Поделиться
«По большому счёту, это формальность. Фактически сейчас доля в нашей компании является лишь обеспечением кредита», — говорил тогда в интервью «Эксперту ЮГ» президент автозавода Хаджи-Мурат Дерев . Однако именно проектное финансирование Сбербанка позволило «Дервейсу» за три года прорваться в ряды крупного бизнеса Северного Кавказа. В рейтинге крупнейших компаний СКФО 2012 года, составленном аналитическим центром «Эксперт ЮГ», компания скакнула с 27-го на 10-е место, став абсолютным лидером среди предприятий Карачаево-Черкесии. А в 2013 году «Дервейс» поднялся на седьмое место — в 2011–2012 годах выручка увеличилась с 7,735 до 13,32 млрд рублей, при этом завод в первый раз за четыре года показал чистую прибыль.
Если же оценивать качественную сторону деятельности «Дервейса», то сейчас предприятие перешагнуло через тот этап развития, когда в проект мало кто верил. Самые разные собеседники в Карачаево-Черкесии вспоминают, как ещё несколько лет назад об автозаводе в республике нередко говорили как о безумии — впрочем, такой оценки чаще всего и удостаиваются на старте многие успешные и смелые бизнес-проекты. В определённом смысле «Дервейсу» повезло, поскольку быстрый рост предприятия совпал по времени с фактическим уходом с рынка продукции другого южного автозавода — ТагАЗа. Но, с другой стороны, российский авторынок по-прежнему слабо насыщен, продукция с оптимальным соотношением цены и качества быстро находит своего покупателя, причём для многих покупателей автомобиль, выпущенный на «Дервейсе», — это вообще первая машина в жизни.
В любом случае спустя несколько лет после начала производства в Черкесске китайских машин можно сказать, что этот продукт на российском рынке состоялся. На подходе у «Дервейса» новая азиатская линейка, на сей раз из Тайваня — в 2013 году предприятие запустило производство автомобилей премиум-класса марки Luxgen. О текущих планах предприятия «Эксперту ЮГ» рассказал исполнительный директор завода Мухадин Дерев .
Дорасти до проектной мощности
— Компания «Дервейс» начала динамично расти после того, как вы получили крупный кредит от Сбербанка и заложили в этом же банке контрольный пакет под оборотные средства. Можно ли утверждать, что это стало для вас основным стимулом быстрого роста?— Конечно, мы растём не из-за того, что должны деньги банку. Кредитами мы пользуемся, и это естественно для развивающейся компании. Акции в залоге под кредиты — это тоже нормальное явление. Но в любом случае не это заставляет нас расти — компания динамично развивается, и мы понимаем, что только высокая динамика может дать положительные результаты на рынке. Предложение на рынке велико, много моделей, брендов, нужно очень много работать, чтобы на этом рынке чувствовать себя комфортно. Надо постоянно вводить новые модели, подстраиваться под покупателя.
— Как долго вы ещё планируете расти нынешними темпами?
— У нас есть пятилетний план развития. В 2012 году мы выпустили порядка 50 тысяч автомобилей трёх брендов — Lifan, Geely и Haima. Минимальный план на 2013 год — 70 тысяч машин, но я думаю, что мы сделаем больше, а в 2014 году планируем произвести порядка ста тысяч автомобилей. В 2015 году выйдем на показатель 120–130 тысяч машин — это почти проектная мощность предприятия. Завод может производить 150 тысяч автомобилей в год, но с учётом неизбежных остановок конвейера, ремонта оборудования и прочего реальная цифра несколько ниже. Ни один завод на сто процентов мощности реально не работает.
— Несколько лет назад о вашем предприятии писали, что вы производите машин больше, чем можете продать. Насколько у вас сейчас сбалансированы производство и сбыт?
— Мы не можем производить больше, чем продаётся, потому что ёмкость наших складов ограничена. Такое возможно только в течение короткого периода, но в целом реализация и отгрузка должны соответствовать производству. За 2012 год было продано 50 тысяч автомобилей — то есть столько, сколько мы произвели. Остатки на складах были незначительные — порядка пяти тысяч машин.
