Стремитесь к эффективности ежедневно

739
12 минут
Стремитесь к эффективности ежедневно

Автор: Людмила Шаповалова


Производительность труда — это показатель, с которым большинство предприятий Юга начали работать только в ходе прошлого кризиса. Сегодня же мотивация персонала к повышению производительности — это зачастую единственный для многих региональных компаний способ сохранить конкурентные преимущества и продолжить расти.

«Кадры решают всё» — эта знаменитая сталинская фразамантрой звучала на недавнем круглом столе «Эксперта ЮГ», посвящённом работе предприятий над производительностью труда, партнёром которого выступило ОАО «НИПИгазпереработка» (Краснодар). В полной версии исторический афоризм звучит так: «Кадры, овладевшие техникой, решают всё» — и это придаёт ей ещё большую актуальность, потому что именно для производственных предприятий эффективность работников сегодня является не только вопросом развития, но иногда и вопросом выживания. По недавним подсчётам журнала «Эксперт», в России производительность труда составляет в среднем только 40% от общемировой.

Конечно, нельзя сказать, что у нас в стране люди работают на 60% хуже: этот показатель сложнее, чем просто удельная выручка в пересчёте на одного сотрудника. Следует учитывать и то, что оборудование в отечественной промышленности не всегда передовое, а численность сотрудников некоторым предприятиям приходится поддерживать на том или ином уровне вследствие определённой социальной нагрузки. Однако тот факт, что с производительностью труда можно и нужно работать, никто не отрицает.

Пожалуй, впервые этот показатель всерьёз заинтересовал южные предприятия во время кризиса 2009 года, когда стало понятно, что преимущества, рождённые хорошо растущей экономикой, — это не безграничный ресурс. Закончатся свободные ниши, спрос потребителей насытится, курс рубля снизится — вот тогда-то ключевым ресурсом для роста станет именно производительность труда. Выступления участников круглого стола показали, что многие южные предприятия уже имеют опыт работы с этим показателем. Главное, по мнению представителей этих компаний, — создать такие условия, при которых работники сами окажутся заинтересованы в повышении производительности.

Когда пришло «пора»

Предыдущий кризис (будем считать, что новый уже наступил) заставил задуматься об эффективности производства даже те компании, которые работают не на самых конкурентных рынках (каковыми принято считать торговлю, банкинг, производство продуктов питания). Что уж говорить о тех компаниях, которые живут в режиме жёсткой конкуренции, в том числе с мировыми игроками, как, например, в сфере промышленного строительства, где в последние годы идёт серьёзное проникновение западных корпораций. «Проблема производительности труда начала волновать нас в 2009 году, — вспоминает Анна Циома, директор по управлению персоналом ОАО “НИПИгазпереработка”. — Наступило кризисное время, а кризис нередко способствует активизации работы над собой, появлению новых идей».

В краснодарском проектном институте, который работает по контрактам в области газохимии по всей России, выявили две области, которыми можно управлять и оптимизировать их: технология производства работ и управление численностью персонала. В последнем легко прочитать «сокращение», но это не так. Особенность бизнеса «НИПИгазпереработки» в том, что основная рабочая сила компании — инженеры: 97% сотрудников в институте имеют высшее образование. Избавляться от своего главного конкурентного преимущества было бы неразумно, поэтому численность работающих осталась прежней — около 900 человек. «В 2010 году доля административно-управленческого пер­сонала в компании составляла 32 процента — сегодня это всего 10 процентов, — поясняет Анна Циома суть оптимизации персонала. — Мы нарастили долю производственников, и с 2010 года производительность труда в компании выросла более чем в два раза».


