Торговец, пустивший корни

101
15 минут
Торговец, пустивший корни

Автор: Людмила Шаповалова

Волгоградская группа компаний «Радеж», создавшая крупную региональную торговую сеть, успешно попробовала силы в смежной сфере деятельности. Сегодня «Радеж» входит в число ведущих инвесторов Волгоградской области, причём в одной из самых востребованных сфер — в тепличном овощеводстве.

Несмотря на то, что подавляющее большинство торговых точек «Радежа» (а всего их более 130) расположено в Волгоградской области, обороты группы существенно превышают показатели типичной региональной торговой сети. В прошлом году выручка «Радежа» составила 9,302 млрд рублей, что позволило группе переместиться в рейтинге крупнейших компаний ЮФО с 77 на 72 строчку. И если не считать сеть «Магнит», то ни в одном другом регионе ЮФО нет такого крупномасштабного местного ритейлера, а ведь надо помнить, что численность населения Волгоградской области составляет 2,5 млн человек, то есть почти в два раза меньше, чем в Ростовской области или Краснодарском крае.
По сути дела, «Радеж», даже не выходя за пределы своего региона, является полноценным конкурентом любой федеральной сети, большинство из которых тоже присутствуют в Волгоградской области. Конкурентом не только по масштабам, но и по принципам устройства бизнеса: например, компания обладает собственными логистическими мощностями, что позволяет ей самостоятельно поставлять до 70% ассортимента продукции. Это, соответственно, даёт возможность уверенно конкурировать в цене с пришлыми игроками, а вкупе с хорошо известным в регионе брендом усиливает конкурентное преимущество.
Генеральный директор ГК «Радеж» Юрий Сударев хотя и говорит, что конкурентная среда в Волгоградской области плотнее, чем где бы то ни было на юге России, но на конкурентов не жалуется. Не только из соображений отраслевой этики: уровень ведения бизнеса таков, что группа не ощущает себя младшим региональным братом больших ритейлеров. Численность сотрудников «Радежа» уже перевалила за 2,5 тысячи, в крупных точках сети работают собственные кулинария и пекарни, действует программа лояльности потребителей и т. д. Такие масштабы позволяют развиваться не только количественно, но и качественно.
В 2004 году ГК «Радеж» приобрела тепличный комплекс «Овощевод», расположенный в Волжском, городе-спутнике Волгограда. В советское время это было второе по объёмам поставок в стране предприятие, а с 90-х годов, как водится, находилось в упадке. Поэтапно восстанавливая комплекс, новый владелец довёл мощность предприятия до 6,5 тысячи тонн овощей, поставляемых как в собственные магазины, так и в сторонние торговые точки. Сейчас предприятие реализует крупный инвестиционный проект на сумму 1,8 млрд рублей, предусматривающий создание ещё 20 га теплиц мощностью более 11 тысяч тонн продукции в год.
Отдельными «деталями» этого проекта являются собственная газопоршневая электростанция и логистический центр для хранения и предпродажной подготовки. Даже если бы сегодня не актуализировалась тема импортозамещения (а по части поставок овощей и фруктов она особенно остра), проект имел бы мало аналогов и прекрасные перспективы на рынке. Но Юрий Сударев подчёркивает, что он не состоялся бы, если бы банк-кредитор не видел такой прочный актив, как торговая сеть: сегодня ведь немного банков, желающих связываться с сельхозпроизводством.

