Крупнейшая на юге России сеть турагентств «Розовый слон» планирует воспользоваться кризисом на туристическом рынке, чтобы расширить своё присутствие в регионах. В этой экспансии особая роль будет отведена внутренним направлениям
Директор сети турагентств «Розовый слон» Алексан Мкртчян — один из немногих представителей отечественного турбизнеса, строящих планы роста в разгар жесточайшего кризиса, который потряс эту отрасль сначала в результате девальвации рубля, а затем после катастрофы российского А321 в небе над Египтом и конфликта с Турцией. Оптимистичная оценка перспектив экспансии основана на том, что жертвами этого кризиса станет новая порция турфирм, а небольшие агентства, которым удастся выжить, потянутся к таким крупным «зонтичным» брендам, как «Розовый слон». В 2015 году сеть обслужила примерно 65 тысяч туристов и на данный момент насчитывает порядка 90 офисов. В основном они расположены в ЮФО и СКФО (а головной офис по-прежнему находится в Ростове-на-Дону), но Алексан Мкртчян не скрывает, что на Юге «Розовому слону» уже тесновато.
Бизнес без рентабельности
— Какие убытки, по вашей оценке, уже понёс российский турбизнес в связи с запретом для российских туристов посещать Египет и конфликтом с Турцией?
— Если говорить о туроператорах, то сумма их первоначальных одномоментных убытков — около двух миллиардов рублей. Государство сейчас каким-то образом собирается их компенсировать, но не напрямую. А когда мы слышим слово «опосредованно», это значит, что компенсация будет происходить не совсем прозрачно, не совсем честно, и, в конечном итоге, многие её попросту не получат. Но речь ведь идёт о прямых убытках: скажем, было 50 рейсов в Египет, их отменили, мы потеряли столько-то денег — пожалуйста, возместите их, тем более что нашей вины в трагедии с Airbus нет. Для сравнения, премьер-министр Турции уже пообещал работающим в России турецким операторам напрямую компенсировать убытки от того, что российские туристы не приедут в Анталью, и я думаю, эта компенсация будет очень достойной.
— А что насчёт убытков турагентств? Теоретически они должны быть меньше, чем у операторов, которые несут прямые расходы по формированию турпродукта.
— Убытки турагентств оказались косвенными и заключались в резком падении спроса: на 30 процентов после катастрофы Airbus и ещё на столько же — после инцидента с Су-24, то есть в общей сложности поток упал где-то на 60 процентов. Хотя если в ближайшие два-три месяца всё будет спокойно и к весне Египет откроют — а я в этом уверен, вспоминая ситуацию с революцией в этой стране в 2011 году, то в этом случае мы быстро восстановим 30 процентов. Но ещё 30 процентов по Турции — это невосполнимые потери, по крайней мере, на ближайший год.
— Удастся ли крупным операторам быстро отреагировать на эту ситуацию, увеличив своё присутствие на российских направлениях?
— Конечно, в условиях запрета на Египет и Турцию они будут расширять своё присутствие на внутрироссийских направлениях. Но в любом случае, скажем, российские операторы турецкого происхождения, в первую очередь их «большая тройка», «Корал», «Пегас» и «Анекс», или такие российские операторы, как «Бриско», почувствовали очень сильный удар, поскольку они ещё как следует не успели освоить внутрироссийские направления. Но для нас как крупной розничной сети турагентств приход таких массовых игроков на внутрироссийские направления очень важен. Мы много слышали с высоких трибун о том, что нужно развивать внутренний туризм, но конкретных шагов никто не предпринимал. А крупные туроператоры — причём неважно, с турецкими корнями или нет, например, такая стопроцентно российская компания, как «БиблиоГлобус», — подошли к российскому туризму с точки зрения пакетированных туров. Они выкупили большие блоки номеров в отелях, целиком или частично выкупили кресла в самолётах из разных городов России, даже поставили автобусы в Сочи из таких городов, как Екатеринбург или Пермь — это 56 часов в одну сторону. Ещё год назад такое ни одному человеку в здравом уме даже не привиделось бы, но оказалось, что этот продукт пользуется спросом.
