Кейс от телекома: как запустить ИТ-трансформацию и не испортить карму

1478
14 минут
Кейс от телекома: как запустить ИТ-трансформацию и не испортить карму

Кирилл Меньшов//Фото из личного архива

«Ростелеком» становится постпроцессной организацией с плоской моделью управления и ИТ-кармой. Кейс компании признали на мировом уровне – наблюдателям осталось понять, что это все значит.

Компания «Ростелеком» последние три года реализует проект трансформации модели управления ИТ – и в этом году работа была оценена на международном уровне. Летом американская исследовательская и консалтинговая компания Gartner отметила кейс российского предприятия как одну из самых прогрессивных мировых практик. «Эксперт Юг» попытался разобраться в этом кейсе, сразу скажем, что в двух словах его не опишешь, и все же грубо: он позволяет развязать руки командам для того, чтобы дать клиенту то, что ему нужно. 

Компании удалось сильно продвинуться в этих двух обычно исключающих друг друга направления. Но чтобы вникнуть в детали кейса, читателю с высокой долей вероятности нужно будет пополнить свой словарь. Например, разобраться с тем, что такое постпроцессные организации, ИТ-карма, плоская модель управления, какую роль в ней играют круги и фреймворки. Поможет это сделать собеседник «Эксперта Юг» – Кирилл Меньшов, старший вице-президент по информационным технологиям компании «Ростелеком».

 В чём состояла исходная проблема, которая сделала трансформацию системы управления ИТ-блоком компании необходимой?

– Эта проблема классическая для всех ИТ-организаций: все недовольны всеми. Бизнес-подразделения, которые работают над продуктами компании и взаимодействуют с заказчиками, говорят, что ИТ-блок, который его обслуживает, работает медленно, продукты выдает недостаточно качественные, в разработках часто случаются сбои. ИТ-департамент недоволен бизнесом потому, что бизнес не может четко сформулировать свои требования, меняет их по ходу реализации проекта, приводит дополнительных людей, у которых появляются новые требования. Это классический клубок противоречий в любой организации, которая занимается ИТ-разработками для бизнеса. Вот этот клубок противоречий нам и нужно было распутать. 

С одной стороны, важно было сделать так, чтобы айтишникам было комфортно у нас работать, потому что в современном мире идет битва за таланты, и мы не можем себе позволить иметь плохой климат внутри организации. А с другой стороны, бизнесу должно быть комфортно, его цели должны выполняться, его выручка и прибыль должны расти. Такой была общая концепция.

При этом «Ростелеком» очень сильно отличается от других компаний на рынке в том числе разнообразием задач в технологическом плане. У нас очень большой ассортимент услуг, много разных направлений, часто очень далеких друг от друга. И в каждом направлении есть свой сложившийся рынок, свои конкуренты, заказчики, особенности регулирования – все разное. И мы поняли, что не можем идти обычным путем, который предполагает создание некой единой модели. В то же время мы вынуждены собирать все в экосистему, потому что одни и те же люди пользуются очень разными продуктами от «Ростелекома» – например, платным телевидением, госуслугами, интернетом. И хотя над ними работают разные команды, но мы не должны выглядеть лоскутным одеялом в восприятии наших клиентов – необходимо какое-то единообразие.


Как добавить в компанию уровень смысла

– С чего в таком случае надо начинать трансформацию?

– Вообще трансформация в сфере ИТ имеет свои особенности по сравнению с тем, что принято называть трансформацией бизнеса. В американских книжках семидесятых годов трансформацией, по сути, называлась замена одних процессов на другие через ряд проектов. То есть один механистический подход сменялся другим. В таких случаях, как правило, возникает сопротивление на уровне культуры компании, потому что люди не хотят менять привычки. В сфере ИТ давно (в 2001 году – ред.) появился манифест аgile-технологий. Потому что современный ИТ вышел на другой уровень – у нас появились постпроцессные организации. Суть agile-трансформации не в изменении одних процессов на другие. Необходимо в первую очередь менять культуру, а процессы, преобразующиеся по ходу во фреймворки, здесь вторичны.

