целей и провести бюджетирование. Естественно, что при таком подходе горизонт планирования был равен календарному году.
— Что в 2008 году способствовало переходу к иному принципу управления?
— 2008 год очень остро обозначил зависимость микроэкономики от макроэкономических рисков. В этом году я пришёл в бизнес, уже имея опыт работы с горизонтом планирования в три года и более. С существующим на тот момент менеджментом я разработал среднесрочную стратегию развития группы компаний. Она была основана на базе глубокого анализа внешнего и внутреннего окружения компании, который позволил сформировать наиболее благоприятную траекторию для предприятия на 7–10 лет. Когда мы проводили внутренний и внешний аудит, мы увидели, что вместе с проблемами в производственных активах у нас есть проблемы в человеческом капитале. Было непонятно многое: как его привлекать, как измерять его эффективность.
— Вы самостоятельно разработали систему оценки и управления, или обращались к имевшемуся опыту?
— Мы увидели, что нам нужно использовать опыт передовых на тот момент отраслей: пищепрома, нефтегазового сектора, и именно оттуда мы пригласили первую группу специалистов на работу в компанию. Выбирая, куда необходимо направить специалистов, мы сделали упор на цепочку ценностей. Цепочка ценностей компании — это функциональные области, которые определяют конкурентоспособность компании на рынке. Мы определили три ключевые области: логистика, производство и маркетинг. Туда были направлены одни из лучших специалистов, работавших в России на тот момент. К примеру, менеджер по персоналу пришёл из известной компании нефтегазовой отрасли, специалист по логистике работал межрегиональным директором ведущего предприятия быстрого питания.
— А управлять производством вы кого позвали?
— Что касается производственного направления, то мы приняли в работу программу по развитию внутреннего персонала, и объём затрат на командировки в то время превысил миллион рублей — группа наших специалистов объездила самые лучшие, высокопроизводительные керамические производства России и мира.
— Каких изменений удалось добиться на втором этапе эволюции управления?
— К 2010 году мы получили бизнес совсем иного качества. Пришлось принять очень резонансные решения, к примеру, в 2009 году, когда будущую реализацию прогнозировать было крайне сложно, мы подписали инвестиционный контракт стоимостью порядка 100 миллионов рублей, который предусматривал выпуск нового продукта, лицевого кирпича (за два года до выхода ГОСТа на него). Мы одними из первых в России произвели роботизацию погрузки сырца. Акционеры увидели, что инвестиции в человеческий капитал, основанные на компетенциях, дают колоссальный эффект с точки зрения устойчивости бизнеса, всестороннего анализа рисков.
Кадры портятся с руководителей
— В какой момент вы осознали, что такой подход изжил себя?
— С 2010 по 2013 год мы столкнулись со значительным отклонением сроков реализации стратегических целей. Результативность предприятия достигалась только за счёт непрерывного контроля со стороны акционеров. Но если менеджеры — профессионалы, а цели согласованы, то недостижение стратегических целей к заданному сроку — это поле проблем, и при прочих равных причинах профессионализм менеджмента связан с этим полем напрямую. В то время я проводил исследование в рамках своей научной деятельности и обнаружил методику «Центр оценки», аккредитованную Министерством труда.
— В чём заключается суть методики?
— Методика «Центр оценки» направлена на выявление ключевых компетенций организации и последующий анализ данных компетенций у сотрудников организации. Инструментами методики являются беседы с руководителями, тестирование. К примеру, по результатам использования методики выяснилось, что наше предприятие клиентоориентированно, и это позволило ему получать хорошие контракты, несмотря на более высокий уровень цен. Основной же результат, который мы получили, состоял в том, что у нас появился ответ на вопрос о том, почему мы не двигаемся к заданным целям. Выяснилось, что люди, которые возглавляли отдельные функциональные подразделения, не обладали необходимыми качествами для достижения целей, заложенных в стратегии. Интересно, что ещё до применения этих методик мы обращались в две консалтинговые компании, которые в менее структурированной форме дали нам ровно тот же ответ: проблема — в руководителях.
— Оцениваются не столько показатели труда, сколько личностные характеристики сотрудников?
