«Десять лет назад у меня было 20 конкурентов, осталось трое»

148
13 минут
«Десять лет назад у меня было 20 конкурентов, осталось трое»

Владимир Козлов
Ростовская компания «Основа» более двадцати лет удерживает узкую нишу в торговой цепи, соединяющей прежде всего федеральных производителей и торговцев. Предприятие попадало в наш рейтинг компаний-«газелей», но в момент разговора «Эксперта ЮГ» с учредителем компании Юрием Беланом вся повестка была посвящена способности удержать равновесие — как в тактическом, так и в стратегическим смысле


— Как давно вы работаете в своей нише?
— Компания была открыта в 1993 году, и вот уже 22 года мы занимаемся дистрибуцией сахара и круп. В 1998 году был подписан контракт с одной из крупнейших федеральных компаний — «Веста Доминанта», которая на сегодняшний день входит в пятёрку крупнейших в России по производству сахара. И на протяжении 17 лет мы работаем в тесной связи с ними — мы являемся их крупнейшим дистрибьютором и реализуем где-то около ста тысяч тонн продукции компании в год. А они, в свою очередь, прогнозируют свои мощности и работают с нами. Мы работаем как самостоятельный игрок: покупаем сахар, фасуем его и продаём в сети. Сахар — это примерно 50-60 процентов нашего оборота.

«Мы берём на себя риски»

— Почему компания-производитель не занимается дистрибуцией сама?
— Резонный вопрос. Весь сахар, который ест страна, — отечественный, он на 95 процентов из свёклы, которая выращена в России. Есть всего несколько компаний, работающих в этой сфере, три из которых являются самыми крупными игроками: «Продимекс», «Русагро» и «Веста». У первых двух есть собственные подразделения, которые занимаются федеральной сетевой розницей. Это значит, что при заводах или специализированных предприятиях есть станки по фасовке и логистические отделы, потому что федеральные сети берут только фасованную продукцию. Но «Веста», например, пошла по другому пути — она не хочет брать на себя риски взаимоотношений с сетями. Потому что там длинные сроки по оплате, жёсткие требования по упаковке, документо­обороту, логистике и так далее. Мы берём на себя эти риски, и когда мы ставим в «Магнит» свой пакет, то конкурируем с федеральными поставщиками.
На своём участке мы являемся самыми крупными бакалейщиками. Если выбросить из цепочки нас, то на нашем месте должен появиться кто-то другой. Мы-то продаём не сахар, а логистику. Наши машины приезжают на завод и берут товар, чтобы поставить потребителям или в цех фасовки. Здесь сахар перефасовывают и снова развозят. Мы работаем как дистрибьютор: у нас есть собственный автопарк, отдел логистики, который привлекает, помимо собственных, большое количество наёмных машин. Каждый день наша компания обслуживает от сорока до восьмидесяти большегрузных автомобилей, которые грузятся в одном месте и перевозят товар в другое. Наше преимущество заключается в качественной и дешёвой логистике.

— Тогда зачем другие производители пытаются создавать свои собственные отделы продаж?
— А у каждого свои планы развития. Крупный сахарный завод производит каждый год триста тысяч тонн сахара и продаёт нам сто тысяч, а таких заводов у компании, допустим, семь. Для них мы — среднее предприятие, которое нашло своё нишу.

Что представляет собой ваша компания по своей структуре? С кем, помимо сетей, вы работаете?
— Так называемые магазины у дома — с ними работает наше подразделение, у которого есть десяток «Газелей» и свои торговые представители. Они обслуживают порядка семисот несетевых магазинов в Ростове. С ними мы тоже сотрудничаем много-много лет и поставляем им сахар, соль, крупу, подсолнечное масло. Второе наше подразделение занимается логистическими услугами — это склад на семь тысяч квадратных метров, куда приходят и откуда уходят грузы. И третье наше подразделение — это цех фасовки, который работает с федеральными сетями: с «Магнитом», «Перекрёстком», «Лентой», «Ашаном», «Метро» — практически со всеми.
Что касается сахара, риса, гречки, муки, то здесь мы работаем с федеральными собственниками, рис возим из Краснодарского края, гречневую крупу поставляем из Воронежской области и с Алтая. А в сфере серых круп имеем дело с местным крупяным производством и фактически встроены в цепочку создания рабочих мест. Это небольшие производства, например, в Тацинском или Родионово-Несветайском районах, где есть собственник и несколько десятков рабочих. Они покупают сырьё, ориентируясь на наши заказы, перерабатывают его, поставляют его нам, а мы его фасуем и ставим на полки местную продукцию. Гречка, рис, пшеничная светлая, пшеничная тёмная, ячневая, пшено, горох — по всем этим направлениям у нас есть свои многолетние поставщики.

— Как выглядит схема их финансирования?
— Мы финансируем маленькие предприятия, которые для нас, по нашим заказам изготавливают продукцию. Они закупают сырьё у фермеров и у хозяйств, держат запасы, работают по нашим заказам. Мы платим маленькому предприятию деньги, а оно становится для нас гарантированным исполнителем.

