Директор ООО «Ростовский трубный завод» //Фото: из личного архива
Поделиться
«Эта своеобразная диверсификация бизнеса необходима для оптимизации системы налогообложения», — поясняет основатель и действующий руководитель завода Игорь Цесарский. Завод производит полимерные трубы для инженерных коммуникаций: для водоснабжения, газоснабжения, для защиты кабеля, мелиоративные трубы. Наиболее востребованы трубы для водоснабжения. В месяц предприятие выдает 1200 тонн готовой продукции.
По словам генерального директора завода Игоря Цесарского, ситуация для завода сегодня близка к критической. Проблемы предприятия не уникальны. Как и для многих промышленных предприятий, для завода разрыв логистических цепочек и резкий рывок стоимости доллара создают реальную угрозу больших экономических потерь вплоть до банкротства.
Однако для «Ростовского трубного завода» это не первый кризис. Ковидный 2020 год стал для группы компаний настоящим испытанием. Согласно данным ИАС Seldon.Basis выручка ООО «Ростовский трубный завод» за 2020 год снизилась на 69% - до 41,19 млн рублей, а убыток составил 79 тыс. рублей. Выручка ООО «Ростовская трубная корпорация» составила 183,5 млн рублей, а чистая прибыль – всего 4,7 млн. Однако, уже в 2021 году правительство Ростовской области сообщило о росте выручки группы компаний почти в два раза.
Еще в молодости Игорь Цесарский, медик по образованию, понял, что врачебной практикой сложно заработать и устроился менеджером по продажам трубопроводных сетей в турецкую компанию. Цесарский быстро взлетел по карьерной лестнице и стал руководителем отдела продаж. Затем он организовал собственную компанию. Спустя два года закупил на Украине первое оборудование и арендовал цех на ростовском ГПЗ. Выкупив участок земли в Аксайской промзоне на 6 га, он построил здесь завод.
Последствия спецоперации на Украине для промышленности
— Как на вашем предприятии отразился украинский кризис?— Ситуация привела к финансовым потерям. У нас были валютные резервы, нам их банк конвертировал в рубли. Сейчас с этим проблемы. Также есть доля сырья, которую мы используем для производства некоторых типов готовой продукции, например, для кабельных труб, которая производится на западе. Сейчас его нет. Цена у него выросла с 700 рублей за килограмм до 3000 рублей. Это очень дорого. Так что некоторые виды продукции у нас просто отваливаются.
Самое важное в сложившейся ситуации то, что всё оборудование на нашем предприятии европейское. То есть если что-то сломается, это оборудование превратится в металлолом. Альтернатив сейчас не существует. Китайские аналоги сомнительного качества сложно интегрировать в существующие производственные линии.
Большие проблемы с логистикой. Самолёты к нам не летают. Международные контейнерные морские компании в российские порты не заходят. Осталось два варианта транспортировки — грузовой автомобиль и поезд. Стоимость доставки сильно возрастает, и это отражается на себестоимости продукции. В целом ситуация критическая.
— Как вы оцениваете уровень экономической неустойчивости для себя?
— У нас есть линия, которая производит 30 процентов продукции. Если она остановится на два месяца, мы не сможем выполнить свои обязательства перед клиентами. Деньги, полученные от клиентов, мы сразу вкладываем сырьё, чтобы снизить нагрузку от инфляции. В такой ситуации при поломке линии производственной, мы не сможем вернуть деньги клиентами продукцию произвести не сможем. Тогда перед предприятием неизбежно встаёт перспектива банкротства.
— Как вы будете преодолевать нынешний кризис?
— В целом техническая индустрия в России сильная. Да и кризис не первый. Поставщики нашего сырья — российские компании — «Сибур», «КазаньОргСинтез». Это стабилизирует ситуацию, пока глобальных изменений на этом рынке нет. Но мы боимся необоснованного повышения цены на сырьё. Потому что повышение цен на сырье приостановит проекты, которые запускаются по госконтрактам на бюджетные деньги. Тогда у нас поток заказов станет более скудным, что приведёт к сокращению людей на производстве. Программа минимум для нас сегодня – сберечь зарубежное оборудование и кадры.
От кризиса ковидного к кризису украинскому
— 2020 год также был для компании переломным, кризисным? Как это происходило?— За 10 лет работы завода 2020 год стал самым тяжелым. Мы не успели вовремя диверсифицироваться и разработать стратегию. Пришлось менять портфель заказов, регионы, потому что все вокруг закрывалось. Несмотря на локдаун, нам удалось сохранить все рабочие места, хотя убытки были феноменальные. На производстве очень сложно наладить удаленный процесс. Как можно химика-технолога отправить на удаленку? К тому же люди действительно болели.
— Однако в 2021 году выручка ООО «Ростовский трубный завод» удвоилась. Чем объясняется такая динамика?