– Когда вы говорите о культуре, какой круг практических вопросов в компании вы имеете в виду? Можно ли приземлить культуру на конкретные показатели эффективности?

– Хорошо, давайте я приземлю. Организация делится на несколько уровней управления. Есть уровень задач исполнителей – в зависимости от вида деятельности у нас есть для этого свои системы – например, Jira для задач развития и OTRS для поддержки. Второй уровень – уровень операционных моделей, на котором уже осуществляется управление процессами и проектами, из которых спускаются задачи на первый уровень. На этом же уровне работают гибкие фреймворки для команд – Scrum и Kanban, – которые позволяют координироваться и контролировать этапы работы. В целом эти два уровня организации описывают её как механистический аппарат, в котором люди фактически выполняют функцию биороботов: пришёл на работу, получил задачу, выполнил задачу, кто-то из фреймворков верхнего уровня эту задачу принял – без чувств, без эмоций. Мы добавили уровень смысла и подчинили ему все нижние уровни.

Какова роль этого уровня в жизни организации? На самом деле очень мало людей в компаниях, в том числе на уровне руководства, работают осмысленно. Я часто разговариваю с сотрудниками и вижу, что редко кто из них задается вопросом: почему я работаю именно на этой работе, а не на другой? И поэтому они не готовы найти причины и аргументы своего выбора профессии и работодателя. Та же проблема осмысленности есть и в большом ИТ. На уровне смысла мы как организация выбрали для себя цель, к которой можно стремиться, – быть для заказчиков лучшей ИТ-компанией, с которой они работали, работают и будут работать. Достижению этой цели подчинена и культурная, и процессная трансформация, которую мы проводим. Мы не ставим перед собой какой-то измеримый KPI, потому что ни один показатель не будет отражать полную картину мира. 

Возьмем, например, скорость. Скорость – это, конечно, хорошо, но она не позволяет судить о том, приедем ли мы из пункта А в пункт Б. Мы сформулировали главную цель, и все остальные задачи ей оказались подчинены. Если у вас ничего не падает в продакшене, если вы работаете в срок, если ваши клиенты не жалуются, вы приближаетесь к тому, чтобы быть лучшими айтишниками. И так далее. Для нас это глобальная генеральная миссия, но у нас она более конкретна и предметна, чем это обычно бывает в организациях. С ней можно себя ассоциировать, ее можно декомпозировать на разные аспекты культурной трансформации.

 

Как получить уникальное решение на основе готовых

– Какие лучшие практики учитывали?

– К счастью, современный ИТ-мир очень открыт. Сложно понять со стороны, как работают, например, «Лукойл» или «Газпром», но, как работают современные ИТ-компании – Netflix, Facebook, Google - можно посмотреть и прочитать – это очень открытая информация.

Из практик мировых компаний, о которых читаем и с которыми общаемся, мы берём разные элементы, применяем их у нас, пробуем, что работает, что нет. Есть фреймворки – это такие отчужденные от компаний или привязанные к конкретным компания методологии, которые можно брать на вооружение. Например, Социократия, Холакратия, подходы Spotify и ING. Мы много с ними экспериментировали, но все они относятся к постпроцессному миру, в основе которого лежат культурологические изменения. Наша модель была отмечена Gartner потому, что она получилась уникальной и своеобразной. У нас есть несколько важных находок, решающие проблемы, которые не всем удается решить.

– Как получить уникальное решение, используя чужие шаблоны? Что именно оценили в Gartner?

– Все, что создается в мире, основано на уже существующих решениях. Уникальность возникает тогда, когда эти решения объединяются в новой комбинации, которая благодаря синергичности повышает их эффективность. Так и в нашем случае. Созданная на основе современных механизмов управления, Karma Frameworks интегрировала опробованные на практике разные, на первый взгляд, даже противоречивые подходы и придала им новый смысл, позволяющий гибко подстраиваться под очень широкий круг задач и заказчиков. Именно такую всеохватность и гибкость модели и оценили эксперты Gartner.

 

Как совместить удовлетворенность работника и клиента

– Как вы понимаете, что ваша модель дает результат?