— Здесь сразу возникает вопрос рентабельности бизнеса: при такой стоимости путёвок явно не приходится говорить о высоких доходах турфирм.
— Рентабельность — это самый загадочный вопрос в российском турбизнесе. Потребителю рентабельность абсолютно безразлична, а туркомпании гонятся не за прибылью, а за туристом, причём любой ценой.
— Но если работать без рентабельности, неизбежно банкротство, что и подтвердили недавние скандальные истории на туристическом рынке. Получается, массовый уход таких крупных туроператоров, как «Нева», рынок ничему не научил?
— Да, мы это всё проходили. Но я не хотел бы ограничивать вопрос о рентабельности только туроператорами, потому что гораздо более актуален другой вопрос — прибыльны ли российские авиакомпании? Это очень важно, потому что ведущие туроператоры выступают в тандеме именно с ними. Так вот, могу с высокой степенью ответственности сказать: почти все наши авиаперевозчики работают в убыток. Это, наверное, прозвучит несколько революционно, но этот бизнес — планово-убыточный, прибыль авиакомпании не получают. Причины этого разнообразны. Во-первых, это девальвация рубля: практически все самолёты сейчас импортные, покупались или брались в лизинг они за доллары по курсу 30 рублей, а поскольку срок лизинговых выплат составляет 10–15 лет, понятно, что после девальвации их стоимость резко выросла. Пропорционально возложить эти затраты на потребителя невозможно: потребитель к этому не готов. Когда доллар стоил 30 рублей, авиабилеты Сочи — Москва в среднем продавались по 6 тысяч рублей, а теперь, когда доллар приближается к 70 рублям, нельзя поднять цену на билет в два раза — летать никто не будет, максимум, на что готов потребитель, это рост на 10 процентов. Точно такая же ситуация с российскими отелями: ни один из них после девальвации не поднял цены в два раза в сравнении с прошлым годом, средняя стоимость ночи по России выросла всего лишь с 3500 до 3800 рублей.
— Как выйти из этой ситуации с наименьшими потерями?
— Главная проблема здесь вот в чём. Когда рынок растёт, вы можете быть убыточными, потому что вы покрываете текущие убытки из будущих продаж. А на падающем рынке, как сейчас, удержаться в таком режиме очень тяжело. Могу сказать, что с рынка будут и дальше уходить в первую очередь слабые игроки — те, у кого помещения в аренде, у кого кредиты, ненормально завышенные расходы. Я думаю, что в Ростовской области уйдёт примерно 25 процентов игроков, а в Краснодарском крае — 20 процентов, там запас прочности у турбизнеса выше из-за более богатого населения.
Работать в России по турецким лекалам
— Лет десять назад, когда «Розовый слон» работал только на выезд, вы говорили мне, что на российском черноморском побережье существует всего одна приличная гостиница — «Гранд Отель Поляна». Правда, с тех пор ситуация сильно изменилась — в процессе подготовки к Олимпиаде в Сочи появилось много новых хороших отелей, да и в целом уровень внутреннего туризма заметно вырос. Вам сейчас комфортно работать с внутрироссийскими направлениями?
— Мы начали заниматься российским туризмом примерно пять лет назад, на тот момент на него приходилось пять процентов нашего бизнеса. На 2015 год это уже 18 процентов, а в следующем году ожидаем 25, а то и 30 процентов — общий вектор мне понятен. Но это происходит не потому, что в России так сильно улучшился сервис: хотя ряд отелей, построенных в Сочи к Олимпиаде, имеют достаточно высокий уровень, но у них и цены высоки — тот же Swissotel Camelia в Сочи просил нынешним летом 15 тысяч рублей за двухместный номер с завтраком. На самом деле мы приняли решение увеличивать российский сегмент потому, что многие отели стали готовы работать с туроператором по традиционной для той же Турции схеме, когда для туриста выгоднее покупать тур у оператора, чем бронировать номер в отеле напрямую.
— Потребитель это уже понял?
