Конференция «Региональные стратегии банков на 2012 год»

Эксперт Юг:

Местные банки переходят на личности

После двух кризисных лет банковская система Юга заметно оживилась: федеральные банки укрупняют сети за счёт малых городов, региональные осваивают соседние субъекты. Судя по возможностям роста розницы, тесно им не будет: главное — грамотно выбирать регион для экспансии и повышать эффективность работы с каждым клиентом.
Банковская система юга России вступила в период интенсивного роста — как за счёт увеличения представительств крупных федеральных и международных банков, так и благодаря развитию местных сетей. За два последних года объём рублёвых корпоративных кредитов на Юге увеличился на 56%, в то время как средняя динамика их роста по стране составляет 44%. Динамика привлечения срочных депозитов и кредитования физических лиц тоже опережает среднероссийскую примерно на 10%. Несмотря на то, что стоимость услуг местных банков заметно выше предложений госструктур, они научились находить свои ниши, — и многие даже почувствовали, что готовы расти. В рамках Юга уже наблюдается выход местных организаций за пределы домашних регионов — к примеру, в Ростов за последний год пришли краснодарские Кубань Банк и «Кубань Кредит», прямо сейчас выходит волгоградский РусЮгБанк, а ростовский Капитал Банк расширяет своё присутствие на Дону и движется по направлению к ЦФО.
В конце апреля «Эксперт ЮГ» провёл межрегиональную банковскую конференцию «Региональные стратегии банков на 2012 год», главной темой которой стало обсуждение конкурентных преимуществ местных кредитных организаций. Показательно, что на мероприятии практически не звучало сетований на высокую стоимость привлекаемых средств и агрессивную политику госбанков: каждый, кто хочет расти, делает это. Опыт уже развивающихся банков говорит о том, что стратегическим продуктом для себя можно сделать почти любой — хоть долгосрочное кредитование, хоть высокомаржинальные «мгновенные» розничные продукты.
Президент Ассоциации региональных банков России Анатолий Аксаков убеждён, что, несмотря на консолидационные процессы и ужесточение требований регулятора к капиталу банков, региональные кредитные организации могут и должны отстаивать свою территорию. «Они хорошо знают рынок, у них есть контакты с региональными и муниципальными организациями — это тоже конкурентное преимущество, — говорит г-н Аксаков. — Необходимо находить свои ниши, выдавать ипотеку совместно с АИЖК, благодаря которому некоторые региональные банки в последние годы серьёзно потеснили на ипотечном рынке крупных конкурентов. Есть возможность и усилить своё присутствие на рынке МСБ, — не забывайте о таком сегменте, как индивидуальные предприниматели: их в стране шесть миллионов, и их численность растёт».
С учётом того, что, по прогнозам аналитиков, в среднесрочной перспективе розничный портфель банков в России может вырасти в три раза, — в частности, за счёт ипотечного портфеля, — амбициозным банкирам не стоит опасаться конкурентов с госучастием, они могут нацелиться на активное развитие. Но для того чтобы не прекращать его, южным банкам необходимо, во-первых, осмыслить свои конкурентные преимущества, а во-вторых, выстроить наработанные тактики в среднесрочную стратегию, которая позволит не уходить в бесперспективные направления.
Тактика присутствия
Наиболее очевидным способом развивать розничное направление является усиление присутствия в регионе и выход в соседние субъекты РФ. В то же время это и наиболее дорогой способ завоевания рынка: в региональных центрах ЮФО стоимость открытия одного офиса может достигать 4–5 млн рублей. Банки, для которых розница является стратегическим направлением деятельности, в 2011 году стали открывать для себя средние и малые города Юга. Так поступает, скажем, банк «Хоум Кредит», который планирует в текущем году удвоить количество офисов в ЮФО, нацеливаясь на города с числом жителей от 50 тысяч человек. Дмитрий Маслов, руководитель дирекции «Юг» банка «Хоум Кредит», говорит о том, что конкурентная среда на Юге благоприятствует экспансии, причём, по мнению банка, в регионе наблюдается дефицит предложения банковских услуг: «Наш единственный сегмент — розничные клиенты, мы полностью сосредоточены на предоставлении им качественных продуктов и услуг, как мы говорим, в шаговой доступности. Среди наших основных преимуществ — широкая сеть продаж и обслуживание клиентов: мы стараемся, чтобы наши продукты были просты, понятны и удобны, а общение с банком не отнимало массу времени».
