Генеральный директор компании по производству косметики «Пьюр продакшен» Денис Брем.// Фото из личного архива
Денис Брем, предприниматель из Карачаево-Черкесии, открыл первый бизнес (ООО «Пьюр продакшен») в 2016 году: был разработан и выведен на рынок бренд халяльной косметики под названием AIS. Компания продавала продукцию, которая производилась на сторонних мощностях. Спустя три года было принято решение создать ещё одну фирму, которая занималась бы уже производством косметических продуктов — для своих потребностей, а также по заказам клиентов. Так и появился второй бизнес Дениса Брема. Было закуплено оборудование, разработана рецептура, и сегодня производство уже работает: выпускает бурлящие шарики для ванной, которые пришлись по нраву многим девушкам. В планах — запуск производства мыла, средств для мытья посуды, другой уходовой косметики, в том числе масок для лица.
По словам господина Брема, продукция компании уже представлена на крупнейших платформах электронной коммерции. Беседа с предпринимателем состоялась в рамках спецпроекта «Маркетплейсы: опыт южного бизнеса» — совместного проекта аналитического центра «Эксперт ЮГ» и банка «Центр-инвест».
От контрактного производства — к своим мощностям
— А в чём изначально состояла ваша стратегия развития?
— Разработать бренд, запустить производство на контрактных площадках, выйти на рынок, и если продукт окажется конкурентоспособным и интересным потребителю, инвестировать уже в открытие собственного производства. Так по факту и произошло. Пока на одном продукте, но с перспективой перевести на собственные мощности все наиболее важные для нас продукты. Сразу пытаться самостоятельно производить — не лучшая идея: во-первых, требуются большие инвестиции, во-вторых, даже если деньги есть и оборудование куплено, ему ещё нужно дать загрузку и обеспечить работой сотрудников, иначе будет невозможно окупить затраты. А для этого необходим прежде всего хороший сбыт, а значит, известный покупателю бренд. Именно поэтому мы сначала решили строить именно эту часть бизнеса, и лишь убедившись, что проект успешен, занялись разворачиванием собственного производства. При таком подходе, если проект вдруг «не взлетит», предприниматель минимизирует потери.
Кстати, к контрактному производству прибегают и уже состоявшиеся производители, у которых есть портфель успешных продуктов, но по каким-то причинам они не могут выйти на рынок того или иного региона напрямую. К примеру, мы хотим поставлять продукцию на турецкий рынок, но мы не можем этого сделать, так как на нём большие заградительные барьеры именно в секторе косметики (страна является одним из крупнейших контрактных производителей косметики в мире). Пошлины на импорт достигают 50 процентов, что делает его нерентабельным: доход на душу населения в стране невысок, и цены, соответственно, тоже. Да, там большой рынок, но и барьеры большие. Другой пример — допустим, вы хотите зайти в сектор аэрозольной промышленности. Инвестиции в открытие собственных производственных мощностей нужны огромные — порядка 15 миллиардов рублей. Соответственно, единственный выход — найти площадку, которая для нас смогла бы продукт произвести, и делать это у них.
— Зачем тогда в принципе заниматься собственной производственной площадкой?
— Дело в том, что в России есть такая общая проблема, как крайне низкий уровень сервиса, и для контрактных производителей это особенно характерно. Поэтому на контрактном производстве выгодно стартовать, но дальше, если есть перспективы, стоит развивать уже собственную производственную площадку. Типичный вариант в этом секторе, во всяком случае, в Европе — это когда с ростом объёмов заказа контрактный производитель делает свои услуги дешевле, и чем больше партия, тем выгоднее работать. У нас же не Европа, мы хотим заработать много и как можно быстрее. Если в Европе контрактник на крупных партиях будет работать за 10 процентов от чистой прибыли, то у нас всё это намного дороже. Но если в случае с мелкими партиями — например, до 500 штук шампуня — можно смириться с тем, что доля производителя составит даже 20 процентов от итогового ценника, то на масс-маркете, с большими партиями, такая позиция неприемлема. А на скидки контрактники идут с большой неохотой.