Анна Циома («НИПИгазпереработка»): «Мы берём на работу студентов, и стараемся сделать так, чтобы быть первым и единственным местом их работы» 037_expertjug17.jpg Фото: Татьяна Зубкова

Анна Циома («НИПИгазпереработка»): «Мы берём на работу студентов, и стараемся сделать так, чтобы быть первым и единственным местом их работы»

Фото: Татьяна Зубкова


Аналогичный пример приводит Светлана Дубянская, директор департамента по управлению персоналом ООО «Кубанская нефтегазовая компания» (основной актив — Ильский нефтеперерабатывающий завод). Специфика предприятия такова, что оно состоит из большого числа подразделений разной направленности: нефтепереработка, транспортировка, реализация. Основные усилия были приложены, когда начался кризис, и направлены, опять же, на оптимизацию структуры управленческого персонала. «В каждом производственном подразделении в меру их специфики были свои методы повышения производительности труда, и наша задача состояла в анализе их работы, загруженности, оптимизации функционала и налаживании взаимодействия друг с другом», — рассказывает г-жа Дубянская.

Нараставшая конкуренция подтолкнула к работе с производительностью труда и компании в других отраслях. Предприятия пищепрома, например, столкнулись с насыщением рынка ещё в середине прошлого десятилетия и к сегодняшнему моменту накопили опыт управления эффективностью, который тиражируется в новых подразделениях.Наталья Шевцова, менеджер проекта по непрерывной эффективности ООО «Нестле Кубань», говорит, что главное, с чем пришлось бороться — это некоторые особенности российского менталитета: «Мы стараемся сделать так, чтобы сотрудники осознавали, как их работа и сокращение потерь при производстве влияют на достижение общих целей. Прежде всего пытаемся изменить подход к работе тех сотрудников, которые уже давно работают на предприятии. Они начинают видеть ценность этих изменений — и меняют отношение к ним».

Кризис вообще выступает подходящим временем для того, чтобы укомплектовать компании квалифицированным персоналом: стоимость рабочей силы в такие периоды снижается. Однако, как отмечает руководитель группы консультантов «Анкор» Яна Голда, надо понимать, что эта тенденция уже пошла на спад: узкоспециализированных кадров на рынке мало, и они диктуют свои условия. «Во время кризиса 2009 года был рынок работодателей, а сегодня — рынок кандидатов. На руку им играет и демографическая яма девяностых годов, последствия которой уже начали ощущаться», — предупреждает г-жа Голда. Это значит, что компаниям придётся либо работать с эффективностью имеющегося персонала, либо выращивать кадры самим.

Как приготовить студента

Тема обучения молодых специалистов непосредственно «у станка» вызвала во время круглого стола, пожалуй, самую оживлённую дискуссию, сведённую к оптимистичному выводу: «студенты — это хорошо». Однако необходимо уточнить, что реальная ситуация отнюдь не идиллична: дескать, на предприятия непрерывным потоком идут молодые высокомотивированные люди, которые знают, что хотят. Для начала их надо найти, мотивировать, обучить — и не потерять. «Производство — вещь непростая, и если предприятие обладает определёнными технологиями, позволяющими получать конкурентные преимущества, оно предъявляет и соответствующие требования к квалификации рабочих, — поясняет Александр Щелкунов, заместитель финансового директора ООО “Краснодарский Компрессорный Завод” Промышленная группа "ТЕГАС". — Но в большинстве случаев это решается дополнительным обучением».

Собравшиеся на круглом столе согласились, что российское законодательство сейчас не позволяет работодателю гарантировать возврат инвестиций в обучение студентов. Поэтому необходимо не только найти профильный вуз и наладить взаимодействие с ним, но и заинтересовать студентов в том, чтобы продолжить работать на конкретном предприятии. Ирина Линник, ведущий специалист ОАО «Тикком» (кондитерский комбинат «Кубань»), рассказывает, что её предприятие заключает с вузами договоры о сотрудничестве, а со студентами — о том, что они должны будут отработать в компании определённое время, а если захотят уйти, то выплатят неустойку. Однако другие участники круглого стола отметили, что при желании тот, кто захочет уйти, не заплатив, легко это сделает — закон будет на его стороне. «Конечно, всегда есть риск потерять сотрудников, в обучение которых ты вложил деньги, — соглашается Александр Щелкунов. — Но у нас очень специфическая сфера деятельности, и мы стараемся создать такие условия, при которых сотрудникам просто не захочется уходить».