Падающая корзина

— Как ваша компания ощущает себя в текущей экономической ситуации — на фоне инфляции, роста курса валют и усугубления этих факторов введёнными Россией продуктовыми санкциями?
— Все эти факторы, безусловно, повлияли на ценник на полке. Но наша наценка осталась на прежнем уровне, а в некоторых случаях немного уменьшилась. Выросли закупочные цены на мясные продукты — на 8–10 процентов, сыр подорожал примерно на 20 процентов в связи с его дефицитом у поставщиков, колбасные изделия стали дороже, импортная алкогольная продукция и весь импорт вообще выросли в цене, по некоторым позициям — рост на 30 процентов. Продажи не упали, но падает уровень потребительской корзины, то есть те, кто раньше покупал, например, маасдам, теперь зачастую берут российский сыр.
— Какова средняя динамика цен в сети? Вы бы предпочли потерять в потоке покупателей или в собственной маржинальности?
— Динамика цен соответствует динамике цен производителей и поставщиков. Цены растут, кстати, не только на импортные продукты, но и на большинство товаров российского производства. У кого-то на это есть объективные причины — если предприятие работает на импортном сырье, оборудовании. А кто-то поднял цену не столько по экономическим причинам, сколько потому, что теперь может продать свой товар дороже. А так — у всех игроков рынка розничного ритейла падает трафик, причём в нашем регионе это происходит не только из-за экономической ситуации, но и ввиду высокой конкуренции. Мы, в свою очередь, компенсируем это ростом среднего чека, введением дополнительных услуг, качеством сервиса.
Трудно ли сегодня открывать новые точки? Конкурентная и экономическая среда всё-таки изменилась. Что является основным препятствием для роста?
— Мы работаем уже 13 лет, и с технической точки зрения открытие новых магазинов для нас процесс несложный. Проблема в том, что в Волгоградской области осталось очень мало площадок для открытия новых торговых точек, которые соответствовали бы нашей экономической модели. Волгоград входит в число самых насыщенных городов России по соотношению торговых площадей и количества населения. Конкуренция очень высокая, в некоторых местах по три магазина разных торговых сетей расположены в непосредственной близости друг от друга. Второй немаловажный момент: наряду с федеральными сетями, у нас активно и успешно работают локальные торговые сети. Поэтому сегодня, прежде чем открыть новую торговую точку, мы взвешиваем все «за» и «против», прогнозируем потоки, вероятную прибыль и открываемся только в том случае, если уверены в успехе.
Кто вообще ваш основной конкурент — федеральные игроки во главе с тем же «Магнитом» или мелкая несистемная розница?
— На данный момент только в формате «у дома» в регионе работает целых пять торговых сетей, и «федералы» здесь играют далеко не последнюю скрипку. Если «Пятёрочка» (X5 Retail Group) начала развиваться совсем недавно, то у «Магнита» уже более 200 магазинов. Плюс в Волгоградской области представлены почти все сети, работающие в формате «гипермаркет»: «О´кей», «Карусель», «Ашан», «Лента», «Метро», «Зельгрос», «Гипер Магнит». Если ориентироваться на оптимальный показатель «один гипермаркет на 100 тысяч человек», то, например, в 300-тысячном Волжском перебор более чем в два раза.

Работа в условиях перебора

Как в период становления вашей сети выглядел рынок розницы в регионе? Это было непаханое поле, или пришлось доказывать своё право на существование?
— Надо сказать, на момент открытия первого супермаркета у нас уже был большой опыт в торговле — мы являлись лидером Волгоградской области в оптовых поставках продуктов питания, компания работала с ассортиментом более чем в тысячу наименований. С появлением торговой сети «Радеж» постепенно происходило наращивание числа торговых точек: открылись в Волгограде и Волжском, чуть позже пришли и в другие муниципальные образования области. Но, например, в третьем по величине городе региона, Камышине, появились совсем недавно — в 2013 году. Один из всплесков развития произошёл в 2012 году, когда была совершена сделка по слиянию с торговой сетью «Семья»: на её базе мы открыли 23 новых магазина «Радеж».
Но розничная торговля всё-таки отличается от оптовой, и мы потратили определённое количество времени и усилий для того, чтобы разобраться в специфических бизнес-процессах ритейла. Что касается конкурентной среды, то на момент открытия, кроме «Магнита», розничных сетей в регионе не было, так что было куда развиваться.
У вас изначально было представление о размерах сети, её географии, или вы развивались шаг за шагом?
— Конечно, на старте у нас был определённый план развития, но мы тогда не предполагали, что достигнем нынешних результатов. В процессе становления стало формироваться представление о том, какой должна быть сеть, какой доли надо достичь, чтобы удержаться на рынке, получать от поставщиков лучшие условия и быть конкурентоспособными по конечной стоимости товаров. Мы обязательно ставим планы развития на пять лет и работаем с годовым планом, который корректируется в зависимости от экономической ситуации, конкурентной среды.
Юрий Сударев 16.jpg Фото: ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ
Юрий Сударев
Фото: ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ


Какой формат торговой точки стал оптимальным для региона с невысокой плотностью населения?
— Это формат «магазин у дома». Хотя размер магазинов может существенно отличаться — от совсем маленьких, площадью до 100 квадратных метров, до торговых точек с площадью 700 квадратных метров. В больших по площади магазинах ассортимент товаров шире, есть дополнительные услуги — продукция собственной пекарни, изготовление суши и роллов, кондитерских и кулинарных изделий. Формат «у дома» стал наиболее оптимальным для Волгограда и региона в целом, особенно в нынешней конкурентной ситуации. Своё влияние оказывает и особенность топографии Волгограда: город вытянут вдоль реки, для многих гипермаркеты просто недоступны ввиду большого расстояния, а магазин в формате «у дома» тем и удобен, что он у дома.
Продуктовый ритейл крайне чувствителен к падению уровня жизни населения. Каковы ваши прогнозы дальнейшего развития ситуации с доходами покупателей?
— Скорее всего, потребительская корзина будет дешеветь, как это было во время кризиса 2008–2009 годов. Большим спросом станут пользоваться более дешёвые товары, но в целом ходить в магазины и покупать люди будут. У федеральных ритейлеров, конечно, больше возможностей, особенно в плане ценовой политики. Конкурентная борьба, безусловно, усилится, сети начнут больше бороться за клиента различными способами.
Что касается выбора между маржинальностью и потоком, то, конечно, не хотелось бы терять ни того, ни другого, но без маржинальности пропадает сам смысл ведения бизнеса.