– Очень просто. Есть две противоположные чаши весов, две оценки, которые я использую. Первая оценка – это удовлетворенность заказчика работой нашей организации. Мы работаем со всеми и даем всем себя оценивать. Вторая оценка – это какой у нас климат в коллективе, чувствуют ли люди, что он меняется к лучшему, становится ли людям работать комфортнее. Понятно, что эти две оценки друг другу противоречат. Можно надавить на айтишников, заставить их работать сверх нормы и поднять тем самым качество сервиса, но тогда неясно, сколько айтишники протянут. Можно сделать наоборот: расслабить айтишников, дать им большие зарплаты, но вряд ли мы тогда получим удовлетворенных клиентов. Я могу утверждать объективно, что проект дает хорошие результаты потому, что мы измеряем этот показатель, и у нас растет оценка пользователей. 

Опрос проводит независимая функция, которая опрашивает наших сотрудников. По результатам первого квартала ИТ-блок «Ростелекома» получил от них оценку 9,1 по десятибалльной шкале, а сейчас этот показатель уже 9,2. Поверьте, это высокая оценка и значимый рост, учитывая особенности нашего наследия. У нас до сих пор некоторые сотрудники работают на компьютерах семи-десятилетней давности. И добиться того, чтобы они считали, что ИТ-блок их должным образом поддерживает, – для этого недостаточно просто работать в режиме выполнения задач. Поэтому у нас есть отдельная концепция «ИТ для людей», с помощью которой мы формируем эмоциональную сопричастность и ощущение заботы. Это единственное, что остается, потому что, к великому сожалению, мы не можем всем купить новую технику, которой можно было бы гордиться.

С другой стороны, мы достигаем неплохого показателя удовлетворенности сотрудников (eNPS). Мы задаем вопрос, готовы ли сотрудники порекомендовать работу в «Ростелекоме» своим друзьям, родственникам и так далее. По последним опросам, мы наконец превысили планку в 50 баллов. Этот показатель, понятно, может плавать из-за каких-то событий, но тренд просматривается положительный – и это тоже для нас значимый результат.

– А в предыдущие периоды, какие были показатели? Например, год назад.

– Это путь длинной не в год, а больше – три года. Тогда NPS у нас был примерно на уровне 20 баллов. А оценка ИТ, с которой мы начинали, была на уровне примерно 7 из 10.

– За счет чего получается расти по обоим направлениям, которые постоянно конфликтуют?

– Восстановлю логику эволюции сферы ИТ с момента возникновения. Когда наше направление только появились, айтишники применяли стандартные организационные процессы тех компаний, в которых они работали. Потом ИТ-мир пошел по пути стандартизации – и ИТ-специалисты стали, условно говоря, одинаковыми в разных организациях. Тем самым была достигнута более высокая эффективность внутри ИТ, но мы что-то потеряли в сфере подгонки под особенности организации. Но зато айтишник теперь мог перейти, например, из банка в нефтянку и вполне себе нормально работать.

Но и здесь мы достигли максимума эффективности – и идем дальше. Теперь идеология такая: мы будем достигать максимальной эффективности в каждой отдельной команде. Мы двигаемся по пути индивидуализации и используем плоскую самоуправляемую модель: научившись работать стандартно, мы идем в сторону адаптации каждой отдельной команды к тому бизнесу, которым она занимается.

Мы ориентируемся на спиральную динамику и опираемся на эту теорию в наших умозаключениях и построениях. Очень важно, что каждый следующий уровень управленческого подхода включает в себя предыдущий. То есть, когда на первом уровне появилась иерархичная модель, мы можем ее прекрасно использовать и на нынешнем этапе. Затем в схеме управления появились бизнес-партнеры – они есть и сегодня. Или например, кроссфункциональные команды, которые остались в новой концепции, но теперь называются кругами. То есть наш ИТ-блок делится на круги. И цель быть лучшей ИТ-организацией декомпозируется для каждого круга.

