Поделиться
Недавно мы стали свидетелями того, как удаленная работа и ограничение личных контактов заставили топ-менеджмент пересмотреть подходы к управлению. Привычные методы постановки задач и контроля их выполнения стали недоступны, появилась вынужденная необходимость к уменьшению прямого контроля.
Если раньше, при постановке задачи, руководитель помогал преодолеть большую часть пути ее реализации, конкретизируя все необходимые шаги, подключаясь на каждом этапе и всячески находясь в «проекте», то сегодня так делать нельзя.
В то же время рутинные бизнес-задачи все больше стали доверять машинам и искусственному интеллекту. Роботы уверенно занимают места операторов call-центров и консультантов. Автоматизация процессов с одной стороны увеличивает скорость и количество обработки запросов, с другой стороны требует выстраивания новых сценариев взаимодействия с конечным пользователем и создания протоколов привлечения живых людей к коммуникации в случае возникновения нестандартных ситуаций.
Это, в свою очередь, повышает значимость специалистов по машинному обучению, что ведет к увеличению конкуренции на рынке труда за достойных кандидатов. Сложность, связанная с поиском таких высококвалифицированных специалистов, требует более четкого средне- и долгосрочного планирования развития компаний, для своевременного обеспечения бизнеса необходимыми кадрами.
На текущий момент цифровизация российского бизнеса находится в активном, но первоначальном этапе. Процессы, которые естественным образом формировались на протяжении последних нескольких лет, были ускорены событиями 2020 года, вынудив многие компании решиться на изменения, которые откладывались раньше по разным причинам. Однако пока нельзя сказать, что диджитализация – это завершенный процесс, это лишь начало бизнес-трансформации, и очень много зависит от осознанности и «цифровой» грамотности управленцев.
Глобальная диджитализация требует выхода на новый уровень управления и новой бизнес-модели.
Очевидно, что в текущих «турбулентных» условиях долгосрочной стратегии недостаточно, нужно иметь возможность гибкого принятия решения, высокой скорости внедрения инноваций, и очень сильной ориентации на своего клиента. Важно не просто не следовать трендам, а задавать их, предугадывать направления для развития и ускорять их.
Например, о необходимости постепенного перехода к удаленным форматам работы и повышении значимости домашнего офиса в экономике будущего компания «Билайн» начала говорить еще в 2016 году. Наличие стратегии перехода на удаленку позволило встретить события 2020 года во всеоружии, а эффективные технологии в сочетании с практическим опытом позволили быстро и эффективно разработать план экстренного перевода сотрудников и бизнес-процессов на работу из дома. Более того, из лучших практик удалось быстро собрать готовый уникальный продукт для других корпоративных клиентов.
Другим важным фактором в антикризисной стратегии становится диверсификация. Компании цифровой экономики уже не могут просто предоставлять какую-то одну услугу или продукт, им необходимо выходить за рамки своих привычных рынков, развивать сопутствующие сервисы, запускать новые бизнес-модели.
Цифровизация дает большие возможности быстрого выхода на новые клиентские аудитории, партнерства, расширяет привычные границы бизнеса. На примере российской банковской сферы можно увидеть, как классический бизнес превращается в цифровую платформу, способную удовлетворить широкий спектр потребностей пользователя, и заменить другие, узкоспециализированные сервисы.
Сегодня компании МСБ столкнулись с необходимостью ускоренного освоения цифровых технологий для выживания на рынке, так как это позволяет им сохранить тесный контакт со своим клиентом, перенести продажи и клиентский опыт из офлайна в онлайн. Также еще большая потребность есть в использовании цифровых рекламных технологий, анализа своей аудитории, учета ее интересов и умных цифровых коммуникациях. Эффективная цифровизация для малого бизнеса уже не экзотика, она позволяет выдерживать конкуренцию с крупными игроками, сохранять и расширять аудиторию.