Какое место в общем продаваемом объёме занимает эта продукция?
— Порядка 50 процентов оборота занимает сахар в разных видах, из которого 35 процентов — это фасованный сахар. Ещё 20–30 процентов — это ликвидные крупы: рис, гречка. И порядка 10–15 процентов — это так называемые серые крупы. То есть 10 процентов — это как раз работа с местным сырьём, с тем, что выросло на местных полях и переработано и расфасовано здесь.

«Мы последние десять лет муштруемся сетями»

— Как вы эти годы сохраняли конкурентоспособность? Происходила ли эволюция модели бизнеса?
— Сначала мы работали с сетью филиалов — в Ставрополе, Кропоткине, Ростове, Таганроге, Азове, Гуково, Сальске. Так было лет пять, а потом в регион зашли сети. У них свои жёсткие представления о документообороте, о логистике, о дебиторской задолженности, и они будут работать только с тем, кто готов соответствовать их критериям. Мы сумели это сделать в 2004 году, когда пришёл первый турецкий сетевой игрок «Рамстор», а потом уже стали заходить и в другие ростовские сети. На сегодняшний момент работа с федеральными сетями — это примерно половина нашего бизнеса. Мы свернули филиальную сеть и сейчас работаем только в Ростове на трёх специализированных площадках: фасовочное производство, оптовые склады и подразделение, ориентированное на розничные предприятия. На производстве фасовки формируется порядка 60 процентов нашего оборота. Вот та трансформация, которая с нами произошла.
Сейчас исходная точка для сетей — это распределительный центр, и всё, что находится до этой точки, входит в поле логистики поставщика. На сегодняшний момент саморегулируемая рынком система дистрибуции жива, но она активно меняется в сторону уменьшения, потому что независимых игроков чем дальше, тем меньше, а полки забирают крупные сетевые игроки. И то, что мы в последние десять лет муштруемся сетями, — это тоже здорово.

— Что значит «муштруетесь»?
— Например, месяц назад мы заключили сделки по крупам, по ним зафиксированы цена и количество. Но сеть может весь месяц по внутренним причинам не брать то, что мы должны им поставить. И я вынужден держать этот товар, терпеть этот порядок финансирования, планировать, что у меня фасованный товар будет лежать на складе неопределённый срок. И если упаковка на одном пакете окажется нарушена, то запросто могут «завернуть». И контракт на поставку заключается по результатам электронных торгов. И сделано это специально, чтобы не устанавливались коррупционные связи. Это значит, что в момент, когда случился кризис, я месяц грузил в полтора раза дешевле, чем была цена на рынке. Потому что я реально себе представляю возможности, например, юридического отдела какой-нибудь крупной компании в случае срыва контракта, да и выбыть из обоймы поставщиков нельзя. Если меня сейчас выбросить из поставщиков федералов, то мои двести человек работников через месяц превратятся в сто. А ещё через пару месяцев и в пятьдесят. Потому что так сегодня выглядят рынки. Призывать к другим правилам работы с местными производителями — это как сетовать на погоду за окном.

«Становятся заметны “гнилые яблочки”»

Какие у вас задачи на ближайшее время?
Во-первых, все наши планы жёстко переформатировались после декабря, потому что больше нет дешёвых денег. Во-вторых, конкурентная логистика. С одной стороны, есть крупные федеральные компании, с другой — крупные федеральные сети. И между ними существуют такие компании, как наша. Это не уникальная ростовская ситуация, так это происходит по всей стране, и я знаю такие компании от Барнаула до Калининграда. Мы встречаемся иногда на сахарных тусовках в Москве, и я понимаю, как выгодна ниша логиста на продовольственном рынке — кто-то занимается бакалеей, кто-то консервами, а кто-то кондитерскими продуктами.

Что для вас главный показатель развития — выручка, прибыль, доля на рынке?
— Прибыль — это главный показатель для любого предпринимателя. Есть прибыль — есть развитие: нужны новые площади, нужны погрузчики, нужны КАМАЗы, нужно складское оборудование для того, чтобы логистика была конкурентоспособной. Нужны люди, которые бы не дёргались, — текучку надо убирать. Строим комфортные бытовые помещения. Мы строили склады в прошлом году, строим в этом году — для того, чтобы произведённый сахар из Краснодарского края попадал в Ростов и здесь уже лежал и по мере необходимости продавался.

— А как на вас сказался рост евро и доллара?
За счёт резкого скачка цен в короткий период мы просто стали мельче. За те же деньги я могу купить вдвое меньше товара. Мои товаропроводящие способности и финансовые возможности остались теми же самыми, а цена значительно выросла. Моя дебиторская задолженность доходит до сорока пяти дней, и пока я грузил сахар весь январь по ценам декабря, я покупал его гораздо дороже, чем отгружал. Но это нормально, это и есть правила игры.

