По следам «старших товарищей»
— За счёт чего региональной компании удалось за короткое время выйти на уровень федеральных контрактов с ведущими торговыми сетями?
— Изначально мы понимали, что рынки в прямом смысле слова имеют ограниченные перспективы развития: население предпочитает покупать товары в комфортных условиях крупных сетей. Сети постепенно вытесняют одиночные магазины и традиционные рынки, эта тенденция в последние годы только усиливается. С 2005 года сетевой формат розницы начал диктовать правила на розничном рынке, проводя активную региональную экспансию, и мы знали, что сетям будут нужны надёжные поставщики, понимая, что сегмент рынка, который растёт на 15–18 процентов в год, имеет отличные перспективы. В этом же году вместе с получением эксклюзивного права представлять торговые марки «Бриз-Босфор», GEZER и ESPA было принято решение о создании компании, которая станет поставщиком обуви в торговые сети. Первоначально компания была ориентирована на завоевание регионального рынка, работа с федеральными сетями стала целевым ориентиром позже. Изучив их требования и специфику, мы провели необходимые настройки, корректировки и приступили к работе. Готовых решений у нас было недостаточно, а проблем хватало. В доработках нуждались и ассортимент, и менеджмент компании. Но первые региональные контракты не заставили себя долго ждать — этому способствовали правильно проведённая подготовительная работа, низкий входной барьер, умеренная конкуренция в сегменте и широкий ассортимент.
— Какова была логика формирования «портфеля» сетей, с которыми вы сейчас работаете?
— Мы начинали работать в домашнем южном регионе с одиночными торговыми точками и местными сетями, такими как «Красная площадь», «24 часа», «Санги Стиль». Зарекомендовав себя надёжным и выгодным поставщиком на региональном уровне, получили доступ к федеральным контрактам, а вместе с ними и новые возможности в развитии. Среди первых контрактов, поднявших компанию на следующий виток развития, стали договоры на поставку продукции в южном регионе в супермаркеты «Перекрёсток» и гипермаркеты «О´кей». Проработав по этим договорам менее года, мы договорились о переходе на федеральные поставки, что позволило представить нашу продукцию в большинстве регионов России. В это же время для расширения ассортиментной матрицы и представленности на полке мы проводили работу по привлечению дополнительных производителей. Таким образом мы смогли прийти к клиентам и предложить максимально широкий диапазон продукции, рассчитанный на все категории покупателей.
— Многие производители продуктов питания утверждают, что контракты с сетями вынуждают работать с минимальной рентабельностью. А как в вашем случае?
— Безусловно, тем, кто планирует работать с сетями, следует забыть о высоких показателях рентабельности. И не стоит этому удивляться: тот, кто ближе всех к конечному потребителю, будет всегда диктовать свои условия и перекладывать большую часть издержек на поставщиков и производителей товара. Но, несмотря на это, для производителя такое сотрудничество всё равно является крайне выгодным, так как позволяет обеспечить планируемый объём продаж и широкую географию реализации продукции, что однозначно укрепляет позиции товара на рынке. В нашем сегменте, как я уже говорил, весьма высокая конкуренция, да ещё и новый закон о торговле регламентирует исключительно взаимоотношения ритейлеров и поставщиков продовольственных товаров, хотя не лишним было бы в этот закон включить и продукты производства отраслей лёгкой промышленности.
— Каковы сейчас основные конкурентные преимущества компании?
— У нас огромный ассортимент и низкая ценовая политика, собственное производство и собственный логистический комплекс, молодые мотивированные сотрудники — средний возраст составляет около тридцати лет. Помимо этого, мы являемся эксклюзивными дилерами ряда производителей. Локальному производителю не всегда выгодно иметь группу покупателей — гораздо удобнее работать с одной компанией, которая формирует заказ и выкупает весь объём произведённой продукции, при этом беря на себя абсолютно все риски по её реализации. Разветвлённая система производства позволяет производить и поставлять продукцию в требуемых объёмах и соответствующего качества. Свою роль сыграло и то, что когда мы только начинали бизнес, в сетевой торговле было относительно небольшое число игроков — не более семи. Соответственно, места хватало всем, имела место низкая видовая конкуренция. На сегодняшний день производителей, предлагающих аналогичную продукцию, уже более тридцати и конкуренция крайне высокая.
— Какие игроки сейчас находятся в сфере ваших перспективных интересов?