— Как сейчас организована ваша дистрибуция?
— Дистрибуцией занимаются наши основные партнёры — компании Lifan и Geely. У них организована собственная сбытовая сеть по всей России, Lifan имеет порядка ста дилеров, Geely — около 80–90. Мы выполняем контрактные условия по производству: получаем машинокомплекты, собираем автомобили, отгружаем и получаем оплату от партнёров. При этом у нас есть собственная логистическая служба, мы создали свою транспортную компанию, которая занимается автомобильными перевозками комплектующих из Новороссийска в Черкесск, и вторую транспортную компанию, которая доставляет продукцию автовозами.
— На каком этапе становления компании вы пришли к этой схеме?
— Это был конец 2010 года, когда мы ощутили на себе валютные риски по оплате машинокомплектов. Мы в тот момент занимались и сборкой, и дистрибуцией, у нас было порядка 120 дилеров. Но из-за колебаний курса доллара к рублю мы несли потери, поэтому предложили партнёрам, чтобы они занимались дистрибуцией сами, взяв на себя эти риски. Партнёры согласились, и мы передали им дистрибуцию. Сейчас колебания курса доллара не такие серьёзные, но схему дистрибуции мы не меняем. На предприятии есть представители всех партнёров, примерно по шесть человек от каждой компании, которые участвуют в приёмке машинокомплектов и готовых автомобилей.
— Для ваших азиатских партнёров существует проблема специфических кавказских рисков?
— Конечно, китайцы знают лучше Москву, чем Черкесск, и насчёт Кавказа поначалу были опасения — многих раньше пугал негативный опыт Чечни. Но сейчас ситуация изменилась, и наши партнёры чувствуют себя совершенно спокойно.
Локализация тронулась с места
— Как сейчас у вас обстоит дело с локализацией производства? Когда мы первый раз приезжали на «Дервейс» в январе 2011 года, ваш президент говорил, что одна из основных проблем предприятия — невозможность найти качественных поставщиков комплектующих в России. С тех пор ситуация сильно изменилась?— Действительно, нормальных поставщиков комплектующих в России найти сложно, хотя в перспективе локализация — это один из главных вопросов, которые нам предстоит решать. Но ситуация не стоит на месте. Два раза в год мы проводим тендеры по определению поставщиков, и у нас всегда по каждому компоненту есть два-три альтернативных поставщика. На сегодняшний день у нас локализованы аккумуляторы, колёса, диски, шины, все заправочные жидкости, масла. Дальше приступим к локализации крупногабаритных деталей, сидений, панелей приборов, бамперов, глушителей, потом планируем локализовать штамповку, в первую очередь лицевых (наружных) деталей кузовов. Ограничений по степени локализации нет, в соглашениях с партнёрами это не прописано. Я бы отметил положительную тенденцию: по мере роста компании увеличилось количество предложений, и к нам стали обращаться крупные российские компании, например, такие производители масел, как ЛУКОЙЛ и «Газпромнефть». Мы уже начали сотрудничать с ними. Если на этапе становления предприятия многие сомневались в этом проекте, то сейчас уверенности в нас стало больше.
— Какова география ваших российских поставщиков?
— Самый дальний наш поставщик, компания СКАД, находится в Красноярском крае. Они поставляют нам литые алюминиевые диски: в Красноярском крае очень дешёвый алюминий, и даже с учётом доставки цена на диски вполне приемлемая. А вообще поставщики разбросаны по всей России, нет регионального ограничения по сотрудничеству с ними.
— Насколько успешным оказался ваш проект с такси под собственными марками?
— Естественно, этот проект должен приносить прибыль, но это ещё и серьёзная реклама. Этим проектом мы прежде всего хотим сказать, что выпускаем надёжные машины, поскольку такси — это условия усиленной эксплуатации. Сейчас проект такси работает в 20 городах по всей России, например, в Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Краснодаре. Такси мы выпускаем сразу в готовом виде — они оснащены «тревожной кнопкой», кассовым аппаратом, навигацией, автомобиль имеет соответствующую цветовую раскраску, нанесён порядковый номер, телефон, название города. Сегодня в 20 городах уже работают две с лишним тысячи таких машин.
