Согласно данным «Эксперт РА», в 2010 году банк «Первомайский» показал 57% прироста по кредитованию представителей МСБ относительно 2009 года, обосновавшись на 42-й строчке рейтинга российских банков, выдающих ссуды малым предприятиям, и обойдя таких сильных игроков, как «Открытие» и Балтинвестбанк. Главными инструментами привлечения новых клиентов стали либерализация требований к обеспечению кредитов и тотальное расширение продуктовых линеек по всем основным направлениям. Именно большим ассортиментом банк компенсировал сравнительный недостаток ресурсов, который обычно испытывают региональные банки.
Вообще динамика банка впечатляет. По результатам 1 полугодия 2011 года его кредитный портфель (без учёта межбанковского кредитования) превысил 6,5 млрд рублей — за полтора года он увеличился почти в два раза. Чистая прибыль относительно 1 полугодия 2010 года выросла в семь раз — до 74 млн рублей. Кредитный портфель юридических лиц и предпринимателей увеличился в 2011 году на 35,5% и достиг 2,4 млрд рублей, по рознице рост сопоставимый. Такая динамика обусловлена агрессивным подходом руководства «Первомайского» к привлечению клиентов. В первые месяцы 2010 года, когда в финансовом секторе российской экономики ещё не началось посткризисное оживление, банк вбросил на рынок большое количество новых продуктов, заявил о себе в сегменте интернет-банкинга. При этом использовались все доступные методы расширения — от открытия допофисов до создания групп в «Фейсбуке». По словам председателя правления банка Аллы Кулаковой, именно гибкость, способность оперативно реагировать на запросы клиента — главное конкурентное преимущество региональных банков. В начале 2011 года агентство «Эксперт РА» присвоило «Первомайскому» рейтинг В++ «Приемлемый уровень кредитоспособности».
Значимость фокусировки
— Алла Ивановна, те показатели, которых банку удалось добиться за полтора года, — результат углубления в сегменты МСБ и потребительского кредитования?
— Во время кризиса нам удалось удержать все кредитные портфели и даже немного их нарастить как раз за счёт того, что мы определили для себя три наиболее перспективных направления — микрокредитование, потребительские кредиты, которые формируют 41,8 процента наших услуг, и кредитование МСБ, которое занимает 43,7 процента всего портфеля. Дело в том, что это очень высокодоходные и менее рискованные направления, чем, скажем, ссуды для крупного бизнеса. Компании-гиганты хуже переносят рыночные спады, им сложнее диверсифицировать бизнес, а мелкие предприятия успешно лавируют в условиях враждебной экономической среды. Банк должен располагать мощными ресурсами, чтобы привлекать крупных клиентов — в данном сегменте и ставки ниже, и кредиты носят долгосрочный характер, так что выбор для кредитной организации средних масштабов очевиден.
К тому же сегодня именно малый и средний бизнес служит локомотивом российской экономики, так что этому сегменту нужно активно помогать. Но ссуды региональных банков чаще всего дороги, нужно снижать ставки, привлекать перспективные компании. Например, «Первомайский» начал сотрудничать с Гарантийным фондом поддержки субъектов МСБ Краснодарского края и с Российским банком развития. Сейчас у нас в приоритете предприятия с годовым объёмом выручки до 250 миллионов рублей, работающие в производственном секторе и в сфере товаров и услуг. Риски здесь минимальны, оптимальная сумма кредита не превышает двух-пяти миллионов рублей.
В итоге более трети нашего портфеля сегодня составляют именно такие кредиты. Банк пошёл по оптимальному пути развития.
— В 2010 году многие банки вышли на рынок кредитования МСБ — и все тут же стали говорить, что качественных заёмщиков на рынке минимум. Как вы решали эту проблему? Кардинальным снижением требований к заёмщику?
— Это надуманная проблема. Требования к потенциальным клиентам в принципе у всех банков стали менее жёсткими, это касалось, как правило, обеспечения кредита. С точки зрения оценки кредитоспособности и платёжеспособности никаких кардинальных изменений не произошло. Но у нас количество качественных заёмщиков растёт.
— Некоторые банки, работающие с МСБ, пришли к выводу, что заёмщика нужно подготовить. Вы практикуете какую-либо форму просветительской работы с клиентом?
— Клиента не нужно подготавливать, у него есть доходный бизнес, и этого нам хватает для его кредитования. Но работу с потенциальными клиентами мы ведём — наш банк регулярно проводит выездные встречи в рамках мероприятий по поддержке МСБ.
— Какие меры позволили продлить активную стадию развития банка? В 2011 году у вас также внушительная динамика роста.
— В начале года мы выявили ряд проблем, которые существенно сужают поле деятельности для банка. У нас был недостаточно высокий уровень диверсификации ресурсной базы, мы не имели свободного доступа к фондированию на рынке межбанковских кредитов, не могли привлекать средства Пенсионного фонда РФ и так далее. Всё это объяснялось отсутствием у «Первомайского» генеральной лицензии. К маю нам удалось решить эту проблему, в результате чего наши возможности по снижению уровня процентных ставок кредитования при одновременном сохранении уровня процентной маржи резко возросли.
Особенность этапа
— Зачем именно на данном этапе развития понадобилась генлицензия?
— Это была не обязательная, а, скажем так, превентивная мера. Проще всего могу объяснить её следующим образом: вчера ещё рано, а завтра может быть слишком поздно. Наша главная цель — стать лидером банковского рынка Краснодарского края и достойным конкурентом в Южном федеральном округе, и она недостижима без генеральной лицензии; без неё мы не имели бы возможности предлагать приемлемые на рынке условия.
— Какую работу ради этого нужно было провести?