Какой у вас был уровень рентабельности? И как вы его удерживаете?
— Рентабельность компании колеблется в пределах нескольких процентов: от трёх до пяти. У нас большой оборот, но маленькая маржинальность. И после того, как мы устояли на ногах, всё вернулось к этим цифрам. А устояли мы, потому что всегда проводили консервативную политику. Кроме кредитного портфеля, у нас есть достаточное количество собственных средств, которые находятся в обороте. Когда произошёл кризис, выяснилось, что по существующим традициям делового оборота все друг другу должны. «Доминанта» должна банкам, «Основа» должна «Доминанте», «Магнит» должен нам. Все давали друг другу без оплаты, и когда случился кризис, все стали хотеть предоплаты. По идее, количество денег должно утроиться, а оно, наоборот, стало меньше.
Но мы выстояли, потому что у нас были свои оборотные средства и потому что наши контрагенты были менее рискованными. Хотя предприятий, у которых дырявый баланс, в нашей отрасли чрезвычайно много. И когда случается кризис, когда вся цепочка проверяется, они становятся заметны, эти «гнилые яблочки». И сами мы попадали на таких контрагентов, которые не могут рассчитаться, потому что им не дают очередной кредит. И такие предприятия ещё будут существовать, потому что прошло слишком мало времени после финансового кризиса. Крупные федеральные игроки с большими дырами в балансах ещё не выявились, и процесс банкротств предприятий будет продолжаться, я в этом уверен.

— А в вашей сфере «гнилое яблочко» — это перекредитованная ком­пания?
— Это компания с отрицательным балансом, которая не может выполнять свои обязательства в полном объёме. А поскольку это цепочка, когда сбоит одно её звено, это чувствуют все. В нашем бизнесе слово дорогого стоит, потому что тысячи тонн продаются без денег, просто звонком. Это работает как биржа: десять копеек скинул — ушло, десять копеек поднял — виси с ними месяц. Сахар — ведь это биржевой товар, он фьючерсами продаётся на биржах, где смотрят за урожаем тростника, прогнозами погоды и так далее. Но это одна из немногих отраслей России, которая на сегодняшний момент полностью соответствует международному уровню. И это сделали крупные компании, у которых сотни тысяч гектар земли, новые технологии, техника, семена, гербициды, высокая культура земледелия. Больше того, я знаю, как ведётся у нас бизнес, — и я считаю, что это одна из немногих отраслей, где нет гнили коррупции.

«Периодически чувствую себя мамонтом»

— Что вам позволяет говорить, что вы этот кризис уже прошли?
Я просто смотрю на свой баланс. Да, я потерял примерно тридцать процентов товарного оборота за этот кризис. Можно по этому поводу плакать, но у меня остались собственные средства, меня продолжают кредитовать банки, из четырёх наших банков пока «заболел» один, но мы его заместили, и я со своими контрагентами выжил. Когда 15 декабря случился хаос, вся продовольственная цепочка от Москвы до окраин стала. Люди, которые производят сахар, оказались перед дилеммой: продавать сахар по определённой цене сейчас или подождать, пока ситуация станет более ясной, ведь валютная составляющая в производстве сахара — около 60 процентов. У них есть девятимесячный цикл: комплектование, сев, обработка, сбор и так далее. И стоимость всего этого цикла стала вдруг непонятной из-за стоимости валюты. Москва, федеральные поставщики с 15 декабря до 15 января стояли. А работали такие, как мы, региональные компании. Нам звонили из сетей и договаривались о том, сколько мы можем поставить сверх ранее оговорённых объёмов, а мы, в свою очередь, договаривались о сроках. Фактически работали без снабжения.

Чего вы ждёте от этого года по показателям?
— Однозначно будут дорогие деньги, они окажутся менее доступны, и мы станем мельче. Будут продолжать валиться бизнесы, а я встроен в цепочки — кредитования и торговли. Зашатался банк — я лишился кредитования. Покупателю не дали кредит — он решил не рассчитываться со мной. Год будет плохим. Не исключено, что придётся сокращать персонал — у нас сейчас не то количество товаров в обороте. Для нас сезон — лето, тогда и будет понятно, что и как. А кто-то, наверное, и не выживет, но об этом можно будет говорить только по осени.
Все разговоры про импортозамещение, про независимость, имеют перспективу только в том случае, если минимум пять лет правительство будет проводить стабильную консервативную политику. В конце 90-х 80 процентов российского сахара производилось из завезённого импортного сырца, а грамотная политика сахаропроизводства и финансовая поддержка власти привели к тому, что уже несколько лет мы едим отечественный продукт. Чтобы дерево выросло, нужно сначала к чиновнику пойти, взять землю в аренду, потом купить саженцы, посадить, три года за ними ухаживать и только потом у меня появится яблоко. А по щелчку ничего не появляется. Нужны стабильные правила для бизнеса.
Стране нужно много миллионов налогоплательщиков. Но пока я вижу, что у меня в области было десять лет назад двадцать конкурентов, а теперь осталось трое. И те, кто вышли из бизнеса, они не перешли в другую нишу, они просто ушли из предпринимателей в наёмные сотрудники. Я периодически чувствую себя мамонтом — когда я закончил в 1989 году университет, это было время бизнеса — через пять лет все мои однокашники стали предпринимателями. А теперь в игре осталось два или три человека, а остальные перестали заниматься предпринимательством.

В подготовке материала принимал участие Антон Маслаков

Все публикации номера

  • Комментарии
Загрузка комментариев...