Сергей Овченков («Электросети Кубани»): «Когда мы начинали работать, испытывали кадровый дефицит. Но сегодня смогли создать такие условия работы и оплаты труда, что специалисты стремятся к нам попасть» 038_expertjug17_1.jpg Фото: Татьяна Зубкова

Сергей Овченков («Электросети Кубани»): «Когда мы начинали работать, испытывали кадровый дефицит. Но сегодня смогли создать такие условия работы и оплаты труда, что специалисты стремятся к нам попасть»

Фото: Татьяна Зубкова


В то же время все, безусловно, согласны, что контрактная система, которая бы позволила обязывать специалистов отрабатывать вложенные средства, ни одной отрасли не помешает. «Мне кажется, работодатели должны выходить с предложениями о выведении контрактной системы на федеральный уровень», — убеждена Ольга Андреева, директор АНО «Японский центр “Кайдзен”».

Иногда мотивацией служит сама возможность участия в работе предприятия. «Все прекрасно себе представляют, как обычно организуется практика на предприятии, — говорит Ольга Андреева. — Главное: сядь и не мешай. А мы ежегодно на специальной комиссии выбираем 186 человек в вузах, с которыми сотрудничаем, они становятся стипендиатами Олега Дерипаски, слушают лекции, проходят производственную практику, полностью встраиваясь в рабочий процесс. Все наши студенты приносят прекрасные идеи, защищают кайдзен-проекты» (подробнее см. «Кайдзен как средство от кризиса», стр. 42). Здесь нужно отметить важный момент: студенты полностью встраиваются в производственный процесс, то есть могут в полной мере почувствовать, каковы ожидания работодателя и какую отдачу они получат. И если студент не ощутит себя частью компании, то невозможно будет работать с показателями его производительности.

Используются на предприятиях и более традиционные методы работы с молодёжью. Вадим Гончаров, управляющий по работе с персоналом производственных отделов ОАО «Филип Моррис Кубань», рассказывает о программе стажировки молодых специалистов в его компании: «Мы работаем с тремя профильными вузами края. В начале каждого календарного года определяем подразделения, в которые могли бы привлечь молодёжь, выделяем куратора, проводим отбор, и они работают в течение двух-трёх месяцев. С одной стороны, это стажировка, с другой — мы действительно принимаем их на работу, и они получают зарплату, льготы. А мы можем посмотреть на них в реальной “боевой” обстановке».

Инструментарий эффективности

В конечном итоге, вопрос производительности труда — это вопрос управляемости персонала. Если задачу и ожидаемые результаты можно спустить по всей цепочке занятых в компании сотрудников, то и эффективность работы будет выше. Решается это грамотным моделированием рабочих групп. Предприятие, на котором не одна сотня человек, нередко управляется плохо; если же это несколько групп и руководитель каждой несёт ответственность за результат — это уже совершенно другое предприятие. Огромный опыт в руководстве географически и квалификационно разбросанным персоналом накопили, к примеру, операторы сотовой связи, имеющие в своей структуре и производственные подразделения, и большую группу ИТ-специалистов, и ритейл. Людмила Боровкова, HR-директор МТС на юге России, говорит, что работа всех подразделений подчинена «суперцели» исполнения плана. «Наши строители, работающие по всему Югу и Северному Кавказу, формируются в проектные группы, составляются графики работ, и они выполняют задачи, поставленные департаментом развития», — делится опытом г-жа Боровкова.