— Поменять менталитет россиян крайне тяжело. Большинство уверено, что если вы едете отдыхать за границу, в Турцию или Египет, то надо покупать путёвку в турагентстве, потому что напрямую бронировать отели и покупать авиабилет гораздо дороже, а вот если отдыхать в России, то надо исключительно напрямую звонить в отель и добираться самостоятельно. Но 2014 и особенно 2015 годы показали, что сознание россиян всё же меняется — теперь многие понимают, что надо сделать как минимум два звонка: в турагентство и напрямую в отель, чтобы сравнить цены и понять, где дешевле. Приведу простой пример: в Адлере есть довольно известный отель «Богатырь», который в минувшем сезоне давал для турагентств цены примерно на 25 процентов ниже, чем напрямую, а отель «Бархатные сезоны» — на 40 процентов ниже. И даже наш любимый сочинский Swissotel Camelia давал операторам цены на 10 процентов ниже. Это абсолютная новинка этого лета, и этот тренд будет развиваться; думаю, понадобится ещё два-три года, чтобы закрепить результаты.
— Возвращаясь к кризисной ситуации на рынке: какую модель развития сейчас избирает ваша сеть? Будете ли вы расширять количество офисов, или имеющиеся 90 точек — это пока достаточно?
— Логика нашего развития — только в расширении, и сейчас для этого самое благоприятное время. Тем более что расширяемся мы не за свой счёт — мы даём франшизу другим агентствам и не теряем ни копейки. А сейчас количество агентств, желающих стать под наш бренд, увеличивается.
— Почему?
— Когда рынок рос, они не нуждались в нашей поддержке, они работали напрямую с туроператорами и чувствовали себя прекрасно. Но когда объёмы упали на 60 процентов, а в небогатых регионах типа Волгоградской области — на все 70-75, ситуация принципиально изменилась. При этом учтите, что турагентств в России достаточно много в любом регионе. Например, в городе Камышине Волгоградской области с населением 100 тысяч человек — около 20 турагентств. Как раз агентства из таких небольших городков идут к нам, потому что мы, например, даём бесплатную юридическую помощь, поддержку по любым техническим вопросам — по возврату денег, аннуляции без штрафов и так далее, поскольку сейчас маленькое агентство не в состоянии решать эти вопросы самостоятельно. Просто нанять юриста, если дело доходит до суда, это 30-40 тысяч рублей, но даже такая сумма для некоторых агентств может быть критической. А наш юрист может выехать в любой город — у нас были такие случаи с Владимиром, Орлом, Пензой, то есть не только по югу России, а везде, где у нас есть контрагенты. И каждая такая поездка спасает кому 100, кому 200 тысяч, а в городе Каменске был случай, когда нам удалось сохранить для турагентства 350 тысяч — для средней турфирмы в небольшом городе это был бы смертельный удар. Поэтому мы ощущаем, насколько мы нужны небольшим агентствам, и в условиях кризиса наш зонтичный бренд востребован как никогда.
— Какие регионы сейчас интересуют вас в первую очередь?
— Понятно, что мы будем выходить за пределы юга России — в ЮФО и СКФО нам расширяться, по сути, некуда. Для примера, только в Таганроге под нашим брендом работает уже пять офисов, в Краснодаре сейчас три офиса, будет семь, но мы не станем делать 20, потому что есть потолок насыщения рынка. 20–25 процентов людей, улетающих из трёх крупнейших аэропортов Юга, Ростова, Краснодара и Минеральных Вод, — это наши туристы. Сопоставимых с нами объёмов нет ни у кого, потолок конкурентов — 6–8 процентов. Поэтому сейчас нас очень интересуют Москва и регионы центральной России: Тула, Калуга, Орел, Белгород, Рязань. Причём другого пути расширения, кроме как пойти в регионы, у нас нет. Технологии онлайн-бронирования, конечно, популярны, но если ты находишься только в одном регионе, они будут малоэффективны.
— Есть ли примеры аналогичных сетей в других регионах?
— Есть две крупные сети на Урале — «РоссТур» и «Клео», в Москве две федеральные сети агентств — «Магазин горящих путёвок» и «Горячие туры», а также федеральные бренды «1000 и 1 тур» и «Мастер отдыха». Но если говорить о регионах, это только Ростов и Екатеринбург. Фактически мы создаём в Ростове федеральную компанию, и этот пример для юга России уникален.