— «Центр оценки» подразумевает в том числе и личностную оценку: если внутренние качества человека не позволяют ему эффективно работать с людьми, а он возглавляет отдел продаж, то, наверное, не стоит ждать революционных прорывов в этом направлении. Совокупность разных методик и составляет сбалансированную систему «Центр оценки компетенций». Позже мы столкнулись, например, с тем, что отсутствует динамика инноваций во вспомогательных процессах. Работа склада за истекшие десять лет никак не изменилась: там как работал один человек, который был единственным, кто знает, где что лежит, так и работает. А весь мир, и Россия в том числе, уже давно учитывает продукты по штрих-кодам, и личность кладовщика не влияет на процесс. Протестировав личностные качества человека, мы поняли, что развиваться на этой работе он не будет.
При этом мы увидели и звёзд, которые могли бы совершить рывок. Произошла определённая ротация кадров: увольнения и перестановки, приём новых сотрудников, которых мы уже брали, используя тестовые механизмы. И мы увидели положительную динамику результатов.
— Эта методика позволяет предприятию изменить свою тактику работы на рынке?
— Использование такой методики обоснованно и с макроэкономической точки зрения: переход в экономику знаний говорит о резкой смене ориентиров с материальных активов на нематериальные. Смысл в том, что внешняя среда меняется так быстро, что только компетенции и способности персонала помогут создавать новые продукты. Когда-то, в 90-е годы, мы думали, что фотоаппараты Polaroid — на всю жизнь. Но времена изменились, и настаёт век цифровых технологий. Если бы мы сейчас делали ставку на материальные активы, условно говоря, на «полароид», мы бы рисковали исчезнуть в скором времени, как плёночные фотокамеры.
Опыты на маркетинге
— Новый подход реализовывался сразу на всём предприятии?
— Когда мы определились с методикой, мы определились с подразделением, в котором будет реализовываться исследовательский пилотный проект этой методики. Им стала маркетинговая структура численностью 50 человек. Хочу подчеркнуть, что проект был исследовательский, поскольку в среднем бизнесе, и в нашей отрасли строительных материалов в частности, мы вынуждены заниматься исследовательской деятельностью, в том числе в области управления. Нам неоткуда взять информацию о том, как работать и развиваться, а это, в свою очередь, сказывается на добавочной стоимости продукции.
— Вы отработали методику на структуре, предоставляющей услуги, обладающей определённой спецификой работы. Можно ли реализовать аналогичный проект на производственной площадке?
— На производственных площадках эта практика тем более важна, поскольку компетенции там более выражены, чем в подразделении маркетинга. Сегодня опыт, полученный на небольшом по численности подразделении, мы транслируем на основное предприятие численностью 200 человек. У нас появились такие составляющие проекта, как защита трудовых функций. Это когда каждое подразделение обосновывает свою значимость в процессе появления добавочной стоимости. Можно ведь сократить затраты интуитивно, так, как себе представляет руководитель, но глобально поменять бизнес-модель так нельзя. У нас производственная структура формировалась стихийно: предприятию 25 лет, и в зависимости от тех вызовов, которые ставились перед ним, формировалась та или иная структура. Были проблемы с производством и поставкой определённого набора деталей — появился собственный цех металлообработки. А сегодня ставится вопрос: он нужен или нет? Даёт ли он добавочную стоимость?
— О каких результатах можно говорить сегодня — и какие качественные изменения произошли в работе предприятия?
— Мы начали эксперимент не в самое лучшее время, и результат в деньгах не будет выглядеть столь значимым. 2015 год выдался крайне тяжёлым: в начале года мы наблюдали нарастающий спрос на отечественные стройматериалы, но в середине года произошёл откат. Я считаю ключевым такой показатель, как высокая степень адаптивности менеджмента к изменениям. В 2015 году мы два раза поменяли ценовую стратегию, при этом предприятие не испытало стресс. Мы осознали, что меняются обстоятельства и характеристики внешней среды, и надо оперативно на них реагировать.
На сегодняшний день у компании есть менеджмент, который адекватно и быстро перестраивается в меняющихся условиях. Несмотря на экономические сложности, мы готовимся к вступлению в инвестиционный проект. Конечно, масштабы пришлось уменьшить — с 1 миллиарда 700 миллионов до 500 миллионов рублей. Но, я думаю, сегодня мало найдётся компаний среднего бизнеса, которые вообще могут говорить о развитии.
Справка
Губский кирпичный завод был построен в 1996 году в станице Губской Мостовского района в юго-восточной зоне Краснодарского края. Мощность завода позволяет выпускать в год более 30 млн штук керамического кирпича различных цветов и около 600 тысяч штук песчано-цементной продукции. Технологический процесс ведётся непрерывным способом и включает в себя ряд мероприятий от добычи компонентов глинистого сырья до сдачи готовой продукции на склад.
