Небольшой региональный игрок на оптовой и розничном топливном рынке, где тон задают федеральные нефтяные компании, сумел удержать позиции благодаря вхождению в зернотрейдинг. «Агронефтепродукт» из Лабинска попал в наш последний рейтинг южных «газелей» — самых динамичных компаний региона

"> Федералам там не место | Эксперт ЮГ

Федералам там не место

478
9 минут
Федералам там не место

Компания «Агронефтепродукт» наращивает своё присутствие на рынке зерноторговли юга России, хотя с марта 2000 года предприятие более известно как заметный игрок на розничном рынке моторного топлива ЮФО. Как компании удалось удержать свои рыночные позиции в конкуренции с ВИНКами и выйти на ещё более конкурентный рынок зернотрейдинга, рассказывает её директор Максим Неженец.

— Что сегодня представляет собой компания «Агронефтепродукт», в каких сферах находятся её интересы?

— В «Агронефтепродукте» есть оптовое и розничное направление работы. На сегодняшний день компания владеет сетью из 10 АЗС на территории Краснодарского края, работающих под брендом «Дельта-Нефть», а также лицензированным складом ГСМ (нефтебазой) общей вместимостью 2400 кубометров. Нашими покупателями являются мелкие и крупные потребители нефтепродуктов, бюджетные и коммерческие организации, которые находятся в Краснодарском и Ставропольском краях, в Адыгее и Карачаево-Черкесии. Со всеми налажены долгосрочные и взаимовыгодные отношения. Кроме того, «Агронефтепродукт» занимается торговлей на рынке АПК, реализуя ежегодно несколько сот тысяч тонн зерновых.

— Где сосредоточены ваши заправки? Какую нишу вы занимаете?

— На протяжении уже многих лет наши АЗС расположены в малых городах и населённых пунктах. Несколько лет назад мы пытались работать на федеральной трассе, но в конце концов решили, что этот путь не для нас. Для транзитных покупателей нужен федеральный бренд — у них нет доверия к локальным игрокам. Очень много контрафактной продукции на рынке, поэтому, если человек не знает компанию, не знает бренд, он не будет заправляться в этом месте. А если это небольшой посёлок, городок, где люди доверяют тебе, то они будут работать с нами. У «Агронефтепродукта» есть места, где по соседству расположены заправки крупных ВИНКов, но мы тем не менее неплохо там торгуем.

Идти в другие регионы достаточно накладно. Порог вхождения в регион составляет порядка 40 миллионов рублей и более. Учитывая сегодняшнюю стоимость денег, нет смысла расширять свою сеть за счёт других субъектов федерации. Поэтому наше место — это исторически обустроившиеся заправки в небольших городах Краснодарского и Ставропольского краёв. Здесь не нужно создавать особую инфраструктуру при АЗС, не нужно организовывать специальные пункты питания, мини-маркеты. Крупные ВИНКи ставят для своей розницы повышенные задания по продажам, поэтому они никогда не пойдут в провинцию. Им это неинтересно.

У нас же напротив, задача социальная — мы снабжаем жителей глубинки топливом, качество которого ничуть не хуже, чем у ВИНКов. Кроме того, к плюсам работы здесь относится то, что выручка в зависимости от сезона не меняется, в отличие от АЗС, расположенных вдоль федеральных автодорог.

— Откуда «Агронефтепродукт» получает топливо для своих заправок?

— После появления Санкт-Петербургской товарной биржи у нас появилась возможность закупать топливо там. В то же время одними из главных поставщиков остаются ВИНКи.

Если в США работает порядка 600 компаний-поставщиков топлива, то у нас — всего пять ВИНКов, с которыми приходится работать. И вся вроде бы независимая розница от них зависит.

— А как развивается оптовое направление?