Вадим Гончаров («Филип Моррис Кубань»):«На предприятии работает программа “Мысли шире”, позволяющая вносить рацпредложения. За пять лет её работы мы получили более двух тысяч идей повышения эффективности производства» 038_expertjug17_2.jpg Фото: Татьяна Зубкова

Вадим Гончаров («Филип Моррис Кубань»):«На предприятии работает программа “Мысли шире”, позволяющая вносить рацпредложения. За пять лет её работы мы получили более двух тысяч идей повышения эффективности производства»

Фото: Татьяна Зубкова


О необходимости пересмотра концепции выполнения работ говорит и Анна Циома. «Раньше к нам приходил заказчик, у него была задача: получить готовый завод. И дальше разные подразделения предприятия последовательно выполняли свою работу, — рассказывает г-жа Циома. — Сперва технологи, потом монтажники, и так до окончания полного цикла. Но, чтобы повысить производительность труда, мы пришли к работе проектными группами. Есть главный инженер проекта, он сам набирает из разных отделов людей тех специальностей, которые ему будут нужны. Так несколько проектных групп могут работать параллельно».

Если же технологические процессы на предприятии отработаны или это конвейер, как в случае с «Филип Моррис Кубань», то группы помогут оптимизировать даже годами сложившиеся схемы работы. «Всё сводится к людям и процессам, — убеждён Вадим Гончаров, — и мы задались целью вовлечь людей в улучшение производственных процессов. На предприятии создаются группы численностью до десяти человек, в течение нескольких месяцев каждая команда разрабатывает методики и инструменты повышения эффективности. Если группа добилась успеха, её работа стандартизируется и распространяется на однотипное оборудование. Наша фабрика на протяжении десяти лет признаётся лучшей по эффективности работы среди 55 других фабрик компании».

Немаловажную роль играют и средства повышения производительности, так как если новые технологии накладываются на устаревший инструментарий, результата может и не быть. Сергей Овченков, исполнительный директор НП «Электросети Кубани», отметил, что его компания сделала ставку на автоматизацию процессов и внедрение инновационных технологий. «Особенность нашей отрасли такова, что все инвестиции, в том числе и в производительность, заложены в тарифах, — поясняет г-н Овченков. — Но мы считаем, что обязаны делать вклад в будущее, может быть, даже в ущерб привилегиям топ-менеджмента. И если вспомнить ледяной дождь, который прошёл этой зимой на Кубани, то у абонентов нашей компании максимальный перерыв в электроснабжении не превышал суток, хотя некоторые неделю сидели без электричества».

Любопытный пример управления эффективностью привёл и Михаил Козлинский, заместитель исполнительного директора компании «Русский стиль-97», которая развивает сеть магазинов дрогери «Санги Стиль». То, что ритейл уже давно озаботился вопросами производительности труда, хорошо известно, однако «Русский стиль» в определённом смысле был исключением, поскольку компания выбрала столь удачную стратегию развития и нишу, что долгое время могла не принимать во внимание потери и недоработки — это компенсировал рост темпами «газели». Однако теперь отношение к этим вещам меняется, особенно в связи с популяризацией среди ритейлеров самого формата дрогери, в который вышел такой тяжеловес, как «Магнит».

«Два года назад мы осознали, что не можем контролировать всех сотрудников удалённых подразделений, отдавая их на откуп региональным руководителям, — признаёт Михаил Козлинский. — При этом мы не могли повлиять на их эффективность — можно было только оказаться перед фактом, а уж после этого что-то исправлять». Компанию эта ситуация перестала устраивать, и чтобы понять, где есть достижения, а где — потери, была разработана система показателей, причём отдельных для каждого подразделения с учётом их специфики. «Нам необходимо понимать, кто как работает на складе, в магазинах, в управленческих подразделениях, — поясняет представитель “Русского стиля”. — Как правило, люди узнают, что они неэффективно работали, раз в месяц, когда получают зарплату. Поэтому мы внедряем проект, который позволит узнавать о своём доходе ежедневно — и стремиться к его увеличению». В конечном итоге, сегодня для каждого предприятия вопрос выживаемости состоит именно в том, чтобы быть максимально эффективным — в любой день и при любых экономических обстоятельствах.