Маркетплейсы расширили горизонт возможностей
— Какую динамику показывает ваш бизнес? Каковы основные точки роста?
— Сейчас мы находимся в стадии интенсивного расширения, если говорить об ассортименте. По некоторым группам матрицу увеличиваем в два-три раза. К тому же сейчас в стадии запуска находится новое направление, которое я хочу открыть сразу на своём производстве, не тестируя на чужом — это маски для лица (не тканевые, а жидкие, дой-пак).
Прекрасную динамику показывает наше «производственное» ИП. Так, если в 2019 году оборот составил всего порядка 450 тысяч рублей, то в 2020 — уже 6,5 миллиона, и за два месяца работы в текущем году мы сделали уже 3,5 миллиона. План на этот год — 60 миллионов.
Сейчас основная наша проблема — перегруженность заказами и нехватка производственных мощностей. Есть и кассовый разрыв. Но даже введя в строй новое оборудование, мы пока не можем удовлетворить спрос. Сказывается и определённый дефицит кадров.
— Вы изначально ориентировались на маркетплейсы в плане развития продаж?
— Да, с маркетплейсами я начал активно работать уже в 2018 году, когда на рынке услуг этот сектор только начал развиваться. Сами по себе маркетплейсы были и до этого, но условия для продажи продукции других предпринимателей они начали формировать именно в 2018 году. Хотя именно в 2018 году они были достаточно тяжёлые: например, для того, чтобы попасть в «Озон», нужен был прямой контракт, который малому производителю получить было фактически невозможно (да и сегодня ситуация не очень поменялась); такая схема работы была актуальна только для крупных и известных поставщиков. А для малого бизнеса «Озон» был готов работать лишь в качестве посредника, просто представляя продукты на своей площадке. При этом всю прочую работу, включая доставку, предприниматель должен был организовать сам. В результате покупатель, заказав один товар, например, из моей коллекции, и что-то ещё, сталкивался с двумя доставками, что очень неудобно. К счастью, впоследствии «Озон» пересмотрел свой подход к сотрудничеству с малыми производителями, и стал более похож на Amazon — появилась возможность объединять покупки от разных продавцов в одну доставку, что дало больше пространства для манёвра в плане маркетинга. Например, раньше, если устанавливалась бесплатная доставка при покупке от трёх тысяч рублей, покупателю надо было набрать на три тысячи от каждого производителя, что в случае с бытовой косметикой, как у меня, конечно, редко кто делал.
— Онлайн изначально был у вас в приоритете?
— Ещё в 2018 году, когда не было никакого бума маркетплейсов, я ставил цель ухода в онлайн-пространство. Это несмотря на то, что мы представлены в таких сетях как SPAR, «Чистый дом», «Твой дом», известная в ЮФО «Золушка», сейчас готовимся к выходу в «Магнит». В торговые сети крайне сложно попасть, полка очень ограничена, места мало. А ещё коррупция, любовь к штрафам, задержки с оплатой и др. И не забудем существенный человеческий фактор. Категорийный менеджер выбирает товары, которые будут продаваться, не базируясь на каких-то данных, на аналитике, которую ты готовишь. И он с большой вероятностью возьмёт не позицию, которая является лидером продаж, а продукт, запах которого ему лично понравился больше. И бесполезно что-либо доказывать.
Но главный минус — это ограниченность полочного пространства. Ты не сможешь поставить много. У меня по косметике, например, не считая шаров и мыла, 45 SKU (номера товарных позиций. — «Эксперт ЮГ») В среднем у меня из них в сети стоит восемь, максимум десять наименований. И больше — никак, потому что сокращать полку транснационалов никто ради тебя не будет. В этом смысле маркетплейсы — это отличный вариант. У тебя двести SKU? Прекрасно! Пятьсот? Ещё лучше! Тут обратный эффект: чем больше вариантов, тем лучше. В сети вы продаёте не вширь, а вглубь. Грубо говоря, сеть берёт у тебя 5 наименований, но закупает по 10 тысяч штук, а маркетплейс — 500 наименований, но по 3 штуки, и получается то же количество.
