Поделиться
Рост «газели»-производителя вина из Минеральных Вод — результат не только удачного выбора сегмента, но и последовательной стратегии стимулирования производства и сбыта.
Испанская группа «АЛВИСА» присутствует в Ставропольском крае с девяностых годов: под её управлением здесь находятся Ставропольский винно-коньячный завод (СВКЗ) и предприятие, которое до 2005 года называлось МЗМВиН (Минераловодский завод минеральных вод и напитков). Прежде на нём разливали минеральную воду «Артези», но проект оказался убыточным, и компания его закрыла, после чего предприятие простаивало и проходило процедуру санации. В 2006 году началась коренная реконструкция, хотя актив пребывал в таком состоянии, что собственник резонно говорит о новом строительстве, а не просто о модернизации. В 2007 году новый завод был запущен вновь, и теперь на нём идёт «сборочное» производство.
Минераловодская «газель» показывает стабильно сверхвысокие темпы прироста: более 100% в период с 2007 по 2011 год. Для выбранного ею сегмента, низкомаржинального и высококонкурентного, это очень высокая планка. Предприятие изначально было нацелено на федеральную дистрибуцию и активное завоевание полок: сегодня вина этого завода представлены в 78 регионах страны. Основные склады торгового дома, поставляющего вино в розницу, как и центральный офис ГК, находятся в Москве. Генеральный директор «АЛВИСА Менеджмент» Елена Милюкова видит возможности роста не только в рынке, которому ещё далеко до европейских показателей потребления вина, но и в целеполагании внутри компании: здесь есть убеждение, что всегда существует возможность продать больше.
Алкоголизация убыточного актива
— Динамичное развитие всей группы в последние годы было связано в том числе и с модернизацией Минераловодского завода виноградных вин. Каков был объём вложений в это производство и как в связи с модернизацией менялась структура компании?
— Предприятие изначально находилось в корпоративной системе управления группы компаний ALVISA в РФ. Поэтому необходимости какой-то перестройки бизнес-процессов или специальных кадровых корректировок не было. Что касается оснащения завода, то он фактически был построен «с нуля», только стены и часть инфраструктуры старого МЗМВиН удалось использовать. Объём производственных инвестиций в МЗВВ с 2007 года можно оценить в 450 миллионов рублей. До 80 процентов капиталовложений связаны исключительно с увеличением производственных и складских мощностей, которые за эти годы выросли почти вчетверо и, начиная с 2013 года, позволяют производить 5 миллионов 400 тысяч дал вина в год. Проведённая
в 2011–2012 годах модернизация мощностей была осуществлена без остановки производства. Значительные средства направлены и на выполнение предписаний государственных органов: известно, что в последние годы Росалкогольрегулирование существенно ужесточило требования к предприятиям алкогольной отрасли.
— Почему выбрана именно такая схема: завоз виноматериала и розлив вина в России? А нельзя завезти сюда готовое вино?
— Известно, что Испания обладает самыми крупными в мире площадями виноградников. Виноделие там — одна из базовых отраслей экономики, в которой аккумулированы национальные традиции, опыт, престиж, успехи от достигнутых результатов. Здесь, в России, у нас исторически сложились хорошие компетенции в производстве и были сделаны соответствующие инвестиции в их развитие. Таким образом, полный производственный цикл получился территориально разнесённым по разным странам. Следует отметить, что такая структура производственных активов отнюдь не уникальна: многие транснациональные производители — лидеры винного рынка тоже имеют производственные мощности по переработке винограда и по розливу вина в разных странах (и даже на других континентах). Сегодня мы работаем над расширением географии поставок виноматериалов: некоторые сорта винограда для сортового виноделия традиционно лучше развиты в Латинской Америке или ЮАР, откуда мы импортируем в Россию соответствующее сырьё.
— Южные виноделы испокон веков стремятся к самостоятельному производству сырья. Вы планируете этим заниматься?
— Не всегда и не все. Собственные виноградники — это отдельный бизнес. Совсем другой, к промышленному виноделию имеющий несколько отдалённое отношение. Мы думаем об этом, но пока это из области проектов, не перешедших в фазу реализации.
— Вы продолжаете инвестировать в наращивание мощностей производства? Какие ещё планируются вложения?
— На сегодняшний день мы считаем, что действующие мощности позволяют удовлетворять существующий и прогнозируемый спрос на нашу продукцию. Однако есть проекты, связанные с диверсификацией винного производства. Речь идёт о том, что в категории «вино» существуют свободные сегменты и ниши, на которые есть спрос на рынке, уже выраженный или латентный. Например, ликёрные вина. Или качественные десертные. Или лёгкие ароматизированные. Фруктовые, наконец. Понятно, что принятие решения о начале того или иного нового винного проекта потребует вложений.
— Ставили ли вы цель задать предприятию такие высокие темпы роста, или этому способствовал выбирающийся из кризиса рынок?
— Роль внешних факторов — общей ситуации в экономике в целом и на конкретном рынке, — безусловно, велика. Но показатели роста более 70 процентов ежегодно достигнуты благодаря планомерной работе по выстраиванию системы дистрибуции, развитию брендов, точному позиционированию, неукоснительному контролю качества сырья и готовой продукции.
Догнать хотя бы СССР
— Сам по себе быстрый рост компании — это своего рода кризис для предприятия, даже на фоне активного потребления. Это требует в определённой степени сверхусилий. Как долго, по-вашему, вас ещё хватит?