— Мы больше развиваем сервисные услуги, чем продажи какого-то определённого продукта. Казалось бы, что может побудить обычного предпринимателя пойти за топливом в «Агронефтепродукт», а не, скажем, в ВИНК? Во-первых, мы этого клиента сами находим. Работать с ВИНКами довольно непросто: длительная процедура согласований заявок, объёмов и прочее — розничный оператор сам должен хотеть с ними завязать сотрудничество, а в нашем случае мы сами идём навстречу покупателю. Если есть определённый уровень доверия, предоставляем отсрочку. Рынок же волатилен, цена всё время меняется, есть факторы сезонности, запасов. С сентября 2015 года рост цен превысил 30 процентов. У нас более гибкая политика в отношениях с клиентами. В итоге по сравнению с ВИНКами наша цена оказывается приблизительно на 200 рублей ниже. При этом довезём топливо и дадим несколько дней на оплату. В то же время мы работаем в партнёрстве с крупными нефтяными компаниями. Мы даже на свою нефтебазу запустили ВИНК — для неё сотрудничество с нами интересно, так как позволяет, с одной стороны, получить место для хранения товара, с другой, увеличивать мелкооптовые продажи через нас.

— Есть мнение, что сегодня инвестировать в модернизацию или строительство АЗС невыгодно. Ваша же компания занимается реконструкцией своей сети. Насколько это рентабельно?

— Всё зависит от состояния объекта. Если после его изучения мы видим, что на реконструкцию, обновление топливозаправочного парка и колонок не потребуется значительных средств, мы берём его. Если это дорого, — а сегодня речь идёт о десятках миллионов рублей при нынешней процентной ставке по кредитам, — смысла не имеет. С нуля сегодня я бы заправку строить не стал.

— Какие перспективы у розничного бизнеса?

— Благодаря волатильности рынка сегодня есть потенциал развития в оптовом бизнесе. Хотя крупные компании, вроде «Продимэкса» или «Магнита», ещё год назад дали своим подразделениям распоряжение покупать топливо только у определённого оптовика. То есть рынок сужается, приходится либо отвоёвывать чью-то долю, либо терять свою.

— За счёт чего вы можете переигрывать ВИНКи? Почему они не хотят проводить ту же ценовую политику, что и вы?

— В крупной нефтяной компании никто не будет заниматься ежедневным анализом рынка и действий мелких конкурентов. Мы же очень быстро реагируем на изменяющийся рынок. Фактически мы занимаемся сервисом. Когда крупные агрохолдинги закупают серьёзные объёмы топлива, мы можем сразу предложить более привлекательную цену. Допустим, «ЛУКойл» давно говорит, что розничные продажи ему неинтересны из-за маленьких наценок. Они свою маржу возьмут на добыче и переработке сырья. Хотя ещё несколько лет назад сбытовые структуры ВИНКов не связывались бы с доставкой, но сегодня им приходится это делать, постепенно отбирая долю мелких и средних операторов.

— Вы не думали продать свою сеть?

— Для нас заправки интересны в том числе в качестве банковского залога. Сегодня нужны деньги на развитие сельхознаправления, АЗС предоставляются банкам в залог. Скажем, год назад кукуруза стоила пять пятьдесят, сегодня — 11 рублей. На топливном рынке так цены не растут. В физическом объёме мы вынуждены сокращаться, хотя при желании мы могли бы увеличить выручку в десятки раз.

— Почему вы пошли в сегмент АПК?

— В Краснодарском крае АПК — локомотив всей экономики. Тут есть земля, хорошо развитая портовая инфраструктура, подходящий климат. Географически выгодно выращивать зерно как наиболее продуктивную в агропроме культуру. Здесь работает своего рода «экспортный пылесос», который чистит рынок от излишков. Мы увидели, что здесь есть деньги и большие объёмы потребления. К тому же мы много лет общаемся с агрохолдингами, фермерами, сельхозпредприятиями, которым поставляем топливо. Люди нам доверяют. Если незнакомый коммерсант приходит и говорит, что хочет купить тысячу тонн зерна, с ним, возможно, никто и говорить не станет. Да и нам было бы сложно у незнакомых производителей закупать на десятки миллионов. Мы начали работать — отгружать зерно непосредственно крупным экспортёрам в портах. Но когда увидели, что представители этих трейдеров сами закупают на элеваторах, фактически забирая нашу маржу, пришли к выводу, что необходимо начинать самим заниматься трейдингом. В 2014 году в апреле мы отгрузили первую лодку в Ливию. В июле мы отгрузили уже тридцатитысячную лодку в Мексику, шло всё хорошо.