По той же схеме развивается и другой крупный розничный игрок, ОТП Банк. Сейчас он присутствует в 3,3 тысячи населённых пунктов по стране, на Юге его офисы открыты в Ростове и Ростовской области, Краснодаре, Новороссийске и Сочи. Булад Субанов, заместитель председателя правления ОТП Банка, говорит, что при выходе в новый регион банк оценивает несколько параметров: уровень развития розничной торговли и промышленности, конкурентную среду. «Хотя последняя и не является ключевым параметром, — добавляет г-н Субанов. — Мы имеем возможность чётко оценить, какая услуга наиболее востребована в том или ином регионе, и предложить решения для каждого клиентского сегмента. Например, мы готовы работать с малым и средним бизнесом, готовы предложить зарплатные и другие проекты корпоративным клиентам».
Таким образом, в рамках региональной стратегии банк гибко подходит к выбору тактики действия в каждом конкретном месте. Это характерный приём крупных банков, стремящихся диверсифицировать свой портфель. Андрей Юровский, директор департамента региональной сети банка «Петрокоммерц», рассказывает, что при выборе точки для экспансии его компания оценивает экономический потенциал региона, динамику развития основных отраслей экономики, инвестиционный климат, конкурентную среду, доходы населения. «Благоприятным для развития считается регион с позитивной динамикой этих и других показателей на протяжении нескольких лет», — поясняет г-н Юровский. Среди целей банка — занять не менее 3% регионального рынка банковских услуг; «Петрокоммерц» «берёт» регионы предельно широкой продуктовой линейкой, не выделяя для себя какого-то ключевого направления.
Региональные банковские организации отличаются большей осторожностью и осмотрительностью при выборе пути и места развития. Показателен пример Уральского банка реконструкции и развития (УБРиР), который недавно открыл представительство в Краснодаре и занимается полевым исследованием ростовского рынка банковских услуг. У банка амбициозные планы — в течение трёх лет планируется открыть 350 отделений разного формата — и отработанная тактика выхода на новые рынки. Для входа в регион УБРиР оказалось недостаточно только его экономических показателей. Президент ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» Антон Соловьёв рассказывает, что социально-демографический портрет, уровень проникновения банковской системы и показатели задолженности по кредитам физических лиц и МСБ региона являются только первичным критерием отбора. «Экспансию в любой регион мы начинаем с открытия в торговых центрах “лёгкого” офиса (НТП, небанковской точки продаж), — поясняет г-н Соловьёв. — Этот формат оказался самым оптимальным для продвижения в новых городах. Такие точки очень гибки с точки зрения управления — их можно быстро развернуть и так же быстро свернуть. К тому же открытие НТП обойдётся гораздо дешевле, чем традиционного офиса. Самое главное — правильно выбрать торговый центр: нас интересуют те места, где проходимость составляет не менее 300 человек в час». Это достаточно долгий и трудный путь, который в разных регионах занимает от четырёх месяцев до года. Но такой подход обеспечивает эффективность проекта. «Тем более УБРиР имеет определённые стандарты рентабельности, сроки выхода офисов на безубыточный уровень, — добавляет Антон Соловьёв. — По итогам 2011 года кредитный портфель МСБ увеличился в два раза, достигнув 7,99 миллиарда рублей. В 2012 году у нас не менее амбициозные планы. И достичь таких результатов мы планируем за счёт не только открытия новых офисов, но и расширения продуктовой линейки, улучшения сервиса».
Тактика сервиса
Усиление отдачи и расширение списка услуг, приходящихся на каждого клиента, — ещё одна стратегическая задача, которую приходится решать банкам для своего расширения, причём решение не зависит от динамики развития сети офисов. Генеральный директор аналитического агентства «Интерфакс-ЦЭА» Михаил Матовников, рассуждая о перспективах региональной розницы, отмечает, что объём клиентского портфеля банка мало зависит от запросов и характеристик населения: чтобы на одного клиента приходилось больше услуг, необходимо попросту озадачиться предложением этой услуги клиенту. «На основе данных об одном и том же заёмщике со средним доходом в 30 тысяч рублей в месяц можно создать портфель, который будет отличаться в 25 раз. Это означает, что у многих банков золото валяется под ногами, но они им не пользуются. Разумеется, при этом требуется снижать ставку кредитования и резко увеличивать сроки выдачи кредитов», — поясняет г-н Матовников.