Не ленитесь зарабатывать лояльность

Чем, по вашему мнению, обусловлен такой успех регионального продуктового ритейла? Ни в одном другом регионе местные сети не имеют такого преобладающего значения, за исключением Краснодарского края с «Магнитом».
— Успех местных сетей обусловлен рядом причин. Во-первых, мы достаточно рано начали — тогда конкурентная среда ещё не была столь плотной, конкурировали в первое время не столько между собой, сколько с мелкой розницей. В итоге смогли не просто выжить, но и развиться. Во-вторых, сейчас мы стараемся следовать жёстким правилам высокой конкуренции — учимся, пробуем, занимаемся инновациями. В отличие от федералов, мы не можем себе позволить активно использовать ценовой фактор, демпинговать, зато берём качеством обслуживания, дополнительными сервисами, удобствами. Ну, и третий момент — региональный патриотизм, который также играет свою роль: покупатели хотят покупать привычные местные товары. Для нашей сети работа с местными производителями — один из основных приоритетов.
Что в торговле подразумевается под инновациями?
— Речь идёт прежде всего о высокотехнологичном сервисе. У нас, к примеру, уже много лет действуют карточки лояльности покупателей. Это сложная и кропотливая организационная работа, которую надо делать каждый день: отслеживать спрос на товары, довозить продукты, которые выставлены на распродажу. Система лояльности может быть эффективной только в том случае, если упорно работать над ней: мы не ленимся это делать и стараемся в этой части отличаться от наших федеральных конкурентов.
Вы осваиваете соседние реги­оны?
— Мы уже давно представлены в Ростовской области — сейчас там работает пять магазинов «Радеж», четыре из которых расположены в Волгодонске. Изучаем и другие соседние регионы, но пока ориентируемся прежде всего на возможности нашего рознично-распределительного центра, который находится в Волгограде.
Почему освоение Ростовской области началось не с регионального центра?
— Волгодонск находится в пределах досягаемости нашей логистики из Волгограда. Жители этого города на выходные скорее поедут к нам, чем в Ростов. Рассматриваем дальнейшее развитие и в Ростовской области, и в Астраханской, и в Саратовской. Мы будем развиваться в тех регионах, до которых нам позволяет дотягиваться логистическое плечо. Мы определили его для себя в 500 километров, но пока в радиусе больше 340 километров магазинов у нас нет.
Вы сегодня сами занимаетесь поставками в свои сети, или сотрудничаете с оптовиками?
— У нас есть собственный логистический центр площадью 15 тысяч квадратных метров, и более 70 процентов ассортимента поставляется оттуда. Вообще торговая сеть не может существовать без собственного распределительного центра, это просто несерьёзно. Если товары по магазинам будет развозить сторонний поставщик, вы не сможете получать оптимальные входные цены.

План по лидерству

«Радеж» сегодня является одним из крупнейших инвесторов в Волгоградской области, реализуя проект по строительству теплиц стоимостью полтора миллиарда рублей. Как вы пришли к мысли о собственной овощеводческой базе?
— Проект родился в 2004 году, когда группа компаний «Радеж» приобрела овощеводческое хозяйство в городе Волжском. В 2006 году были переоборудованы старые советские теплицы, а в 2007-м построены новые площадью 5,5 гектара, оборудование для которых было закуплено в Голландии. Новый инвестиционный проект, по которому запланировано строительство теплиц площадью 20 гектаров с применением технологии «светокультура» начат в этом году, сейчас первые теплицы площадью 5 гектаров уже используются для выращивания огурцов.
Почему понадобилось иметь собственную овощную базу? Внешние поставщики вас не устраивают по каким-то параметрам?
— Хозяйство — это отдельный бизнес, с торговой сетью он напрямую не связан, кроме того факта, что я учредитель в обеих компаниях. Сеть может закупать продукцию как у нас, так и у других поставщиков, если цены будут более конкурентными. Я считаю, что рынок защищённого грунта будет развиваться и увеличиваться в несколько раз, потому что объём производства мы замещаем импортом, особенно в зимнее время. Вижу в этом перспективу и хочу стать лидером на этом рынке.
Каково соотношение собственных и заёмных средств? Легко ли сегодня получить «длинные» кредиты на реализацию подобных проектов?
— Согласно условиям кредитования, собственных средств, занятых в проекте, должно быть не менее 10–20 процентов. Мы эту планку выдерживаем. Хотя, конечно, если бы не было такого гаранта, как «Радеж», вести переговоры с банком было бы сложно. Что касается сроков кредитов, то также стараемся не рисковать и ориентируемся на кредиты продолжительностью не менее семи-восьми лет. Мы сотрудничаем с банком ВТБ, который даёт нам приемлемую ставку в 10 процентов. В сфере сельхозпроизводства мы уже работаем восемь лет, успели себя хорошо зарекомендовать — реализовали три инвестпроекта, поэтому трудностей с получением «длинных» кредитов у нас нет.
В агробизнесе нередко используются западные технологии, семенная база. Вам пришлось что-то менять в параметрах проекта после введения западных санкций? Есть уже, например, прецедент — голландские поставщики оборудования вышли из проектов в Ставропольском крае.
— Тепличного бизнеса, а именно непосредственно процесса производства овощей, санкции никак не коснулись. У нас были опасения по поводу покупки и монтажа оборудования, но и они не оправдались. Мы сотрудничаем с голландцами, и они в очереди стоят, чтобы добиться встречи и стать нашими партнёрами.
Какие ещё проекты компания планирует в стратегической перспективе? Вы будете делать акцент на расширении сети или на развитии новых направлений, быть может, выращивании фруктов, птицеводстве?
— Один из ближайших запланированных проектов — строительство овощехранилища ёмкостью 28 тысяч тонн, ориентированного на плодоовощную продукцию предприятий и хозяйств Волгоградской области. Этот проект, с одной стороны, даст стимул для развития сельского хозяйства региона, а с другой, обеспечит нашу торговую сеть товарами надлежащего качества.

