Поделиться
13 лет назад мы с семьей начали свое производство. Незадолго до этого, в 2001 году, у меня появился первый бизнес в партнерстве: мы занимались продажей фильтров для воды. В дальнейшем я начинала и развивала разные проекты, но все они были связаны с партнерами.
В 2013 году у меня получилось основать собственный семейный бизнес. А три года назад мы участвовали в конкурсе, который проводила Торгово-промышленная палата РФ, и вошли в «100 лучших семейных предприятий России».
После этой победы, мне стали часто задавать вопрос: «Как же вести бизнес с семьей?» Причины для беспокойства вполне объяснимы. Зачастую у людей возникают споры по профессиональным вопросам, и все это может отражаться на отношениях в семье. Поэтому я хочу поделиться своим опытом, как работать в семейном партнерстве и эффективно вести проекты в такой команде.
Не секрет, что есть много типичных высказываний на тему семейного бизнеса: «Такое партнерство всегда приводит к разладу, разводу и концу отношений». Я в корне с этим не согласна. У меня другой взгляд на партнерство.
Я считаю, что, в первую очередь, это совместные вложения. Начать бизнес одному не просто, не всегда есть возможность найти нужную сумму для открытия бизнеса и его масштабирования. Во-вторых, это поддержка. Надежное плечо партнера помогает эффективнее преодолевать кризисы. В-третьих, это симбиоз сильных сторон. Партнеры должны дополнять друг друга - у каждого есть свои сильные стороны, в итоге получается синергетический эффект. 1+1 - это не 2, а 3 или даже 10! И, конечно, вести дела с партнером, на мой взгляд, интереснее.
Многолетний опыт позволил мне сформулировать 7 основных правил работы в партнерстве, и я хочу поделиться ими.
— Выбирать партнеров со схожими ценностями. У вас должно быть одинаковое понимание и восприятие, «что хорошо, а что плохо», как в детском рассказе Маяковского. Помню, в ходе обучения в бизнес-школе «Сколково» мы обсуждали тему партнерства. Выступали два партнера, отвечавшие на одинаковые вопросы по отдельности. В итоге выяснилось, что методы, приемлемые в бизнесе для одного, абсолютно не подходят для второго. Отсюда вытекают проблемы, которые в будущем могут перерасти в кризис.
— Разделить зоны ответственности. Создавая семейный бизнес 13 лет назад, мы сразу закрепили зоны ответственности между нами: я отвечаю за маркетинг, построение продаж, сестра отвечает за производство, муж - за новые идеи и разработку технологий, дочь - за экспорт. Да, мы можем советоваться друг с другом, рекомендовать поступить так или иначе, но никогда не диктуем свои условия вне поля нашей ответственности. Если не закреплять за каждым членом команды область его ответственности - получится ситуация из известной поговорки «У семи нянек - дитя без глазу» Если нет ответственности - нет планирования. В таком коллективе рождаются скандалы и склоки по поводу перекладывания друг на друга ответственности за некачественный результат.
— Быть открытым и честным. Если одного из партнеров что-то беспокоит или не устраивает - он должен открыто об этом сказать. Важно уметь отбросить эмоции и сесть за стол переговоров. В противном случае молчание и негатив накопятся и «разорвутся бомбой» в самый неподходящий момент. Не нужно замалчивать проблемы и думать, что партнер сам поймет, как эту проблему решить.
Типичная ситуация случилась у моих учеников: один из партнеров пришел с желанием оставить бизнес. Разбирая проблему, удалось выяснить, что партнер до конца не понимает, что делает другой, в то время как первый устал «как загнанная лошадь». Однако второй партнер как раз активно занимался встречами и переговорами. Я считаю, что возникшего конфликта можно было избежать, если бы удалось прийти к открытому и честному диалогу.
— Принимать и понимать, что в компании у нас могут быть разные роли. Бывает, что партнеры изначально пожали руки и договорились о доле 50/50, но один из партнеров со временем начал еще и работать в компании, а второй остался как инвестор. На этом этапе также часто возникают недовольства и недомолвки, и эта ошибка встречается у предпринимателей довольно часто. В компании мы являемся не только инвесторами, соучредителями, но и сотрудниками. Именно поэтому средства - дивиденды - мы вытаскиваем из оборота, только исходя из вложений и договоренностей. И у каждого сотрудника должна быть заработная плата, которую мы выдаем «сами себе», как у любого наемного сотрудника.
— Работа должна оплачиваться. На этапе стартапа заработная плата партнера-сотрудника может составлять немного, с ростом компании заработная плата должна увеличиваться в проекции с наемными сотрудниками. Партнеры-сотрудники компании также должны получать заработную плату, исходя из объема выполненных работ. Важно не путать это с долей прибыли, которую мы получаем как дивиденды.
— Постоянно сверять видение. Нужно проводить встречи учредителей, чтобы понимать у кого какое видение в отношении развития общего бизнеса. Целью может стать быстрый заработок, рост капитализации компании, лидерство в нише или вовсе продажа компании на каком-то из рубежей. Главное, чтобы цель была ясна и принята всеми партнерами.
— В офисе мы сотрудники, дома - члены семьи. В офисе каждый действует в зоне своей ответственности, соблюдая этику и субординацию. Дома же мы - муж, жена, сестра, дочь. В семейной компании я директор, а дома мягкая жена, которая готовит блинчики на выходных.
Придерживаясь этих основных правил, мы снизим проблемы в бизнесе в партнерстве. Для меня особенно актуальна народная мудрость “Один в поле не воин”. Моя семья – это моя команда, благодаря которой мы начали бизнес дома на кухне 13 лет назад. А сейчас мы компания, которая поставляет декор по всей стране (более чем в 80 регионах России). Мы экспортируем уже в 17 стран, ведем разработки новой продукции, новых технологий. В одиночку мне было бы не под силу вырастить компанию до такого уровня. Именно в партнерстве, где каждый усиливает друг друга, возможен большой успех!
