Кирилл Меньшов//Фото из личного архива
Компания «Ростелеком» последние три года реализует проект трансформации модели управления ИТ – и в этом году работа была оценена на международном уровне. Летом американская исследовательская и консалтинговая компания Gartner отметила кейс российского предприятия как одну из самых прогрессивных мировых практик. «Эксперт Юг» попытался разобраться в этом кейсе, сразу скажем, что в двух словах его не опишешь, и все же грубо: он позволяет развязать руки командам для того, чтобы дать клиенту то, что ему нужно.
Компании удалось сильно продвинуться в этих двух обычно исключающих друг друга направления. Но чтобы вникнуть в детали кейса, читателю с высокой долей вероятности нужно будет пополнить свой словарь. Например, разобраться с тем, что такое постпроцессные организации, ИТ-карма, плоская модель управления, какую роль в ней играют круги и фреймворки. Поможет это сделать собеседник «Эксперта Юг» – Кирилл Меньшов, старший вице-президент по информационным технологиям компании «Ростелеком».
– В чём состояла исходная проблема, которая сделала трансформацию системы управления ИТ-блоком компании необходимой?
– Эта проблема классическая для всех ИТ-организаций: все недовольны всеми. Бизнес-подразделения, которые работают над продуктами компании и взаимодействуют с заказчиками, говорят, что ИТ-блок, который его обслуживает, работает медленно, продукты выдает недостаточно качественные, в разработках часто случаются сбои. ИТ-департамент недоволен бизнесом потому, что бизнес не может четко сформулировать свои требования, меняет их по ходу реализации проекта, приводит дополнительных людей, у которых появляются новые требования. Это классический клубок противоречий в любой организации, которая занимается ИТ-разработками для бизнеса. Вот этот клубок противоречий нам и нужно было распутать.
С одной стороны, важно было сделать так, чтобы айтишникам было комфортно у нас работать, потому что в современном мире идет битва за таланты, и мы не можем себе позволить иметь плохой климат внутри организации. А с другой стороны, бизнесу должно быть комфортно, его цели должны выполняться, его выручка и прибыль должны расти. Такой была общая концепция.
При этом «Ростелеком» очень сильно отличается от других компаний на рынке в том числе разнообразием задач в технологическом плане. У нас очень большой ассортимент услуг, много разных направлений, часто очень далеких друг от друга. И в каждом направлении есть свой сложившийся рынок, свои конкуренты, заказчики, особенности регулирования – все разное. И мы поняли, что не можем идти обычным путем, который предполагает создание некой единой модели. В то же время мы вынуждены собирать все в экосистему, потому что одни и те же люди пользуются очень разными продуктами от «Ростелекома» – например, платным телевидением, госуслугами, интернетом. И хотя над ними работают разные команды, но мы не должны выглядеть лоскутным одеялом в восприятии наших клиентов – необходимо какое-то единообразие.
Как добавить в компанию уровень смысла
– С чего в таком случае надо начинать трансформацию?
– Вообще трансформация в сфере ИТ имеет свои особенности по сравнению с тем, что принято называть трансформацией бизнеса. В американских книжках семидесятых годов трансформацией, по сути, называлась замена одних процессов на другие через ряд проектов. То есть один механистический подход сменялся другим. В таких случаях, как правило, возникает сопротивление на уровне культуры компании, потому что люди не хотят менять привычки. В сфере ИТ давно (в 2001 году – ред.) появился манифест аgile-технологий. Потому что современный ИТ вышел на другой уровень – у нас появились постпроцессные организации. Суть agile-трансформации не в изменении одних процессов на другие. Необходимо в первую очередь менять культуру, а процессы, преобразующиеся по ходу во фреймворки, здесь вторичны.
– Когда вы говорите о культуре, какой круг практических вопросов в компании вы имеете в виду? Можно ли приземлить культуру на конкретные показатели эффективности?
