Как находить рычаги для реализации городских стратегий

Автор - глава экспертного направления «Стратеджи Партнерс Групп»

Кризис стратегий в текущих условиях

Так называемый «всеобъемлющий подход» к стратегии, обозначенный сначала для регионов и затем де факто распространившийся на муниципальном уровне, в настоящее время малопригоден для применения в связи с постоянной неопределенностью внешней среды.

Кроме того, ряд прежних «движущих сил», ранее активно использовавшихся для развития российских городов, сейчас теряет свою значимость.

Например:
• Рынок жилья «затоваривается», снижается спрос на крупные строительные проекты;
• Кризисные явления в секторе услуг из-за ухода ряда бывших лидеров и большей экономии населения;
• Переориентация с привлечения инвесторов на импортозамещение, в том числе «местными силами»;
• Смена приоритетов федерального финансирования.

Разработка полноценной стратегии города в соответствии с принятым порядком – это большое испытание для властей города. Необходимо провести длинное согласование со всеми общественными группами, найти компромиссы между разными интересами, часто противоречащими друг другу. А противоречий много: одни жители хотят сохранить свой комфортный район со старой застройкой, другим нужна дорога через него, одни хотят развивать пешеходные зоны и велодорожки, другим нужны парковочные места для автомобилей - и так далее. Таким образом, разработка и принятие такой стратегии занимает длительное время, иногда несколько лет.

Поэтому полноценные, соответствующие всем формальным требованиям документы безусловно важны, но с учетом всех сложностей разработки их сложно разрабатывать и обновлять чаще, чем раз в 5-7 лет. При этом они с учетом обозначенных выше факторов в большей степени становятся некоей декларацией общих планов жителей по всем основным вопросам развития города, а не рабочим документом и планом действий для городской администрации.

В то же время даже в условиях постоянно меняющейся внешней среды (и тем более в условиях такой среды), городским властям необходим хороший рабочий стратегический план, адаптивный, гибкий и в то же время позволяющий «заглянуть в будущее». Позволяющий не только реагировать на будущие изменения, но и в какой-то степени создавать их, по крайней мере в рамках своего города.

Проблема выбора рычагов развития

Решение здесь имеется, и оно применяется на практике при развитии агломераций. Прежде всего, имеется в виду международный опыт развития агломераций, но вышло так, что в России, в ситуации, когда и само понятие агломерации и тем более стратегия его развития пока очень слабо формализованы, власти регионов и городов при развитии агломераций фокусируются в основном на отдельных, наиболее значимых и актуальных для всех муниципалитетов направлениях развития. В некоторых случаях это транспортная инфраструктура, в других – единая земельная и жилищная политика, иногда это развитие отдельных инновационных территорий. Эти направления по факту выступают «рычагами» развития агломераций, влияющими и на другие направления их развития.
Городам также надо на постоянной основе выбирать такие «рычаги», позволяющие городам переходить к новым, более устойчивым моделям развития.

Рычагами для формирования новой модели развития могут быть развитие туризма, развитие ИТ-кластеров либо креативных секторов, развитие общественного транспорта, новый подход к жилищной политике и т.п.

Разработка планов по таким темам не потребует многомесячных и тем более многолетних обсуждений, в большей степени носит профессиональный и экспертный характер, в большей степени опирается на измеримые показатели, и главное – их можно реализовать за несколько лет. А в случае разработки стратегии «всеобъемлющей» такие планы органично встроятся в процесс разработки, снизив уровень общей неопределенности.

Переходя от одного «рычага» к другому, последовательно «вытягивая» те или иные проблемные или напротив перспективные темы, городские администрации смогут и усилить свои стратегические компетенции, и повысить доверие со стороны жителей, и наладить рабочее взаимодействие с другими ключевыми сторонами, включая региональные и федеральные власти, крупные компании и так далее.
Чтобы выбрать такую тему, не нужно сверхусилий, команда администрации сможет подготовить «шорт-лист» за пару недель, если будет придерживаться следующих критериев:

• Тема должна быть важной для города и при этом как можно менее конфликтной;
• Тема должна быть реализуемой - это значит, что для ее реализации необходима либо поддержка бизнеса, либо поддержка федеральных властей, либо она должна быть в пределах полномочий города (а лучше хотя бы два из этих факторов сразу);
• Тема должна быть структурируемой и масштабируемой – то есть должна делиться на сравнительно небольшие задачи, каждую из которых можно выполнять последовательно и в случае успеха переходить к другой.

Эджайл в развитии города

Последний критерий означает собственно применимость «эджайл»-подхода к развитию города в данном направлении. Это необходимо для того, чтобы лучше управлять рисками и избегать ситуации, когда город много лет безрезультатно инвестирует в масштабный проект. Мне сложно придумать лучшую иллюстрацию таких рискованных проектов, чем проекты по строительству метрополитена. И напротив, развитие других видов (наземных) городского электротранспорта может быть разделено на отдельные этапы как с точки зрения ввода линий и транспортных средств, так и с точки зрения финансирования. Развитие в городе ИТ-кластера может быть поделено на этапы и начато с создания небольшого, но правильно организованного ИТ-парка, который со временем может быть масштабирован уже до уровня ИТ-хаба. Нередко даже очень крупные городские проекты могут быть поделены на этапы и «участки» с различными источниками финансирования, так, очень крупный проект по реконструкции и развитию ВДНХ в Москве (по разным оценкам общий объем инвестиций может составлять более 160 миллиардов рублей) был сегментирован и с точки зрения реализации проекта по реконструкции, и с точки зрения источников финансирования (город, крупные частные инвесторы, благотворители, малое предпринимательство и т.п.), реализуется с 2015 года и в настоящее время еще далек от полного завершения, однако продемонстрировал уже впечатляющие изменения и с точки зрения развития инфраструктуры парков и с точки зрения числа посетителей.

Этот пример иллюстрирует важность «рычага» - многие городские программы и проекты при правильной организации могут быть профинансированы институтами развития – такими как ВЭБ, и крупнейшими банками, например Сбербанком.

И в заключение – что делать дальше, после того, как темы определены. Конечно, лучше привлечь к проработке этих тем и формированию плана действий экспертов. Но в принципе, используя такие подходы к структурированию, как «логическая модель», например, команда администрации в ходе недельной совместной работы может как минимум провести структурирование темы, выделить ключевые задачи на ближайшее время и на дальнейшую перспективу, оценить имеющиеся и требуемые ресурсы, сформировать план действий и начать шаг за шагом двигаться к его реализации.