Автопром идёт в село
— Вы каким-то образом используете механизмы господдержки, в том числе в рамках программ развития СКФО?— Мы не пользуемся господдержкой. Мы частная компания и развиваемся за счёт собственных и заёмных средств. Правительство Карачаево-Черкесии нас морально поддерживает. Мы создаём в республике новые рабочие места, привозим людей из аулов, где работа практически отсутствует, обучаем, даём им возможность зарабатывать. Заработная плата у нас достойная, в полтора раза выше, чем в среднем по региону. Думаю, что руководство республики это хорошо понимает. Со своей стороны мы убеждены, что если создать условия для развития нашего завода, это даст серьёзный социальный эффект нашему региону. Тольятти когда-то назывался Ставрополь-на-Волге и был небольшим городком, а сейчас это 800 тысяч человек — автозавод дал колоссальный толчок развитию города. Сегодня мы уже являемся самым крупным работодателем в республике. В 2004 году у нас работало около 500 человек, три-четыре года назад — около тысячи человек, а в 2013 году — две тысячи.
— Насколько серьёзной проблемой для вас является поиск персонала? Руководитель одного из крупнейших предприятий Карачаево-Черкесии как-то жаловалась, что в республике многие просто не хотят работать.
— Нет, такой проблемы нет — более того, у нас нет возможности трудоустроить всех желающих. Сейчас примерно 75 процентов линейного персонала — это жители аулов и сёл республики. Мы доставляем их на работу собственным транспортом. На заводе для работника созданы все условия — это чистые бытовые помещения с душевыми, спецодежда, прачечная, хорошее питание, основную стоимость которого берёт на себя автомобильная компания. Наиболее отличившимся работникам даём возможность приобрести автомобиль со скидкой и в рассрочку по оплате на три-пять лет. Таких работников уже около 300 человек. Предоставляем всем работникам полный социальный пакет.
— Как сейчас ведётся подготовка персонала?
— Мы её проводим своими силами, у нас есть для этого учебный корпус. Для большинства рабочих не нужна высокая квалификация, достаточно среднего образования. Специфика автопроизводства такова, что новый работник должен освоить сравнительно небольшой перечень операций, а сотрудников со специальными знаниями требуется немного — в основном это специалисты, которые обслуживают оборудование, инженерные службы. Каждый новый человек, приходящий на предприятие, проходит теоретическую подготовку, где его знакомят с технологией, режимом и условиями работы. После этого начинается практическое обучение конкретным операциям на тренажёрах в учебных классах, и после прохождения тестирования новичок приступает к самостоятельной работе.
— Много ли у вас сотрудников, приглашённых из других регионов?
— В основном такие сотрудники есть среди топ-менеджеров, например, директор по производству, директор по качеству, технический директор, руководители службы сертификации и другие.
Плоды японской школы
— Вы были одной из первых российских компаний, которые познакомили Россию с китайским автопромом. Можно ли утверждать, что этот продукт уже состоялся на нашем рынке и получил определённый положительный имидж?— Сейчас с китайскими авто происходит примерно то же самое, что когда-то было с японскими и корейскими. Японские автомобили в своё время тоже не считались престижными, но потом ситуация изменилась благодаря тому, что японцы делали качественный продукт. Потом такая же ситуация была с корейскими машинами, лет 10–15 назад они не были престижными — но это были достаточно качественные автомобили, которые стоили дешевле европейских. Я думаю, то же самое сейчас должно произойти с теми марками, которые мы выпускаем. Конечно, китайские машины пока не слишком престижны, но очень много людей, чей доход не позволяет купить дорогой автомобиль, покупают именно китайские машины, ездят на них и радуются. К тому же рынок пока не насыщен автомобилями нашего уровня, и здесь немаловажную роль играет соотношение цены и качества. Известным брендам нередко прощают дефекты — какие-то проблемы с качеством бывают у всех. Но то, что прощают им, нам не простят — поэтому нам расслабляться и плохо работать просто нельзя, доверие потеряем очень быстро, тем более при наличии интернета, где люди сразу пишут отзывы. Поэтому на любые замечания по поводу качества мы реагируем очень быстро.