– Хорошо, давайте я приземлю. Организация делится на несколько уровней управления. Есть уровень задач исполнителей – в зависимости от вида деятельности у нас есть для этого свои системы – например, Jira для задач развития и OTRS для поддержки. Второй уровень – уровень операционных моделей, на котором уже осуществляется управление процессами и проектами, из которых спускаются задачи на первый уровень. На этом же уровне работают гибкие фреймворки для команд – Scrum и Kanban, – которые позволяют координироваться и контролировать этапы работы. В целом эти два уровня организации описывают её как механистический аппарат, в котором люди фактически выполняют функцию биороботов: пришёл на работу, получил задачу, выполнил задачу, кто-то из фреймворков верхнего уровня эту задачу принял – без чувств, без эмоций. Мы добавили уровень смысла и подчинили ему все нижние уровни.
Какова роль этого уровня в жизни организации? На самом деле очень мало людей в компаниях, в том числе на уровне руководства, работают осмысленно. Я часто разговариваю с сотрудниками и вижу, что редко кто из них задается вопросом: почему я работаю именно на этой работе, а не на другой? И поэтому они не готовы найти причины и аргументы своего выбора профессии и работодателя. Та же проблема осмысленности есть и в большом ИТ. На уровне смысла мы как организация выбрали для себя цель, к которой можно стремиться, – быть для заказчиков лучшей ИТ-компанией, с которой они работали, работают и будут работать. Достижению этой цели подчинена и культурная, и процессная трансформация, которую мы проводим. Мы не ставим перед собой какой-то измеримый KPI, потому что ни один показатель не будет отражать полную картину мира.
Возьмем, например, скорость. Скорость – это, конечно, хорошо, но она не позволяет судить о том, приедем ли мы из пункта А в пункт Б. Мы сформулировали главную цель, и все остальные задачи ей оказались подчинены. Если у вас ничего не падает в продакшене, если вы работаете в срок, если ваши клиенты не жалуются, вы приближаетесь к тому, чтобы быть лучшими айтишниками. И так далее. Для нас это глобальная генеральная миссия, но у нас она более конкретна и предметна, чем это обычно бывает в организациях. С ней можно себя ассоциировать, ее можно декомпозировать на разные аспекты культурной трансформации.
Как получить уникальное решение на основе готовых
– Какие лучшие практики учитывали?
– К счастью, современный ИТ-мир очень открыт. Сложно понять со стороны, как работают, например, «Лукойл» или «Газпром», но, как работают современные ИТ-компании – Netflix, Facebook, Google - можно посмотреть и прочитать – это очень открытая информация.
Из практик мировых компаний, о которых читаем и с которыми общаемся, мы берём разные элементы, применяем их у нас, пробуем, что работает, что нет. Есть фреймворки – это такие отчужденные от компаний или привязанные к конкретным компания методологии, которые можно брать на вооружение. Например, Социократия, Холакратия, подходы Spotify и ING. Мы много с ними экспериментировали, но все они относятся к постпроцессному миру, в основе которого лежат культурологические изменения. Наша модель была отмечена Gartner потому, что она получилась уникальной и своеобразной. У нас есть несколько важных находок, решающие проблемы, которые не всем удается решить.
– Как получить уникальное решение, используя чужие шаблоны? Что именно оценили в Gartner?
– Все, что создается в мире, основано на уже существующих решениях. Уникальность возникает тогда, когда эти решения объединяются в новой комбинации, которая благодаря синергичности повышает их эффективность. Так и в нашем случае. Созданная на основе современных механизмов управления, Karma Frameworks интегрировала опробованные на практике разные, на первый взгляд, даже противоречивые подходы и придала им новый смысл, позволяющий гибко подстраиваться под очень широкий круг задач и заказчиков. Именно такую всеохватность и гибкость модели и оценили эксперты Gartner.
Как совместить удовлетворенность работника и клиента
– Как вы понимаете, что ваша модель дает результат?