— Если оценивать выручку всей группы компаний, то она выросла втрое. В 2021 году мы заработали более 750 млн рублей. Большая часть средств приходится на «Ростовскую трубную корпорацию». Если говорить о локализованном производстве, то рост прибыли в 2021 году составил около 80%. На эти показатели повлиял ряд факторов. Безусловно, работа над производством, прирост мощностей, послабления локдауна — все это сыграло роль.
— И все это на фоне общего кризиса. Что конкретно позволило достичь таких показателей?
— В первую очередь, помогло открытие новых рынков, которые мы завоевываем только качеством. Качество растет за счет внутренней управленческой политики. Руководство компании постоянно проходит обучение. Значительный толчок работе предприятия дала программа «Бережливое производство». Прошлый 2021 год мы назвали годом стандартизации и качества.
Мы описали все процессы — от загрузки сырья до итоговой стадии производства, разделили рабочий функционал по конкретным людям. Кроме того, внедрили прозрачную и понятную систему мотивации.
Очень много работали с качеством. Мы стали экспертами в этой области. Наши специалисты с уверенностью могут говорить о том, какая труба соответствует ГОСТу, а какая — нет. И даже начали вести экспертный блог в Instagram. Именно комплекс этих работ и позволил нарастить объемы производства и повысить прибыль.
Точки роста и развития отдалились
— Вы сказали, что пережить кризис помогло открытие новых рынков. Какие новые регионы вы освоили?— «Ростовский трубный завод» — крупнейшее на Дону предприятие по производству полимерных труб. Но конкурируем мы, в основном, не в Ростовской области, а в других регионах. Мы работаем по всему СКФО и ЮФО. Калмыкия, Воронежская область, Краснодарский край, республики Северного Кавказа — все это зона наших интересов. И там наши знания и возможности имеют большой вес. Соотношение цены и качества позволяет успешно реализовывать продукцию в этих регионах. Сегодня мы входим в рейтинг крупнейших заводов этой отрасли в России, хотя пока с небольшой долей.
— Какое место по сбыту продукции группы компаний занимает Ростовская область?
— Дон занимает третье место. Первое – за республиками Северного Кавказа, второе – Кубань. Вопрос повышения сбыта в Ростовской области лежит в зоне взаимодействия с правительством. Мы надеемся, что региональные власти обратят на нас внимание, поддержат, ведь мы повышаем ВВП региона, платим налоги в областной бюджет, обучаем и трудоустраиваем жителей Дона, производим продукцию именно здесь, в родной области. «Ростовский трубный завод» мог бы в большем объеме поставлять продукцию для местных компаний или государственных проектов. Можно было не везти трубы для ростовского инфекционного госпиталя из Татарстана, а приобрести здесь.
Региональные власти, как правило, заинтересованы в том, чтобы поддержать производителей в своем субъекте. Например, в Краснодарском крае очень сложно конкурировать с местными производителями, потому что администрация региона лоббирует их интересы на всех уровнях. Для Ростовской области это менее характерно. Поэтому нам проще работать в других регионах, где законы бизнеса прозрачнее и конкурентоспособность выше. Хоть и принято считать Ростов столицей Юга, мне кажется, в плане привлечения инвестиций в регион и развития бизнеса, мы уступаем эту позицию Краснодару. Но нам все равно хотелось бы плодотворного сотрудничества с региональными властями в различных направлениях.
— Какие точки роста есть в развитии вашего производства?
— Как я уже упоминал, мы постоянно и упорно работаем над повышением контроля качества готовой продукции. В прошлом году объем инвестиций в лабораторию составил около 200 тыс. долларов. Сейчас лаборатория проходит аттестацию, после чего мы сможем выдавать сертификаты по результатам независимой оценки качества продукции, в том числе, и для других заводов. Из 21-го испытания, предписываемого ГОСТом 18599 (трубы напорные из полиэтилена), мы сможем проводить 19. Сотрудники прошли обучение, аудит по ИСО. Реформирован отдел контроля качества, теперь у нас пять ступеней контроля качества готовой продукции на всех этапах производства.
Недавно приобрели линию, их в России всего шесть, которая выпускает гофрированные двухслойные трубы для магистральных канализационных сетей. Стали дилером компании из Саудовской Аравии, производящей поливальные машины. Планировали поставлять поливальные машины для местных аграриев с трубами, произведенными на нашем заводе, а так же монтировать их, одним словом выполнять работы «под ключ».
— Как нынешняя ситуация повлияла на планы развития?
— В 2022 году мы планировали запуск завода по вторичной переработке пластика, на котором бы выпускали продукцию линейки «ЭкоТрубы». Для переноса оборудования собирались строить еще один цех площадью 3 тыс. кв. м. стоимостью около 260 млн рублей. Нынешний кризис сделал вполне реальной угрозу сокращения штата сотрудников, и даже закрытие нашего предприятия. Доля рынка резко сократится. Стратегия развития предприятия была пересмотрена. Мы распланировали свои действия на полгода вперёд. Главные задачи — сохранить оборудование и коллектив. Планируем индексировать зарплаты, потому что рубль превращается в труху.