— Высокие темпы определяют некую модель управления и распределения ресурсов, это правда. Нельзя во время кризиса, на фазе падения, управлять так же, как в стабильные периоды. Точно так же и для этапов бурного роста мало годятся методы и механизмы управления, дающие хороший результат в «мирный период». Это абсолютно разные управленческие парадигмы. Не забудем и о такой проблеме, как ресурс обеспеченности: финансировать рост в 30 процентов в год и более из собственной прибыли — немыслимо, так не бывает. Научиться планировать, быстро принимать решения, анализировать «на лету» и, при необходимости, вносить корректировки — вопрос навыка работы в специально созданной под такие задачи системе. Когда отлажена система и работа в этом режиме становится привычной, особых сверхусилий уже не требуется: они нужны на фазе перехода, но не тогда, когда быстрый рост превращается в норму.
— Трудно ли настроить людей на сверхинтенсивную работу?
— Если кого-то когда-то и пугают высокие планы прироста, то всегда можно найти особую форму доведения информации до персонала. Например, если поставить задачу, скажем, торговым представителям или мерчандайзерам в таком виде: «везде, где на полке стоят рядом четыре наших СКЮ (SKU, Stock Keeping Unit — стоковая единица хранения, или единица складского учёта . — «Эксперт ЮГ» ), необходимо рядом поставить пятый», то 20-процентный прирост не покажется таким страшным, как можно бы было предположить.
— Какие ограничения вы видите для продолжения роста — сырьё, законодательство, дистрибуция или объём потребления как такового?
— Кроме дефицита сырья в стране, о котором говорилось выше, есть и другие проблемы развития отрасли. Порой вызывает удивление позиция государства. То, что развитию виноградарства уделяется явно меньше внимания, чем оно того заслуживает, — это досадно, но хоть как-то объяснимо: в стране достаточно иных проблем, требующих государственного участия и господдержки. Понятно также, что антиалкогольная кампания решает не только заявленную задачу снижения алкоголизации населения, но и ряд других проблем. Фискальную, прежде всего. Иначе чем объяснить не только уже состоявшиеся и запланированные поднятия акцизов на алкоголь (акциз, как правило, определяют в пересчёте на литр спирта), но и рост сборов, как фактический, так и запланированный? Так, ставка акциза на крепкий алкоголь с 2009 по 2012 увеличились на 57 процентов, а собрано акцизов с алкогольной продукции было в 2,2 раза больше, то есть рост составил 123 процента!
Расти надо сразу по всей стране
— На Юге, как ни в каком другом макрорегионе страны, сильна конкуренция: здесь и собственное виноделие развито, и есть достаточно сильные дистрибьюторы с прочными связями в сетях и с мелкой розницей. Как вам работается в этой среде? По каким направлениям конкуренция ощущается особенно остро?
— Для нас очень ценны добрые, конструктивные отношения с коллегами-производителями, местными дистрибьюторами, поставщиками, краевыми и окружными службами и органами власти. Оба завода группы уже давно считаются производителями федерального масштаба. Суммарная доля продаж в СКФО и ЮФО по винам в нашем обороте составляет 12 процентов, по коньякам 10 процентов. То есть почти девять десятых нашей продукции продаётся в других федеральных округах. И успех в конкуренции «на полках» зависит не только и не столько от того, чья продукция находится рядом с твоей (очевидно, в разных регионах эта ситуация меняется). Или от того, насколько ты «дружен» с дистрибьютором или сетью. А прежде всего от того, какой продукт ты сам предлагаешь потребителю и как ты его сам продвигаешь. Именно твои усилия — а не дистрибьюторов или сетей — являются решающими, ключевыми, определяющими в достижении результата.
— Как устроена логистика: вы пользуетесь собственным автопарком, привлекаете на подряд транспортные компании, или совмещаете обе схемы?
— Собственного автопарка у нас нет, да и не это для нас главное. Главное — два ключевых, определяющих принципа системы дистрибуции для всей территории России, согласно которым система должна быть: а) управляемая; б) контролируемая. Имеется в виду вот что: успешный результат какого-то региона должен быть не столько следствием счастливого стечения обстоятельств, сколько итогом осознанной работы по достижению цели. Сегодня наша продукция присутствует на полках магазинов в 78 субъектах Российской Федерации (во всех федеральных округах). Отгрузки продукции осуществляются 170 дистрибьюторам и дилерам из логистических центров в Ставропольском крае и в Московской области. Система контролируемых продаж работает в 62 городах. Мы сотрудничаем со всеми федеральными торговыми сетями и с более чем 80 процентами региональных.
— Трудно ли эффективно контролировать качество продаж продукта в таком числе торговых точек?
— Естественно, в арсенале компании абсолютно все доступные инструменты трейд-маркетинга — и контроль выкладки, и специальные акции для каналов и конечных потребителей. Но, кроме ценовых преимуществ и «работы с полкой», мы активно занимаемся самим продуктом. Миссия компании на винном рынке формулируется так: создание лучшего продукта для самого главного для нас — массового потребителя. Скажем, в сегменте пакетированного вина мы — единственная отечественная компания, осуществляющая розлив вина в металлизированную упаковку Tetra Pak Prisma. То есть потребитель получает качественный продукт в премиальной упаковке по доступной для него цене.
— Планируете ли вы в будущем покупку новых активов? Какого рода предприятия вас могут заинтересовать?
— В группе компаний ALVISA существует орган стратегического планирования — Наблюдательный совет, который возглавляет Ильхам Рагимов, юрист международного уровня, авторитетный специалист по инвестициям и стратегическому развитию. Сегодня в разработке действительно находятся несколько проектов, реализация которых предусмотрена нашей стратегией. Пока несколько преждевременно озвучивать суть и содержание этих проектов, можно лишь сказать, что мы всерьёз заинтересованы в диверсификации сырьевой базы для коньячного и винодельческого производств. Активы, о приобретении и развитии которых можно бы было говорить в дальнейшем, расположены как в странах ЕС и бывшего СССР, так и, естественно, в России.