— А каково у вас сейчас соотношение онлайн и оффлайн продаж? Как оно менялось?
— Изначально соотношение было 99 к 1 в пользу оффлайн-продаж. Но уже в 2019 году онлайн-продажи выросли до 15 процентов, в 2020-м же они составили уже 70 процентов. С момента введения самоизоляции 1 апреля следующий заказ из торговой сети я получил через 4 месяца. Онлайн же в это время бил все рекорды. Вообще 2020 год, несмотря на кризис, связанный с пандемией, для нас оказался очень успешным. Впрочем, тут сыграло роль и то, что к 2020 году мы уже были готовы к онлайну — были представлены на основных площадках, уже имели определённые показатели по продажам, и те, кто с началом ограничений только начал выходить на этот рынок, не могли нам по сути составить конкуренцию: все «плюшки» доставались нам.
Сейчас мы представлены на «Озоне», Wildberries, Lamoda, Beru, уже завершён выход на Alibaba
Сейчас мы представлены на «Озоне», Wildberries, Lamoda, Beru, уже завершён выход на Alibaba, плюс мы уже договорились с Aliexpress, но там поставок пока ещё не было. Львиную долю забирают «Озон» и Wildberries. Между ними соотношение меняется постоянно, это в основном зависит от их маркетинговой активности, акций по доставке, например, от политики продвижения. В среднем «Озон» забирает чуть больше, между ними — порядка 60/40. При этом на Wildberries покупатель чаще предпочитает доступную продукцию, на «Озон» идут люди с деньгами, не стремящиеся экономить на том, что им нравится. Да и в целом по ценообразованию «Озон» дороже.
Новая площадка — новая линейка
— А помимо шаров для ванны, какая ещё продукция под вашим брендом продаётся на маркетплейсах?
— Шампуни, гели, кремы, антиперсперанты и многое другое. Но поскольку мы уже представлены практически на всех основных маркетплейсах страны и даже в b2b-сегменте — за рубежом, на Alibaba, и вместе с тем активно участвуем в жизни неофициального предпринимательского сообщества близких нам по духу и позициям бизнесменов, то охотно помогаем коллегам представлять свои товары на наших площадках как сопутствующие. Это может быть одежда, печенье, вафли, вода и прочие товары. Так мы и свой ассортимент делаем более широким, и партнёрам помогаем с продажами, избавляя их от части забот. У нас ведь уже есть большой опыт, все процедуры отработаны, есть оборудование для перекомплектации товара, и люди уже знакомы со всеми процедурами, так что это для нас не проблема. И такая модель сотрудничества помогает коллегам избегать лишних затрат. Если раньше для многих из них, ввиду небольшого объёма продаж, логистика по некоторым направлениям делала бизнес практически убыточным из-за, например, платы за долговременное хранение, то с нами, благодаря тому, что спрос на нашу продукцию есть во многих регионах и машины ездят по стране регулярно, я могу без проблем вдобавок к основной партии товара взять на борт ещё и товар партнёра и заработать на этом. Выступаем, таким образом, как мини-агрегатор.
— А это сообщество, о котором вы говорите — сугубо местное, в пределах КЧР?
— Не совсем так, мы общаемся и сотрудничаем и с бизнесменами из других регионов ЮФО и СКФО, и даже из Москвы. То есть каких-то жёстких территориальных рамок нет. Кстати, мы в рамках нашего партнёрства также совместно работаем и по направлению розничных торговых сетей. К примеру, в одну из южных торговых сетей мы поставляем свою косметику, и по тому же контракту заводим в сеть партнёров, производителей антисептиков.
— Какими были первые сложности, с которыми вы столкнулись, выходя на маркетплейсы?