Нужна свободная конкурентная среда
— Испытывает ли предприятие потребность в льготах или поддержке со стороны государства?— В части поддержки самое важное, что нужно сейчас крупным промышленным предприятиям, — это чистая конкуренция. Например, государственные тендеры — прекрасная идея. Но хотелось бы, чтоб они были более понятными и честными. Свободная конкурентная среда – это то, что будет понятно бизнесу. Он прямо задышит. Еще бы снизить бюрократию. Мы как-то считали, что на одного сотрудника нашего предприятия приходится 12 сотрудников контролирующих органов — пожарных, трудовых, экологов и прочих инспекторов.
— В 2021 году в России резко выросли цены на стройматериалы. Ощутили ли вы эти тенденции? Как они отразились на производстве?
— Поставщики сырья подняли цены на полимеры на 70%. Себестоимость производства выросла, вслед за ценой сырья, но мы естественно никаких выгод не ощутили. По сути, мы — переработчики. Наша наценка осталась на прежнем уровне. Мы просто прогоняем в обороте большую массу денег. И все.
Я думаю, что бенефициарами повышения цен стали добытчики сырья. У них же нефть в земле или руда никак не подорожала. А пострадало больше всего государство. Потому что стоимость заранее подготовленных проектов по строительству выросла. А ведь процесс согласования и исполнения таких проектов строго регулируется законодательством. К примеру идет строительство магистрального водопровода, или реконструкция существующих сетей. В сметной ведомости стоимость трубы ДУ160 520 рублей, после повышения цены, 750 рублей за погонный метр, подрядчик, конечно, не может изменить условия контракта. А подумайте, сколько экспертиз согласований, работы правительства, финансовых структур было проделано, получается пустая работа.
«Бережливое производство» — лучшая программа, с которой я сталкивался»
— Как внедрение технологий в рамках региональной программы «Повышение производительности труда» изменило работу предприятия?— Честно говоря, за все время моего руководства заводом, эта программа оказалась лучшей, с которой я сталкивался. Мы очень хотели и попали в национальный проект «Производительность труда». В марте он у нас на предприятии стартует. Возлагаем на него очень большие надежды. Эта программа перевернула сознание не только руководству, но и работникам. Очень крутая история. Мы научились коммуницировать друг с другом, увидели свои ошибки, свои просчеты. Если раньше мы будто блуждали в темноте, хватаясь то за одни курсы, то за другие, то программа «Бережливое производство» стала настоящим маяком во тьме.
В рамках проекта создается рабочая группа, которая разрабатывает модель работы предприятия – то есть, математически описывается полный цикл производства. И уже, исходя из этих данных, начинается корректировка процессов и механизмов.
Первое, что мы сделали – стали налаживать коммуникацию. Раньше я сидел в кабинете на третьем этаже, а рабочие – в цехах. Как нам взаимодействовать? После начала программы мы стали проводили планерки с рабочими, у нас появились информационные стенды, банки идей, боксы жалоб и улучшений. Мы наконец-то получили от рабочих обратную связь. Коллектив завода превратился в единый организм.
Следующим этапом стала стандартизация рабочих процессов. Мы увидели, что на заводе очень плохо налажена логистика. Многие дела делаются по два раза. Это привело к тому, что пришлось бороться с временными и производственными затратами, отсекались все эти издержки. Упорядочены все заводские процессы, вплоть до хранения инструмента.
Конечно, все это еще в работе. Люди как пружина – чем сильнее на них давишь, тем большее сопротивление. Но мы эту гаечку постепенно закручиваем. Я думаю, мы еще года три будем все эти меры внедрять, развивать свое бережливое производство. Самое главное, что мы теперь видим путь куда двигаться и стараемся улучшить каждый процесс – наблюдаем за малейшими мелочами, оцениваем каждый временной интервал. Как двигается погрузчик? Как устроено хранения сырья? Иногда для ускорения процесса достаточно купить какой-то маломальский шуруповерт.
Мы, например, даже ролевые игры проводили, чтобы показать рабочим как может улучшиться процесс. В какой-то момент мы перчатки поменяли — с одной стороны на другую переодели, и детали стало удобнее держать. То есть работа ведется над малейшими мелочами.
— Есть проблема с кадрами? У вас на заводе много молодежи работает?
— Нет. Это очень большая проблема. Мы сотрудничаем с колледжами и техникумами, но забрать оттуда людей получается редко. Если эта тенденция продолжится, то лет через 15 некому будет на заводах работать. Люди, которые сейчас работают, в основном, в возрасте старше 40 лет. Когда они уйдут, я не знаю, кем их заменить. За десять лет двоих амбициозных молодых ребят встретил, которые действительно готовы были работать и развиваться в промышленности.