— Нам очень интересны METRO Cash & Carry Russia, Ikea, Fix Price, Carrefour, Aldi. Если разговоры о возвращении сети Walmart подтвердятся, нам было бы интересно попробовать работать и с ними, привлекательно было бы возобновить работу с «X5 Ритейл групп». Есть и ряд уральских и сибирских сетей, с которыми нам было бы интересно сотрудничать. Это рынок, который нами фактически не освоен, но тут остро возникает вопрос логистики и затрат, связанных с доставкой товара. Логистика на поставку товаров в Центральном округе отличается от логистики, скажем, в Сибирском округе, а при работе с сетями в рамках федерального контракта ценообразование единое. Поэтому иногда нам приходится работать в ущерб поставкам в центральный регион для поставок в Сибирь и если не нести убытки, то, по крайней мере, работать в ноль. Но, к сожалению, это неизбежно. Вообще, наша задача — стопроцентное присутствие на полках в торговых сетях России. Но, как известно, одного желания недостаточно. Помимо длительных переговорных кампаний, которые могут затягиваться до нескольких лет, самой организации важно быть готовой выполнить контрактные обязательства, что возможно только при наличии развитой материально–технической базы и подготовленного персонала.
Трансформации роста
— Что изменилось в структуре управления, когда компания стала работать с федеральными сетями?
— В первую очередь, компания начала расти, существенно увеличился штат сотрудников — мы нуждались и нуждаемся в крепких профессионалах. Больше стали расходы на оборудование и технику, появились первые обязательства в банках. Совместные проекты с банками — это тоже один из важных этапов развития «Роспромторга». Особое внимание стали уделять логистике — без совершенной логистики невозможно конкурировать в век мультиканальной торговли. На сегодняшний день многие компании не могут себе позволить иметь собственную логистическую структуру и пользуются услугами подрядчиков, однако мы пришли к выводу, что для выполнения строгих обязательств по контрактам просто необходимо иметь собственную логистическую службу. В итоге порядка 60 процентов логистических заказов мы закрываем собственными силами, в остальном привлекаем сторонние компании. Помимо этого, сети проводят постоянную модернизацию процесса документооборота — перестраиваться приходится и нам. Значительно расширилась география мерчандайзинга. Сегодня, например, в каждом из двухсот обслуживаемых нами гипермаркетов должен быть представитель компании, который обеспечивает грамотную выкладку, правильную наклейку ценников и бирок, занимается разрешением проблемных вопросов, связанных, скажем, с браком, возвратами и так далее. Всё это требует от нас расширения штата и повышения его профессионального уровня.
— Какой была ассортиментная линейка вашей продукции, когда бизнес только создавался, и как она выглядит сейчас?
— Первое время наш ассортимент не превышал 30 моделей обуви, что, конечно, было маловато для федеральных сетей. Основной задачей для развития нашего бизнеса было расширение ассортимента. Мы стали дополнительно размещать заказы производителям, способным производить дёшево и качественно. В ассортименте появилась обувь низкого ценового сегмента — от 45 рублей за пару комнатной обуви. В результате сегодня мы являемся одной из крупнейших компаний в стране по поставкам обуви в розничные магазины и сети. Обувь производится на десяти основных производственных площадках в России и за рубежом, нашим покупателям мы можем предложить более 600 моделей разного ценового уровня — от гостиничных тапочек до зимних сапог. Изучая и описывая своего потребителя, мы не пытаемся навязать своё мнение, стремимся произвести и предложить такой товар, который наиболее соответствует его требованиям. Для этого используем внутренние и внешние фокус-группы, работаем на ранних презентациях коллекций, разрабатываем и заявляем дизайн, формируем ценовую политику.
— Какие цели поставлены перед компанией на ближайшие годы?
— У нас две основных цели. Первая — повышение эффективности на достигнутом уровне за счёт управления ассортиментом, снижения издержек и повышения качества менеджмента, а также увеличение объёма продаж за счёт привлечения новых клиентов. На сегодняшний день ожидать какого-то резкого скачка от рынка не приходится — можно говорить о динамике роста порядка 8–12 процентов, поэтому необходимо сосредоточить все силы на эффективности. Вторая цель связана с возможной диверсификацией бизнеса и завершением строительства запланированных объектов.
— Какие инвестпроекты вы планируете реализовать?