— Первое — отсутствие электронного документооборота. И важно не только его подключить, но и правильно настроить. Это были для нас несколько кругов ада. Маркетплейсы сотрудничают с основными поставщиками систем документооборота, но есть специфические требования по формату документов. «Озон» требует своих номенклатурных кодов, у Wildberries ещё какие-то особенности. Тут придётся либо вручную выгружать документы и добавлять эти коды, либо нанимать специалистов, которые смогут привести всё в порядок. Мы пошли вторым путём. Да ещё и служба поддержки у маркетплейсов работает по запросам, никакой телефонной линии нет. С другой стороны, сейчас сами провайдеры документооборота уже в курсе основных особенностей и могут в этой настройке помочь, но когда мы воевали с этим спектром вопросов, никаких готовых решений для нас у них не было, мы просто не понимали, почему документы не принимаются. Сейчас на одной компании у нас ЭДО «СБИС», на другой — «Контур.Диадок».
Химик по образованию Денис Брем придумал продукт, с которым стал покорять маркетплейсы. Это — бурлящие шары для ванны.// Фото из личного архива
— Как вы оценивали конкурентную ситуацию на маркетплейсах перед непосредственным выходом на площадки?
— Конкуренция всегда была, она растёт и будет расти, тут скорее играет роль то, как вы настроите свои продажи. Важно грамотно просчитывать ценообразование, планировать участие в маркетинговых акциях и грамотно же просчитывать комплектацию товара. К примеру, если вы будете продавать дешёвый товар по одной штуке, то на маркетплейсе вы будете работать себе в убыток. Скажем, у меня есть печенье, которое я хочу продавать за 40 рублей, но это невозможно, так как «Озон» берёт комиссию за единицу доставки товара в 33 рубля с НДС. В результате розничная цена, при которой продажа мало-мальски оправдана, вырастает до 105 рублей. Но если сделать «пак» из нескольких пачек печенья в термоусадке, то продажа станет более осмысленной — ведь «Озон» возьмёт те же 33 рубля, которые разделятся уже на три упаковки.
Впрочем, эти цифры вряд ли можно рассматривать как чёткий ориентир — они постоянно другие, поскольку сами маркетплейсы находятся в фазе интенсивной экспансии, и условия постоянно меняются. Кстати, в период пандемии это доставляло огромные проблемы. К примеру, мы завезли на удалённый склад несколько паллет печенья и спокойно их распродавали, но в один прекрасный момент «Озон» решил поменять правила, ограничив бесплатное хранение определённым периодом, привязанным к обороту. И мы через месяц стали терять суммы порядка 80 тысяч рублей ежемесячно за платное долгосрочное хранение. В результате из восьми семь паллет мы повезли обратно, покатали товар за свой счёт. А потом они снова изменили тарификацию, и оставшаяся паллета также стала попадать под платное хранение, и её тоже пришлось отправить обратно. И подобные ситуации, к сожалению, не редкость.
С другой стороны, конкуренция есть и среди маркетплейсов. Когда Wildberries предлагали худшие условия, трафик ушёл на «Озон». Wildberries уже очнулись, улучшили условия (и улучшают по сей день), но трафик пока к ним в прежних объёмах не вернулся.
— Как решается проблема с финансированием развития?
— Мы пришли к необходимости внешнего финансирования — начали сотрудничество с банком «Центр-инвест». Получили кредит по очень хорошим, как мне кажется, условиям, и собираемся брать второй, чтобы удовлетворить растущий спрос. «Центр-инвест» — в принципе один из очень немногих банков, которые реально готовы работать с малым бизнесом. Я хотел привезти оборудование в лизинг, обращался по этому поводу в крупнейшие федеральные банки. Все говорили примерно следующее: «Да-да, конечно, мы вас с удовольствием профинансируем! Но у вас должно быть вот столько-то имущества для залога, минимальный оборот 60 миллионов и оборудования на 10 миллионов». «Центр-инвест» был куда более лоялен в плане условий предоставления кредита. Это финансирование серьёзным образом стимулировало наше развитие: самостоятельно мы копили бы деньги минимум год, теряя долю на рынке и упуская возможности. Сейчас же мы, судя по первым продажам, имеем все шансы по итогам года увеличить объём бизнеса раз в пять.