— Неужели это так легко — войти на экспортный рынок зерна?

— Рынок конкурентный, но его ёмкость огромна. По 2014–15 сельхозгоду мы отгрузили порядка 200 тысяч тонн, в нынешнем рассчитываем увеличить эту цифру. Драйвер нашего роста — именно сельхознаправление. Мы думаем, что выручка от сельхозторговли в будущем у нас составит до 80 процентов. Мы поставляли зерно в Южную Корею, Мексику и др. К тому же работаем с самими ведущими зернотрейдерами. К примеру, «Луис Дрейфус», «Бунге», «Нидера» или ещё кто-нибудь ставит под загрузку корабль, но ему не хватает в этот момент 15 тысяч тонн. Они ищут на рынке эти недостающие объёмы. Через брокеров они находят нас. После нескольких успешных сделок трейдеры выходят уже напрямую на нашу компанию. Порой мы даже сами не знаем, куда пойдёт это зерно.

— А потом ведь был скачок доллара и свёртывание кредитования — как вы это пережили?

— Как только доллар стал расти, наш банк-партнёр сказал: мы больше вам деньги не даём. Ещё в сентябре у нас была линия в 3 миллиона долларов при курсе 33 рубля, в декабре — курс 70. На январь у нас задекларирована большая лодка в Турцию, и тут наше государство вводит пошлину на экспорт зерна. В декабре мы стоим в очереди автотранспортов в порту 18 дней — сутки простоя стоят 7 тысяч долларов. Кое-как мы загрузили лодку. В этот момент на рынке снижается цена. Лодка доходит до Турции, но турецкой стороне банки тоже не дали денег. Все нервничают. Наши банки нам говорят, что у нас три дня, чтобы закрыть три миллиона долларов, а мы их ждём с этой лодки. Я иду в банк, говорю, что деньги есть, но будут нескоро. В итоге банк ждёт деньги 20 дней — и мы оплачиваем. Нам повезло, что мы были в долларе.

Но мы видим, что остаёмся без денег для работы. Идём к сельскохозяйственным предприятиям, они нам начинают отгружать без оплаты. Идём к руководству порта и говорим: «Не берите предоплату с нас, мы вам потом оплатим». Трейдерам говорим: «Ребята, давайте отгружаться в долг». В этот момент мы объезжаем 30 банков, начинаем работать с тремя. Не останавливаем отгрузку топлива, идём даже к нашим конкурентам и говорим, что нам надо удовлетворить запросы наших клиентов, для этого дайте нам ваш товар, заложите свою маржу, чтобы мы не остановились. Мы нашли товар, взяли его в долг и запустились.

С июля банки начали думать, что раз мы выжили, с нами можно работать. Нас уже на рынке знают все. Мы начинаем фазу выхода из кризиса. С января 2016 года две лодки отгружено в Новороссийске, торговля нефтепродуктами идёт каждый день. Первое, что в этой ситуации надо понять — предпринимательство невозможно без авантюризма. Второе — должна быть команда. Третье — надо всегда проблемам смотреть в лицо.

— Какой вы видите свою компанию в перспективе?

— Я вижу «Агронефтепродукт» крупной российской торговой компанией, которая торгует сельхозпродукцией. Мы не сможем торговать большими объёмами нефтепродуктов — этот бизнес заточен под гораздо более крупных трейдеров, чем в сельском хозяйстве. Наше место — это продажа зерна в Азове, Новороссийске. Та же донская компания «РИФ» сегодня в России — лидеры с большим отрывом. Они выигрывают у крупнейших мировых игроков, таких как «Гленкор» и «Каргилл».