С учётом того, что портфель крупных корпоративных клиентов уже не станет драйвером роста (более того: есть мнение, что этот портфель спустя какое-то время грозит стать проблемным), розничное направление и работа с МСБ являются для региональных банков главной надеждой на выживание и развитие. Выступая на банковской конференции в Ростове, председатель правления ООО КБ «Алтайэнергобанк» Андрей Спиваков отметил, что одна из возможностей усиления работы в этих направлениях — развитие партнёрских межбанковских программ. «Партнёрские предложения есть и в ипотеке, и в сегменте пластиковых карт, и по кредитованию МСБ, и по кредитам наличными. Причём банки-спонсоры этих программ предлагают самые разные пути сотрудничества, предусматривающие, в том числе, высокий комиссионный доход и отсутствие кредитного риска, — поделился опытом г-н Спиваков. — Алтайэнергобанк полгода назад решил продвигать технологическую платформу для выпуска потребительских кредитов. Конечно, это было нелегко: у нас не принято вести совместный бизнес, у нас тяжело решаются вопросы совместного маркетинга, технологически региональные банки оснащены слабо». Упомянутые ограничения характерны для рынка «домашних» банков, отличающихся отсутствием жёстких процедур и ревностным отношением к своему бренду. Это можно понять: индивидуальный подход и отчётливая привязка к региону значатся в числе важнейших конкурентных преимуществ местных банков.
Любопытно, что и крупные федеральные банки, вступая на конкурентное поле розницы, применяют тактику «одомашнивания», более полного изучения потребностей и возможностей своих клиентов, приближая предлагаемые продукты к запросам каждого конкретного пользователя банковских услуг и стараясь расширить линейку используемых продуктов в расчёте на одного клиента. Юрий Захаров, директор департамента управления региональной сетью Абсолют Банка, рассказал, что банк не планирует в 2012 году масштабно расширять сеть офисов: он будет прирастать за счёт увеличения эффективности существующих ресурсов. «Под этим мы понимаем увеличение количества продуктов банка, используемых одним клиентом, — поясняет г-н Захаров. — Чем выше этот показатель, тем выше доходность, которую мы можем получить от работы с ним; при этом наши расходы на обслуживание не увеличиваются. К примеру, если клиент пользуется дебетовой картой банка, то продажа пакета услуг даст возможность клиенту осуществлять большинство платежей через интернет-банк, а если данный клиент воспользуется кредитным предложением банка, то и оплатить кредит с помощью интернет-банка».
Но, достигнув определённого уровня развития, банк, даже региональный, неизбежно столкнётся с тем, что одних эмоций оказывается мало: клиентов становится столько, что для усиления эффективности и сокращения операционных издержек необходим более структурированный подход к развитию бизнеса. Заместитель председателя правления КБ «Кубань Кредит» Сергей Геращенко в своём выступлении на конференции рассказал, что краснодарский банк, открыв около полусотни дополнительных офисов и задавшись целью освоить Ростовскую область, озадачился составлением стратегии развития своих розничного и корпоративного направлений. «Мы поделили всех клиентов банка на три сегмента, — поделился опытом региональной стратегии банка г-н Геращенко. — Первый — по виду клиента: розничный или корпоративный. Второй — по объёму, а третий — по глубине сотрудничества с банком. Мы подробно описали алгоритм работы с каждым сегментом, и это стало инструктивным материалом для менеджеров. Прежде чем пойти к клиенту и убедить его в чём-то, мы должны понять, что это за клиент. Для ценного клиента мы готовы разработать индивидуальную программу обслуживания — но если у вас в клиентах 20 тысяч юрлиц, то индивидуальный подход к каждому не применить. Проведя такую работу, мы добились снижения издержек и сохранили индивидуальный подход к ключевому для нас сектору МСБ при большом объёме бизнеса».
Несмотря на сложную конъюнктуру рынка, локальные банки, которые задаются целью не выжить, а вырасти, в большинстве случаев добиваются своего. Кто-то находит удачную нишу, с которой не хотят работать крупные конкуренты, кто-то растёт в регионе, куда они вообще не хотят идти, как, к примеру, северокавказские банки. Практически все они своим важнейшим конкурентным преимуществом считают так называемый «индивидуальный подход» — умение говорить с местным клиентом не просто на его языке — на его диалекте. «В банковской системе большое значение имеют эмоции, которые клиент получает от взаимодействия с банком, — поясняет Сергей Геращенко. — Небольшие региональные банки реализуют этот постулат индивидуальным подходом к каждому клиенту, и он это ценит даже при более выгодных условиях со стороны конкурентов».
Людмила Шаповалова