– Очень просто. Есть две противоположные чаши весов, две оценки, которые я использую. Первая оценка – это удовлетворенность заказчика работой нашей организации. Мы работаем со всеми и даем всем себя оценивать. Вторая оценка – это какой у нас климат в коллективе, чувствуют ли люди, что он меняется к лучшему, становится ли людям работать комфортнее. Понятно, что эти две оценки друг другу противоречат. Можно надавить на айтишников, заставить их работать сверх нормы и поднять тем самым качество сервиса, но тогда неясно, сколько айтишники протянут. Можно сделать наоборот: расслабить айтишников, дать им большие зарплаты, но вряд ли мы тогда получим удовлетворенных клиентов. Я могу утверждать объективно, что проект дает хорошие результаты потому, что мы измеряем этот показатель, и у нас растет оценка пользователей.
Опрос проводит независимая функция, которая опрашивает наших сотрудников. По результатам первого квартала ИТ-блок «Ростелекома» получил от них оценку 9,1 по десятибалльной шкале, а сейчас этот показатель уже 9,2. Поверьте, это высокая оценка и значимый рост, учитывая особенности нашего наследия. У нас до сих пор некоторые сотрудники работают на компьютерах семи-десятилетней давности. И добиться того, чтобы они считали, что ИТ-блок их должным образом поддерживает, – для этого недостаточно просто работать в режиме выполнения задач. Поэтому у нас есть отдельная концепция «ИТ для людей», с помощью которой мы формируем эмоциональную сопричастность и ощущение заботы. Это единственное, что остается, потому что, к великому сожалению, мы не можем всем купить новую технику, которой можно было бы гордиться.
С другой стороны, мы достигаем неплохого показателя удовлетворенности сотрудников (eNPS). Мы задаем вопрос, готовы ли сотрудники порекомендовать работу в «Ростелекоме» своим друзьям, родственникам и так далее. По последним опросам, мы наконец превысили планку в 50 баллов. Этот показатель, понятно, может плавать из-за каких-то событий, но тренд просматривается положительный – и это тоже для нас значимый результат.
– А в предыдущие периоды, какие были показатели? Например, год назад.
– Это путь длинной не в год, а больше – три года. Тогда NPS у нас был примерно на уровне 20 баллов. А оценка ИТ, с которой мы начинали, была на уровне примерно 7 из 10.
– За счет чего получается расти по обоим направлениям, которые постоянно конфликтуют?
– Восстановлю логику эволюции сферы ИТ с момента возникновения. Когда наше направление только появились, айтишники применяли стандартные организационные процессы тех компаний, в которых они работали. Потом ИТ-мир пошел по пути стандартизации – и ИТ-специалисты стали, условно говоря, одинаковыми в разных организациях. Тем самым была достигнута более высокая эффективность внутри ИТ, но мы что-то потеряли в сфере подгонки под особенности организации. Но зато айтишник теперь мог перейти, например, из банка в нефтянку и вполне себе нормально работать.
Но и здесь мы достигли максимума эффективности – и идем дальше. Теперь идеология такая: мы будем достигать максимальной эффективности в каждой отдельной команде. Мы двигаемся по пути индивидуализации и используем плоскую самоуправляемую модель: научившись работать стандартно, мы идем в сторону адаптации каждой отдельной команды к тому бизнесу, которым она занимается.
Мы ориентируемся на спиральную динамику и опираемся на эту теорию в наших умозаключениях и построениях. Очень важно, что каждый следующий уровень управленческого подхода включает в себя предыдущий. То есть, когда на первом уровне появилась иерархичная модель, мы можем ее прекрасно использовать и на нынешнем этапе. Затем в схеме управления появились бизнес-партнеры – они есть и сегодня. Или например, кроссфункциональные команды, которые остались в новой концепции, но теперь называются кругами. То есть наш ИТ-блок делится на круги. И цель быть лучшей ИТ-организацией декомпозируется для каждого круга.