— Изначально мы развивались на всём арендованном, но не всегда арендованное имущество отвечало нашим требованиям с точки зрения как механической эффективности, так и технических параметров. Вместе с тем стоимость аренды значительно отражается на текущих затратах. Поэтому было принято решение о строительстве в пригороде Краснодара собственного логистического центра площадью порядка пяти тысяч квадратных метров — это и есть основной проект компании в нынешнем году. В связи с этим рассматривается возможность диверсификации бизнеса и выделения транспортно-логистического подразделения в самостоятельную структуру.
— Есть ли факторы, которые мешают сейчас вашему бизнесу развиваться ещё динамичнее?
— Мы неоднократно становились участниками программ господдержки и благодарны за это, но считаю, что этих мер крайне недостаточно для динамичного развития. Несколько лет назад в Краснодаре ярко презентовали проект по выделению промышленных земель для развития бизнеса в новой промзоне города. Многие предприятия обрадовались и подали заявки, но, увы, прошёл год, два, три, а воз и ныне там. А какой бы толчок получила экономика при реализации этого проекта, ведь это не только рабочие места и дополнительные отчисления в бюджет, но и конкурентные преимущества перед другими регионами. Ещё нам, конечно, мешает нашествие нелегального китайского импорта, который как раковая опухоль распространяется с Дальнего Востока и добивает российскую, стоящую на коленях, лёгкую промышленность. Мешают и наша российская лень, безграмотность и система образования, которая выпускает специалистов, не востребованных экономикой. В мировой торговле сейчас период быстрых перемен, а учитывая тот факт, что России ещё и приходится навёрстывать отставание, для нас эти перемены проходят ускоренными темпами, и, конечно, не хватает личной образованности.
Курс на «высшую лигу»
— Как менялись источники финансирования развития компании?
— Мы только недавно перешагнули нижнюю границу среднего бизнеса — мы росли вслед за развитием сетей, а не наоборот. И если на ранних стадиях развития мы практически не пользовались заёмными средствами или ограничивались коммерческими и микрокредитами, то сегодня финансовые партнёры позволяют нам использовать весь инструментарий, который присутствует на рынке. Мы стали активно пользоваться инструментами факторинга и лизинга, рассматриваем инвестиционные кредиты. Гибкое финансовое управление операционной и инвестиционной составляющей деятельности компании обеспечивает отсутствие дефицита оборотных и инвестиционных ресурсов.
— Как в компании выстроена система мотивации сотрудников?
— Самая лучшая мотивация — это когда сотрудник дорожит своей работой. В нашей компании сотрудникам гарантированы полный социальный пакет, более чем достойная оплата и современные условия труда. В «Роспромторг» обычно приходят надолго: многие работают в компании с первых дней, и мы очень дорожим таким выбором.
Свою систему управления персоналом и производительностью труда мы стараемся ориентировать на оценку вклада каждого отдельного сотрудника в общий результат функционирования компании. Каждый в процессе труда обязан создавать продукт и нести за него ответственность. Мы исходим из того, что мотивация должна быть основана на положительных стимулах, и лишь в крайних обстоятельствах применяем отрицательную мотивацию. Система мотивации выстроена таким образом, что по итогам отчётного периода рассчитываются показатели по большей части штатных единиц с учётом общих достижений. Тем самым мы стараемся добиться повышения ответственности каждого сотрудника и его вовлечённости в дела компании. Мы добились того, что вознаграждение части персонала зависит от таких объёмных показателей труда, и надеемся в скором будущем распространить этот метод на всех сотрудников. Кроме того, очень важно создать условия для проявления инициативы сотрудниками: в нашей компании каждый может внедрять любые инновации, которые он считает целесообразными и которые направлены на совершенствование бизнес-процессов. Это процедура с очень низкой степенью бюрократизации: каждый может внести на обсуждение свой проект и получить финансирование на его внедрение.
— Многие компании, работая над повышением эффективности, особое внимание уделяют сокращению издержек. Как у вас организована система контроля в этой сфере?
— У нас создана автоматизированная система учёта издержек, программное приложение разрабатывалось специально для нашей компании с учётом её специфики и требований. Мы стараемся определить стоимость каждого бизнес-процесса и оценить его вклад в финансовый результат и полагаем, что целевыми ориентирами должны быть крупные и важные аспекты бизнеса, то есть точки доходов при постоянном контроле затрат.