Команды, формирующие эти круги, тщательно следят за потребностями всех бизнес-подразделений компании: что от нас нужно бизнесу, чтобы эффективно развиваться? Это пока еще не задачи, а ожидания на уровне смыслов: новый продукт, повышение надежности какой-то системы, совершенствование сервиса и любые другие вопросы, решение которых зависит от ИТ-блока. Такой проактивный подход позволяет более качественно и точно формулировать задачу как на этапе старта проекта, так и в процессе его реализации. Эти ожидания сотрудники приносят в свои круги, где команды их оценивают и определяются с подходом, в рамках которого они будут работать с тем или иным заказчиком, а также могут ли они создать решение сами, или им нужна помощь других кругов. Хотя команды организованы по-разному и внутри у них выстроены различные механизмы работы с задачами, при взаимодействии с другими командами и кругами применяется единый фреймворк и к процессу можно подключать любое необходимое количество участников, которые легко самоорганизуются.

 Эволюция модели управления ИТ


Как выглядит иерархия смыслов для айтишника

– Может показаться, что изменения на уровне смысла почти не задевают процессов. Что изменилось для сотрудника ИТ-блока компании?

– Главная метрика предназначения – ИТ-карма, которая складывается из следования ряду ценностей. Это своеобразная иерархия смыслов. Для нас самое главное, чтобы заказчик каждой отдельной группы считал, что это самая лучшая команда, с которой он сталкивался на рынке. В отдельных сегментах нас при этом сравнивают с очень сильными конкурентами и добиться такой оценки – это очень непростая задача.

На каких ценностях основан этот подход? Мы видим, что мир становится более эмоциональным – во всех сферах эмоций стало гораздо больше. В современном фреймворке это невозможно отключить. Именно поэтому главной нашей ценностью является отношение заказчика, эмоциональное восприятие работы с нами. Мы понимаем, что есть проекты, которые длятся по шесть месяцев, а результат достигается единомоментно – и потом про него все забывают. А шесть месяцев работы – это ведь шесть месяцев жизни всех, кто, участвует в проекте, включая заказчика, и за это время складывается впечатление о сотрудничестве. Поэтому мы теперь концентрируемся на этом не меньше, чем на результатах проекта.

Второй принцип – адаптивность. У нас всё очень разное, поэтому невозможно из одного центра управлять всеми айтишниками. Мы даём большие полномочия по самоорганизации каждой небольшой командой группе. Мы верим в то, что только они в состоянии разобраться, что вокруг происходит, и подобрать необходимые инструменты для решения задачи. Следующий принцип – релевантность. Мы не стремимся, чтобы все команды работали одинаково, а ожидаем, что они сами подберут наиболее целесообразный способ взаимодействия между собой внутри. Поэтому мы сочетаем команды, которые работают и по Scrum, и Kanban, и по другим методикам управления. Мы приходим к каждому заказчику, спрашиваем его о том, как он хотел бы работать и затем подстраиваем команду к его потребностям. Если мы понимаем, что заказчик находится на уровне процессных проектов, это значит, что ему не нужен Agile, - и мы работаем так, как ему удобно. Это позволяет говорить с заказчиком на его языке. Мы формируем для него задачи в соответствии с процессной моделью, предусмотренной для такого типа проектов. При этом подбирает подход сама команда, а не я им говорю, как работать. 

Вторая команда работает с другим заказчиком, который не может дать точное техническое задание, постоянно вносит изменения. Поэтому наши сотрудники подбирают фреймворк, который позволяет работать именно в таком режиме. И за этими командами стоит операционный механизм, который обеспечивает взаимодействие по-разному работающих команд. В этом кардинальное отличие нашего решения – большим организациям обычно очень трудно интегрировать по-разному работающих айтишников.

Лучшая практика, которая наиболее часто встречается в этой сфере, называется «двухскоростной ИТ» – она позволяет разделять заказчиков всего на два вида. Мы же применяем гораздо большее количество разновидностей моделей работы. Обычно смыслом деятельности айтишника является хождение по процессу. Мы же оперируем смыслами – если заказчику нужно запустить новый продукт, мы сами определяем методологию, по которой его лучше запускать. Смысл заказчика для нас находится на более высоком уровне, чем методология работы.

Подпишитесь на каналы «Эксперта Юг», в которых Вам удобнее нас находить и проще общаться: наша группа в Facebook, формат «без галстука» в канале Telegram, наш канал на Youtube, наш Instagram, наш Яндекс.Дзен.