Команды, формирующие эти круги, тщательно следят за потребностями всех бизнес-подразделений компании: что от нас нужно бизнесу, чтобы эффективно развиваться? Это пока еще не задачи, а ожидания на уровне смыслов: новый продукт, повышение надежности какой-то системы, совершенствование сервиса и любые другие вопросы, решение которых зависит от ИТ-блока. Такой проактивный подход позволяет более качественно и точно формулировать задачу как на этапе старта проекта, так и в процессе его реализации. Эти ожидания сотрудники приносят в свои круги, где команды их оценивают и определяются с подходом, в рамках которого они будут работать с тем или иным заказчиком, а также могут ли они создать решение сами, или им нужна помощь других кругов. Хотя команды организованы по-разному и внутри у них выстроены различные механизмы работы с задачами, при взаимодействии с другими командами и кругами применяется единый фреймворк и к процессу можно подключать любое необходимое количество участников, которые легко самоорганизуются.
Как выглядит иерархия смыслов для айтишника
– Может показаться, что изменения на уровне смысла почти не задевают процессов. Что изменилось для сотрудника ИТ-блока компании?
– Главная метрика предназначения – ИТ-карма, которая складывается из следования ряду ценностей. Это своеобразная иерархия смыслов. Для нас самое главное, чтобы заказчик каждой отдельной группы считал, что это самая лучшая команда, с которой он сталкивался на рынке. В отдельных сегментах нас при этом сравнивают с очень сильными конкурентами и добиться такой оценки – это очень непростая задача.
На каких ценностях основан этот подход? Мы видим, что мир становится более эмоциональным – во всех сферах эмоций стало гораздо больше. В современном фреймворке это невозможно отключить. Именно поэтому главной нашей ценностью является отношение заказчика, эмоциональное восприятие работы с нами. Мы понимаем, что есть проекты, которые длятся по шесть месяцев, а результат достигается единомоментно – и потом про него все забывают. А шесть месяцев работы – это ведь шесть месяцев жизни всех, кто, участвует в проекте, включая заказчика, и за это время складывается впечатление о сотрудничестве. Поэтому мы теперь концентрируемся на этом не меньше, чем на результатах проекта.
Второй принцип – адаптивность. У нас всё очень разное, поэтому невозможно из одного центра управлять всеми айтишниками. Мы даём большие полномочия по самоорганизации каждой небольшой командой группе. Мы верим в то, что только они в состоянии разобраться, что вокруг происходит, и подобрать необходимые инструменты для решения задачи. Следующий принцип – релевантность. Мы не стремимся, чтобы все команды работали одинаково, а ожидаем, что они сами подберут наиболее целесообразный способ взаимодействия между собой внутри. Поэтому мы сочетаем команды, которые работают и по Scrum, и Kanban, и по другим методикам управления. Мы приходим к каждому заказчику, спрашиваем его о том, как он хотел бы работать и затем подстраиваем команду к его потребностям. Если мы понимаем, что заказчик находится на уровне процессных проектов, это значит, что ему не нужен Agile, - и мы работаем так, как ему удобно. Это позволяет говорить с заказчиком на его языке. Мы формируем для него задачи в соответствии с процессной моделью, предусмотренной для такого типа проектов. При этом подбирает подход сама команда, а не я им говорю, как работать.
Вторая команда работает с другим заказчиком, который не может дать точное техническое задание, постоянно вносит изменения. Поэтому наши сотрудники подбирают фреймворк, который позволяет работать именно в таком режиме. И за этими командами стоит операционный механизм, который обеспечивает взаимодействие по-разному работающих команд. В этом кардинальное отличие нашего решения – большим организациям обычно очень трудно интегрировать по-разному работающих айтишников.
Лучшая практика, которая наиболее часто встречается в этой сфере, называется «двухскоростной ИТ» – она позволяет разделять заказчиков всего на два вида. Мы же применяем гораздо большее количество разновидностей моделей работы. Обычно смыслом деятельности айтишника является хождение по процессу. Мы же оперируем смыслами – если заказчику нужно запустить новый продукт, мы сами определяем методологию, по которой его лучше запускать. Смысл заказчика для нас находится на более высоком уровне, чем методология работы.