— Как у вас организована работа с рекламациями?
— По нашему соглашению с партнёрами мы не являемся владельцами брендов и не можем вмешиваться в конструкцию. Поэтому основной анализ рекламаций проводят службы наших партнёров, и вся информация о недостатках пересылается нам. Были случаи, когда мы сами рекомендовали китайским партнёрам вносить конструкционные изменения и предлагали варианты решения; китайцы к нашим рекомендациям прислушивались и спустя короткое время принимали необходимые решения.
— Вы используете в своей работе технологии бережливого производства?
— Мы года полтора сотрудничали с компанией Toyota Engineering Corporation (TEC), которая обучала наших работников бережливому производству. Ряд наших руководителей и специалистов сдали экзамены и получили от японцев сертификаты, и мы внедряем эту систему на основе полученных знаний. Сейчас мы с вами беседуем в помещении, где располагалась кайдзен-группа. Сюда поступают кайдзен-предложения, происходят анализ и внедрение в производство.
— В каких направлениях вы планируете расширять линейку существующих брендов?
— Основная задача — увеличивать количество комплектаций. Кроме того, существующие модели будут оснащаться автоматическими коробками передач. Если брать автомобили Geely, то в 2013 году идёт смена модели МК на SC6, это модернизированная версия МК. В серии Lifan появятся обновлённый Lifan Solanо 620 и седан Lifan 720 — это большой автомобиль, близкий к Е-классу, таких мы ещё не производили. Также запускаем в производство новую модель — Lifan 530. В серии Haima появятся обновлённая модель Haima 3 и новая модель Haima 2, мы планируем начать их выпуск в 2013 году.
— Вы два года вели переговоры с тайванской компанией Yuton, которая производит автомобили премиум-класса Luxgen. Каковы ваши планы по их выпуску?
— Для проекта Luxgen мы построили сварочный и сборочный корпуса, где установили современное южнокорейское оборудование. Кроссовер Luxgen уже сертифицирован в России и готов к производству, в 2013 году мы планируем продать 2–2,5 тысячи этих автомобилей, в 2014 — не менее 10 тысяч и расти дальше. Следующим в линейке Luxgen станет минивэн с аналогичной базой, который будет собираться на той же сварочной линии. Далее — полулюксовый седан D-класса, который в прошлом году начал выпускаться на Тайване, а в следующем году будет запущен в России. Проект Luxgen — это первый случай, когда тайваньский автомобиль выходит на российский рынок, в перспективе марка Luxgen должна занять в нашем производстве не менее 20 процентов.
— Какова история ваших отношений с этой компанией?
— Тайваньцы сами вышли на нас, и думаю, что прежде чем принять это решение, они серьёзно изучили российский рынок. Из всех наших партнёров они наиболее требовательны в вопросах качества. У них тоже японская школа, они в хорошем смысле помешаны на качестве, и первый вопрос, когда началось наше общение, был о том, можем ли мы обеспечить должный уровень качества. Тайваньцы знакомились с нашим заводом, нашей системой работы, и только когда убедились, что мы в состоянии обеспечить необходимое качество, приняли решение о сотрудничестве.
— История завода «Дервейс» начинается с попытки создать и производить собственный автомобиль. Вы не отказались от этой идеи?
— Это один из главных вопросов на перспективу, и сейчас мы этот вопрос прорабатываем с корейскими партнёрами. Мы предоставили им собственное техзадание, сроки поставили небольшие, поэтому предполагаем, что компания-разработчик будет использовать и уже существующие конструкции, готовые элементы. В России есть аналогичные примеры, например, «Лада Ларгус» на основе Renault. Если всё делать с нуля, это огромные деньги и гораздо более длительное время. Прототип нашего автомобиля пока существует на уровне эскизов, но думаю, что в 2014 году этот процесс станет реальностью. А когда запустим собственный автомобиль, будем более плотно заниматься маркетингом — создадим собственную дилерскую сеть и начнём продвигать свой бренд.