Инвестор на территории без преимуществ

Как вы оцениваете уровень инвестиционной привлекательности своего региона? Понятно, что если сеть развивается, значит, инвестиционный поток всё-таки есть, но он существует благодаря или вопреки инвестиционному климату?
— Региональная власть на данный момент делает всё возможное, и у чиновников всех рангов есть желание привлекать сюда инвесторов, но наша область пока серьёзно уступает некоторым соседним регионам по своим возможностям. Те же выгодные для инвесторов федеральные программы предполагают софинансирование из регионального бюджета, а в бюджете пока на это денег нет. Поэтому мы проигрываем нашим соседям, но, надеюсь, ситуация постепенно изменится, потенциал у региона есть.
Политическая ситуация в Волгограде вообще далека от благополучной — частая смена руководства, высокая долговая нагрузка региона. Насколько комфортно бизнесу развиваться в таких условиях?
— Бизнесу однозначно не нужны потрясения: чем спокойней ситуация, тем лучше. Но, с другой стороны, и застой тоже не нужен. Последняя кадровая перестановка, связанная с назначением на губернаторский пост Андрея Бочарова, на мой взгляд, дала региону шанс выйти из системного кризиса, так что сейчас мы надеемся на лучшее.
Каких отраслевых законов, федеральных и региональных, вам не хватает для развития?
— Бизнес не может развиваться без планирования, а для этого необходимы как минимум стабильная налоговая система, таможенное законодательство, сохранение льгот по налогам для сельхозпроизводителей. Если законы будут меняться каждый год, ничего хорошего ждать не приходится, поэтому чем стабильнее будет законодательная база, тем лучше. Ещё один важный момент — это чёткость формулировок, которая не позволяла бы контролирующим органам произвольно трактовать те или иные понятия, что сейчас не редкость. В частности, речь идёт о Законе о госрегулировании торговой деятельности, применение которого до сих пор порождает много судебных споров.
Если говорить о конкретике, то, на мой взгляд, и нам, продавцам, и в первую очередь потребителю было бы крайне полезно, если бы контроль за качеством продукции и, соответственно, ответственность возложили на производителя. Сейчас за качество товара на полках магазинов отвечает продавец, и если, например, какие-то вещи мы можем контролировать и не допустить, чтобы в магазины попадал некачественный товар, то, простите, проконтролировать, какую рыбу производитель кладёт в каждую консервную банку, мы не можем.
Ждёт ли компания чего-то от предстоящего Чемпионата мира по футболу 2018 года? Возможно ли появление новых площадок для торговли, расширение форматов магазинов, увеличение покупательской способности в регионе?
— Ждём притока покупателей на период проведения чемпионата, а также изменений в инфраструктуре города — хороших дорог, гостиниц, что тоже будет способствовать росту туристического потока. Второй немаловажный момент: инвестиции в инфраструктуру благоприятно скажутся на экономике области, на покупательской способности населения.
Мы, в свою очередь, обновляем лицо магазинов. В частности, надеемся, что к моменту проведения чемпионата магазины нашей торговой сети по внешнему виду и качеству работы никак не будут отличаться от европейских аналогов.
График 1
«Радеж» не сбавляет оборотов роста выручки, несмотря на активную экспансию международных сетей в Волгоградскую область в последние три года
  • Комментарии
Загрузка комментариев...