— Конечно, было нелегко — потребовалась особая рабочая группа, в задачи которой входили подготовка полного пакета документов и взаимодействие с подразделениями Центрального банка РФ. Но в итоге нам удалось преодолеть барьеры на пути дальнейшего наращивания объёмов деятельности по отдельным направлениям бизнеса, в частности, кредитования субъектов малого и среднего предпринимательства под государственные гарантии, а также разработки и внедрения новых продуктов и услуг.
— Насколько значимым ресурсом развития для вас являются вклады?
— Весьма значимым. В 2010 году общий объём привлечённых банком ресурсов (без учёта МБК) вырос почти на 40 процентов и составил 8,6 миллиарда рублей. В 2011 году мы продолжили постепенное снижение уровня ставок по вкладам физических лиц. Так, если в декабре 2010 года средневзвешенная процентная ставка по вкладам физлиц в рублях, привлечённым на срок от 181 дня до одного года, составляла 7,6 процента, то по итогам июня она снизилась до 7,3 процента. Но даже несмотря на такое снижение, банку удалось сохранить клиентскую базу и увеличить объём привлечённых ресурсов населения за первое полугодие на 13,3 процента — до 7,4 миллиарда рублей. Таким образом, у нас появились ещё одно мощное преимущество и фактор развития.
— С какими показателями планируете завершить 2011 год?
— Мы уверены, что по результатам 2011 года наш кредитный портфель (без учёта МБК) преодолеет рубеж в 7 миллиардов рублей. Уверена, что нам удастся нарастить собственный капитал банка до 1,3 миллиарда рублей — в июле этот показатель составлял 1,1 миллиарда.
— А какие задачи вам предстоит решить в долгосрочной перспективе?
— У нас утверждена стратегия на 2010–2012 годы, в рамках которой ежегодно разрабатываются планы краткосрочного развития. Помимо наращивания капитала, они включают расширение клиентской базы, создание линеек конкурентоспособных продуктов, проведение комплекса мероприятий, направленных на существенное увеличение точек продаж и многое другое. Учитывая нашу основную задачу — стать лидером банковского рынка Краснодарского края и выйти на уровень ЮФО, — в ближайшие годы мы планируем пройти этап количественного и качественного развития, сочетающего в себе масштабность крупного бизнеса и реактивность малого предприятия.
Настройка на клиента
— Сейчас в банковском секторе создана агрессивная конкурентная среда, и региональные кредитные организации зачастую сдают позиции столичным игрокам. За счёт чего региональный банк может выигрывать конкурентную борьбу в сложившихся условиях?
— У региональных банков есть ряд преимуществ. В частности, мы очень чётко реагируем на изменения внутреннего рынка и можем первыми предложить продукт или услугу, которые будут актуальными в нужное время в нужном месте. Кроме того, местные игроки могут создать очень плотную сеть в своём регионе — это, кстати говоря, одна из сильнейших сторон «Первомайского». У нас в крае 35 дополнительных офисов, много точек продаж на местах и разветвлённая агентская сеть. В дальнейших планах — расширение присутствия во всех населённых пунктах края. Потребители очень хорошо реагируют на такую доступность, а благодаря онлайн-сервисам мы вообще предлагаем своего рода «банк на дому». Данная модель регионального развития является наиболее экономичной и безопасной. Сравнительно небольшие затраты на открытие новых точек продаж и короткий период их окупаемости позволяют кредитным организациям стабильно наращивать своё присутствие в регионе, отсюда и ещё одна возможность роста.
Не менее важное конкурентное преимущество — наличие широкого продуктового ряда, «заточенного» под местные реалии, а также гибкость тарифной политики. Пока по объёмам кредитования наши основные конкуренты в Краснодарском крае — ВТБ24 и «Уралсиб».
— Но считается, что региональные банки не могут конкурировать с такими гигантами, поскольку столичные и федеральные банки имеют возможность снижать стоимость своих услуг за счёт мощной ресурсной базы.
— Неотъемлемым элементом стратегии небольшого банка всегда был фактор тонкой настройки тарифов под конкретного клиента. И в этом смысле региональные банки зачастую могут выигрывать по ряду позиций. Например, с декабря 2009 года мы активно сотрудничаем с Российским банком развития по государственной программе финансовой поддержки малого и среднего предпринимательства по продуктам «Рефинансирование» и «Инвестирование». Выделенные нам региональные квоты позволяют увеличить конкурентные преимущества на рынке кредитования предприятий МСБ — даже снизить ставки. Так что здесь уже многие столичные банки не станут нашими конкурентами.
Или, например, мы можем создать рискованный продукт, ориентируясь на реалии местного рынка: я сейчас имею в виду нашу программу «Групповой займ». Для снижения рисков в качестве обеспечения своевременного возврата формируются группы, члены которых поручаются друг за друга и вместе берут кредит. Люди вправе самостоятельно выбирать членов группы, а мы, в свою очередь, предлагаем им удобные схемы погашения.
Да, это сложная программа, да, она сопряжена с определёнными рисками. Но это прогрессивный вид кредитования, который, кстати, может стать своего рода «безопасным стартапом». На сегодняшний день многие клиенты, не имеющие достаточного обеспечения для открытия своего дела, не могут претендовать на обычные банковские кредиты. Именно по этим причинам возник «Групповой займ», позволяющий начинающим предпринимателям создать свой бизнес и улучшить материальное положение.
Кроме того, мы предлагаем более выгодные, чем столичные банки, продукты залога. Сейчас у нас действует акция «Экспресс-Ломбард», которая предполагает заём под ювелирные изделия или даже столовое серебро, а скоро стартует акция «Ломбард-Часы»: банк будет принимать люксовые часы в качестве залога. Как видите, широкий спектр банковских продуктов и услуг позволяет нам охватить различные социальные слои населения.
